企业创新就是根据市场需求的发展趋势，为生产经营跟市场需求相适应的产品，而充分利用并不断优化自身资源与社会资源配置，从企业经营管理各个层面上进行的创造和革新。

1．制度创新

制度创新是指引入新的企业制度安排来代替原来的企业制度，以适应企业面临的新情况或新特点。制度创新的核心是产权制度创新，它涉及为调动经营者和员工的积极性而设计的一整套利益机制。只有先进的企业制度安排，才能调动各类人员的积极性，推动技术创新和管理创新的发展。

2．技术创新

技术创新是指一种新的生产方式的引入，这种新方法可以建立在一种新的科学发现的基础上，也可以是以获利为目的经营某种商品的新方法，还可以是工艺上的创新。新的生产方式，具体是指企业从投入品到产出品的整个物质生产过程中发生的“革命性”的变化，或称“突变”。这种突变与在循环流转中年复一年的同质流动或小步骤调整不同，既包括原材料、能源、设备、产品等硬件创新，也包括工艺程序设计、操作方法改进等软件创新。其中产品创新按新产品的创新和改进程度，可以分为全新新产品、换代新产品、改进新产品和仿造新产品；工艺创新则可以分为独立的工艺创新和伴随性的工艺创新。

3．管理创新

管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统的创新活动。它通过对企业的各种生产要素(人力、物力、技术)和各项职能(包括生产、市场等)在质和量上进行新的变化或组合安排，以创造出一种新的、更有效的资源整合范式。这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及新的目标制定等方面的细节管理。

企业创新的分类 季辉，冯开红主编.管理学原理.中国林业出版社,2007.8.

创新离不开创新主体，也就是创新者。广义上说，人人都是创新的主体。享誉政界、企业界的著名管理学家和培训师吴甘霖在他所著的《我们都是创新天才》一书中认为，每一个人都可以创新，每个人都可以成为创新者。但现代市场经济中，创新主体往往是企业或一些科研机构等，创新成了集体的劳动过程和成果。但我们看到，任何创新的源头都来自个人心目中萌发的创意。创新的功能就是能给创新者和社会带来福利收益。对于企业而言，创新可以带来利润的增加，带来市场占有率的增加，带来消费者的认可等。我们在“创新”一词前面加上一个词，几乎都能读得通，例如国家创新、企业创新、方法创新、理念创新等。企业是市场经济中创新的主体，对于企业而言，创新可以分为产品创新、技术创新、市场创新、营销创新、思维创新、管理创新(企业文化创新，组织与制度创新)等。

1．创造性

创新的创造性是指创新所进行的活动与以前所进行的活动相比，具有显著的进步，创新首先是创造性构思的结果。创新的创造性首先表现在其所应用的技术是以前未使用过的新技术和现有技术的改进技术，应用效果有明显提高；其次表现在创新过程中企业家对生产要素进行了新组合。从另一方面来说，创新的创造性体现在：一是新产品、新工艺上或是产品、工艺的显著变化上；二是组织机构、制度、管理方式上的变革。

2．风险性

创新活动涉及许多相关环节和众多影响因素，从而使得创新的结果呈现出不确定性。一个创新方案的提出和实施就是一种决策行为，凡是决策就不可避免地具有一定的风险性。同时创新特别是技术创新需要相当大的投入，这些投入能否顺利实现价值补偿，受到许多不确定因素的影响，既有技术本身的不确定性，也有来自市场、社会、政策的不确定性，这些众多的不确定性，也就意味着创新带有较大的风险。如美国的一份研究报告曾经断言，美国的每10个专利，只有1个能变成创新。企业新产品开发成功率也只有20％一30％。

3．高效益性

企业创新的目的是增加企业的经济效益和社会效益。由于创新具有高风险，而在经济活动中高风险与高收益是并存的，所以企业创新具有高效益性。通过创新来获取高额收益并使自己迅速壮大的最成功的例子就是微软公司。比尔·盖茨于1975年创办微软公司时，仅有3人，年收入仅为1．6万美元，但由于比尔·盖茨等人的不断创新，使得微软公司一跃成为风靡全球的巨型高科技公司，获得了巨大的经济利益，到1995年，其年收入高达60亿美元，所实现的利润比另外十大软件公司的利润总和还多。

4．系统性和综合性

企业是由多种要素构成的综合体，其生产经营过程是由多个环节构成的，企业创新涉及市场调查、预测、决策、研究开发、设计、安装、调试、管理、市场营销等一系列过程的系统活动。同时企业创新是由许多人共同参与、共同努力的结果，创新既需要企业家的冒险精神和组织管理能力，也需要科技人员的理论知识和技术，还需要创新活动具体执行者的密切配合，因此创新具有系统性和综合性。

5．时效性

创新的时效性首先表现在产品的替代过程中，由于消费者的偏好、变化或生产技术更新都会引起产品的更新换代。因此进行产品创新有时效性，其表现在不同创新类型的先后顺序上。由于一种新的市场需求总是首先表现为产品要求，因而，在创新初期，企业的创新活动主要是产品创新，其次为降低生产成本、改进品质、提高生产效率。在该阶段，企业就会集中精力进行工艺创新。当生产有一定规模后，企业的创新注意力逐步转移到市场营销的创新上，以提高市场占有率。在这些创新重点的不同时序上，还会伴随着必要的组织创新。

6．实用性

企业的创新需求必产生于当企业的内部或外部环境发生变化时，企业为适应环境的变化，通过创新将使企业适应新的环境，能够促进企业发展而进步。创新是为了发展进步，只有真正能够促使企业发展和进步的创新，才是真正意义上的创新。

有学者提出这样的观点：农业经济时代竞争的主要手段是圈地，谁占有土地，谁就是竞争的胜利者。工业经济时代竞争的主要手段是圈钱，谁占有更多的资本，谁就会享有市场的主动权。知识经济时代竞争的主要手段是圈人，谁掌握能为企业战略目标服务的人才队伍，谁就具有核心竞争力。企业进行创新，直接目标是在市场竞争中获得生存与发展，而企业的竞争实质上是人才的竞争。企业如何选才、留才、用才，是有效提高核心竞争力的关键。人力资源管理(HRM)是一种管理员工关系的战略方法，它强调开发人的潜力对获取持续竞争优势至关重要，通过结合各种员工政策、活动和实践获得这种优势。

面对信息化形势，现代企业所需人才要具有如下素质：

一是基本的管理知识，了解企业当前的管理重点和管理思路，能够对企业目前的管理问题进行深入分析。

二是基本的信息技术知识。懂得信息技术基本常识和信息技术的发展趋势，保证企业的信息化建设符合发展潮流。

三是全面的业务知识，对企业内部的流程和制度全面掌握，并且了解业务开展过程。 四是良好的综合技能，包括团队合作、组织沟通、解决问题、演示汇报等技能。

主要包括：

(一)意外的机遇

意外的成功或失败，意外的偶然事件都可以成为现代企业创新的机会，重要的是人们是否善于抓住机会，机会只青睐有准备的头脑。如三峡库区的一些企业利用搬迁的机遇，搞合资、转项目、上新产品等，使企业焕发了新的活力。

(二)生产或管理的技术变化

技术的变化可能带来生产方法、生产设备、原材料、产品和管理方法的变化。如计算机网络的出现，给贸易方式带来的创新——电子商务。

(三)人口情况的变化

人口是市场的重要因素，它的变动既能为某些企业带来市场机会，也能使它们失去市场机会。如老年化社会的来临就可能给一些现代企业带来特殊的机遇。

(四)宏观经济环境的变化

迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。

(五)观念的转变文化

与价值观念的变化可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。如身体保健方面观念的变化为现代企业创新提供了许多机会。

(六)现实存在的不协调现象

如生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种卡壳环节，既可能是某种材料的质地不够理想，且始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，还可能是某种分配政策的不合理。

(七)实际工作提出的需要

这种需要往往提供现代企业创新机会，如某些现代企业原来环保不能达标，在客观情况的要求下，采用新的生产方法等，可能就达标了。

企业创新的实质是一种辩证的否定或扬弃，在原有竞争优势的基础上拓展新的竞争优势。通过自我创新，破坏现有市场状态，构建一系列新的竞争优势，从而整合为基于企业整体发展的持续竞争优势。企业创新过程由远见、资源和方式三个基本要素或步骤构成(如图所示)。

第一，远见。企业的创新要么重新启动竞争优势循环，要么开辟新的“无人区”。但是创新的成功必须立足于合理的远见，并选择可行的突破口。远见其实就是发现和把握消费者需要而没有察觉的机会。为了在长期的市场竞争中能够立于不败之地，企业就不能只是满足其当前的消费者，还应该争取未来的消费者。企业不仅应该考虑其当前的市场竞争，而且更应具有先见之明，预期未来的市场状态。合理的远见主要来源于以下几个方面：对既有市场和产品观念的摆脱；对价格与功能的突破；对产业常规的改变；对多个领域的整合；对其他产业的学习和参考；对消费者导向的超越。

第二，资源。在动态环境中，所有的竞争优势都是暂时的。企业要想在复杂、动荡环境中获取基于企业整体发展的持续竞争优势，就必须迅速从一种竞争优势转移到另一种竞争优势，也就是说要求快速反应。由此就不仅要求企业经营流程的缩短，更要求其组织能力的高度动态化和适应性，以赶在竞争对手之前把握和利用动荡环境提供的商机。但是，出奇制胜要求有扎实的基础。这种基础要么来自于多年的潜心开发和积累，要么来自于既有资源应用能力的扩展。

第三，方式。在复杂、动荡环境中，企业只具备卓越的远见和较丰富的战略资源还不能保证企业不断获得新的竞争优势。因为企业的远见和资源需要通过合适的实施方式才能实现其目的。在动荡环境中，立足于远见和资源，企业主要通过两种方式影响未来的市场走势和创造新的竞争优势。这两种方式就是改变竞争规则或一连串行动。改变竞争规则可以在市场上或产业中制造突发性或中断性行为，改变竞争的场地，使竞争对手陷于被动局面甚至是困境，一连串行动能够打破市场的均势，开启创造竞争优势的商机。

管理者不仅要对自己的工作进行创新，而且更要为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织现代企业内部的创新。其组织现代企业创新活动的主要方式为：

(1)管理者应该积极支持下属在工作中的创新行为管理者要创造促进现代企业创新的组织氛围，应该积极支持、下属在工作中的创新行为，大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。

(2)制定有弹性的计划创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，现代企业创新要求组织的计划必须具有弹性。创新需要思考，思考需要时间，为了使人们有时问去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。

(3)建立合理的奖酬制度要激发个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖酬制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要。但如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正的评价和合理的奖酬，则继续创新的动力就会渐渐失去。

一、重视战略管理

战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，特别是我国加人WTO后所面对的世界跨国公司的挑战，企业管理是以生产为导向的封闭型、被动型、粗放型的企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球；另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值、竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值，应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，避开变化了的顾客价值；不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代晶的威胁。企业必须以不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性进展，使自己永远走在前列。

二、构造“企业生态”

企业生态是指企业生存和发展的和谐环境。美国著名管理大师彼得·德鲁克说过：企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间的生存与发展一样，它们均是一种“生态关系”。面对经济全球化、信息化、知识经济兴起以及加入WTO所带来的企业经营环境的剧烈变化，市场意识和对环境的敏感性，改变传统的把“自我”与企业必须具备市场“环境”完全割裂的意识，确立“共生”的意识，形成和谐的“企业生态”。构建“企业生态”首先是开展协同竞争。由于经济全球化发展趋势的增强，面对日益激烈和复杂的竞争环境，企业必须超脱传统竞争模式，以合作代替对抗，在竞争中合作，在合作中竞争，通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势，即实现“双赢”。协同竞争的关键是选择合作伙伴。选择合作伙伴的原则又包括：创造利益的潜力；趋同价值观；创设有利的合作环境；实现伙伴关系的目标与企业自身目标的一致性。其次是开展绿色经营。面对可持续发展和国际绿色贸易壁垒的挑战，顺应世界绿色浪潮的大趋势，企业必须改变只顾自身经济利益而忽视对社会和环境可能产生影响的狭隘发展模式，实现经营绿色化，建立绿色企业。这就要求企业不仅要承担起促进经济发展的责任，而且要担负起推动社会发展和生态发展的责任。绿色经营的措施包括：研究、掌握国际环保法规，加强环境认证和管理；积极申请和取得环境标志认证；开展清洁生产，开发绿色产品；积极利用WTO的争端解决机制，维护自己的合法利益。

三、调整组织结构

组织结构是实现企业经营战略的保证。我国目前组织结构的特点是严格的层次关系，固定的职责，高度的正规化模式，正式的沟通渠道，集权化的决策，以及管理环节多，管理成本高，企业效率低等。由于科学技术的飞速发展和市场的瞬息万变，使得企业的运转节奏大大加快，要求企业保持高度的机动灵活性，而国际互联网和企业内部网的广泛应用，又使得传统的组织结构难以适应时代的要求。为此，必须调整和创新组织结构。调整组织结构的目标，一是扁平化，即通过破除传统的自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率。二是柔性化，即通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力。三是虚拟化，即通过通讯网络技术，把实现企业目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起，组成动态的内部资源利用综合体，在组织上突破有形的界限，并利用一定的外部资源实现企业目标。调整组织结构的理想目标是建立学习型组织。面对知识经济时代不仅仅是获得知识和信息，更重要的是它高度重视建立全体人员衷心共有的目标、价值观和经营使命。

四、建立人本文化

在21世纪这样的知识经济时代或战略竞争时代，人力资本将逐步取代金融资本而成为战略资源。知识经济的竞争，最终将是人才的竞争。同时，我国加入WTO将会强化对国内优秀人才的争夺，外国资本和跨国公司进入中国市场后对各类人才不拘一格的争夺将会成为我国企业能否生存的最大威胁。因此，必须改变传统的以物为本的企业文化，建立以人为本的企业文化。建立人本文化，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性积极性。其次是重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质；重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积极性和创造性；重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。

五、强化知识管理

在工业社会，核心资源是资本。在知识经济时代，知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源，知识将成为社会经济发展的关键因素。面对知识经济的挑战，企业创新必须重视资源的开发与利用，因此，必须强化知识管理。强化知识管理首先要把技术知识视为一种商品，进行知识运作，也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润，在市场上通过知识产权的交易，实现知识价值增值。其次要善于运用全球信息网，不断获取世界范围内的新知识、新信息，进行知识的积累、知识的优化组合与创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展。再次要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。因为人是知识的载体，知识管理的实质在于开发人才。最后要设立知识主管业务，其主要职责是引导员工共同分享知识，鼓励员工把信息与他们的认识和能力结合起来，以创造新的知识。

六、培育职业化的企业家队伍

创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守成规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。在这方面，我们应借鉴发达国家的经验，结合我国国情，在责、权、利一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上，引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，通过市场机制合理配置。国家也要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者职业化。

七、加快制度创新，以制度创新促进管理创新

管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成相互保证的关系。制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题，也就是说，通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业创新提供良好的基础，增加推动力。因此企业创新必须深化企业改革，建立现代企业制度。

在本节中，选择了四个我国通信企业创新的案例进行介绍分析，以反映一些中国通信企业创新的成功与不足之处。

一、GSM移动电话

1993年，中国联通公司成立之后，确定了在国内建设GSM数字蜂窝电话网络的决策。这一决策对整个中国移动电话业务的发展起到了决定性的作用。

当时，中国电信的模拟移动电话还未大规模打开市场，移动电话属于高档通信产品，利润空间很大，联通公司以该业务作为竞争的突破口当然是最合理的选择。面对移动电话业务初步显露的市场需求，联通公司必须快速地推出自己的更高质量的移动通信服务，才能最大限度地抢占市场，为了能够尽快地进人市场，在CD—MA和GSM的技术选择问题上，联通公司经过谨慎的论证后选择了后者。因为CDMA虽然技术上的发展前景较好，但当时的CD—MA系统还不成熟，性能不稳定，不能满足市场推广的需要，如果继续等待CDMA，可能会失去稍纵即逝的发展机遇，因此立即选择已经成熟的、在欧洲市场已经获得大规模商用的GSM技术是一个明智的选择。而联通的决定也促使中国电信放弃了选择CDMA技术进行2G创新的初衷，立刻上马GSM，可以推断，如果当时中国电信仍然等待观望，那么现在联通在国内移动市场的份额一定不仅仅是现在的20％。随后的移动电话业务的大发展，可以说是中国联通和中国电信(拆分后为中国移动)共同创新的结果。

这是中国通信企业的重大创新项目之一，它首次在一个重要的业务领域引发了全国性的竞争，标志着我国通信企业以竞争为导向、市场为导向观念的初步形成，并为我国通信企业选择正确的创新时机和技术积累了成功的经验。

二、如意通与神州行

如意通与神州行是中国联通和中国移动1999年相继推出的智能网预付费业务的品牌名称。预付费业务在1998年成为国际市场最成功的业务之一，这引起了我国通信企业的关注。同时由于国内通信市场上移动电话业务竞争一直相当激烈，价格竞争始终都是最主要的手段，这实际上并不利于通信企业的长远发展，因此通信企业急需引入新的服务方式来吸引用户，采用一种更为合理的方式来扩大市场，预付费业务无疑满足了这一要求。1999年，中国联通在北京、上海、广东等省首先推出了如意通，而中国移动随后在全国150个城市开放了可充值漫游的神州行业务，预付费用户的增长非常迅猛，曾一度出现神州行卡脱销的局面，到2000年末全国移动电话预付费用户达到了1700万。

预付费业务采用的是无月租费、通话费0．60元／33钟的资费结构，对于每月手机使用量较少的用户，采用预付费业务更为合理，而每月通话时间超过250分钟时，则仍是签约用户更划算。因此，预付费业务本身的目标市场就是低端用户，大多数神州行用户的月通话费都不超过100元。而企业提供预付费业务却需要增加新的智能网设备，因此现阶段平均每个神州行用户的成本较签约用户为高。这样来看，是否预付费业务只是一种低价值的业务呢?不然，用户数量的增加对于企业会带来更多的利益，从短期来看，它有助于提高网络的利用率，降低实际的单位成本；从长期来看，它为企业赢得了大量的用户资源，而用户的使用量只会增加，不会减少，其潜在的价值是不可估量的。

如意通与神州行之所以成功，关键是抓住了潜力巨大的用户市场。近几年，手机价格迅速下降，成为促进移动电话业务增长的重要原因。但是高额的入网费和月租费仍使大批的消费者对其望而却步，消费者首先考虑的仍是价格因素，希望能以较低的费用使用该业务。预付费业务很好地满足了他们的要求。使他们在需求较低时就有条件和能力使用该业务，可以说是提前开发了潜在的市场，可以预见，预付费业务在今后扩展移动电话市场的过程中仍将发挥巨大的作用、

三、201校园电话卡

对于很多电话用户来说，可能201电话是一个陌生的名词，但对于大专院校的学生来说却已是不可或缺的生活必需品了。

201电话卡体现了一种预付卡集群用户的概念，开办201电话卡的多是学校、医院、军队这类单位，用户群体具有相对的流动性，数量大，需求量大，而且要求电话呼人和呼出都很方便。简单的公用电话翠然不能满足方便性的要求，而且由于人员居住的复杂性，安装普通的家庭电话很难解决计费问题。正是在认识到这些特定市场的需求潜力、了解到实际难点后，中国电信针对市场的集中性提出统一安装电话终端，采用预付费卡的形式，创造出了201电话卡业务。这是与一般的电话卡业务显著不同的地方，也就是首先要解决话机终端的问题。

1997年，天津电信率先在天津大学、南开大学所有的学生宿舍等安装了201电话并发行了201电话卡，随后这一业务迅速在全国普及，特别在各大院校成功地解决了学生打电话难的问题。

从技术上来讲，201电话与智能网电话卡业务没有本质的区别，但它是中国电信根据特殊市场的特殊要求而创造的新业务。大学校园的信息密集度非常高，是一个电话业务的高端市场。在201电话推出之前，一方面学生打电话非常困难，另一方面中国电信城市电话业务增长缓慢，201电话运用了市场细分的方法，成功地开发了这一潜力巨大的电话业务市场，为中国电信带来了长期的大量的业务收入。这种考察市场的特殊性，寻找市场中尚未满足的需求的方式，是今后通信企业创新、实现服务差别化的重要方向。

四、WAP

2000年，WAP是通信技术热点中的热点，对于WAP业务的预测和报道都是非常乐观的。人们相信，以我国6000万的移动电话用户和]700万的网民，以及发展迅速的WAP手机，WAP业务已经具备了用户基础。在中国移动决定开办WAP业务之前，也曾对WAP用户进行了预测，得出了到2000年底，WAP用户数将达到10万人的结论。但事实是，经过了一年多的发展，到2001年上半年，WAP用户数还不到2万人。

WAP业务发展不尽如人意的原因是多方面的，总的来说是技术和市场两方面都不成熟。WAP提供的是手机上网服务，那么它首先必须回答一个问题：用户为什么要用手机上网?CCNIC的中国互联网发展状况统计报告指出，我国网民最常用的Intemet网络服务依次为：电子信箱，搜索引擎，软件上传或下载，各类信息查询，网上聊天．新闻组，BBS，网络寻呼，个人主页，网上游戏娱乐，网上炒股，网上购物或商务活动，以及网络电话等。由于WAP受到无线频带的限制，速率较低(仅有9．6kbit／s)，手机终端屏幕小，存储容量有限，输入不方便，费用也偏高，与汁算机终端相比，手机上网具有先天不足，因此以上这些网络应用显然不可能全部移植到手机上来，只有那些用户希望随时得到而且清晰简洁的信息才适合于WAP，这样移动商务似乎是比较有前途的应用，然而国内的电子商务环境还没有成熟，相关的支撑体系以及相应的法律都不健全，电子商务的发展受到了阻碍，移动电子商务自然也随之搁浅。于是就造成了WAP开通之后，几乎没有提供什么具有现实意义的应用，也就出现了不知道用WAP来做什么的尴尬局面。因此，可以说WAP本身技术的不成熟限制了需求空间，而我国这一需求空间尚未形成，在已经使用WAP手机的用户中，许多都是追求潮流的年轻人，并没有真正期望通过WAP来获得所需要的信息，WAP的实际使用量非常小，而大多数的消费者则采取了冷静的观望态度。

中国移动对WAP由热到冷的过程也进行了分析，总结了WAP失败的原因，目前一方面通过采用针对GSM网络的GPRS、(G)EDGE等技术提高WAP的速率，从技术上解决WAP的先天不足；另一方面积极开发适合WAP的应用，使用户从WAP业务能够获得所需要的价值。这两方面的努力首先在一些发达城市中进行，以期逐步地培育WAP市场。这表明，对于WAP业务，甚至整个3G业务，中国移动已经由盲目发展转变为谨慎冷静地考察分析市场并寻找市场机会。应该说WAP带来的经验和教训，对于今后我国通信企业的创新尝试是非常有益的。

五、案例总结

选择的四个案例中，有大规模、高投入的重大创新，也有小规模的辅助创新；有依靠引进的模仿创新，也有针对特殊市场的自主创新，但这几个案例都集中反映出了创新经济属性，强调了市场需求对创新成功的关键作用。研究市场、发现需求一直是我国通信企业的薄弱环节，在20世纪80年代和90年代，我国通信大发展时期，大量未被满足的市场需求保证了我国通信企业所进行的大量模仿创新都获得了很大的成功。但是在现阶段，对于层出不穷的新业务，市场的需求是不确定的，要求我国的通信企业必须增强研究市场的能力，准确地发现市场机会，防止盲目的引进和模仿，才能确保创新的成功，使企业的资源获得充分有效的利用。