一般认为，竞争优势主要来自四个方面：一是产品成本和质量；二是企业拥有的特殊资产和专门知识；三是通过设置障碍来阻止竞争对手进入；四是借助更多的资源或者更大的投入在市场上挤垮竞争对手。

在传统的竞争环境下，这些优势一旦建立，可能维持几十年而不会发生变化，当企业从一个阶梯向另一个更高的阶梯移动时，所需的时间可能是几十年甚至更长。换句话说，环境是相对稳定的，领先企业的目标是维持自己的竞争优势和建立一种平衡，非领先企业满足于现有地位和珍惜领先企业“赐予”的生存机会。在这种情况下，竞争是平和的。

然而，在超竞争(过度竞争)环境下，却不可能长期地维持这种平衡，成功的企业需要通过适当的战略和行为去获得暂时的优势，同时通过打破市场均衡来破坏竞争对手的优势。在超竞争环境下，一个企业能否成功取决于其能否快速地从一种优势转向另一种优势，如果行业中的某一个企业快速地移向更高的阶梯，其他企业必须随之而上。领先企业越来越快地向上一阶移动，而非领先企业也不满足于它们的现状，即使领先企业是宽容的，并不想挤垮它们。在这种情况下，即使一个小企业有时也能驱动整个行业向上升级。这种超竞争性企业迫使其他公司或者背水一战，或者被竞争淘汰。可见，竞争优势的获取和保持需要企业不懈为之努力。

1、成本领先战略（Cost Leadership）

2、差异化战略（Differentiation）

3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 - 聚焦集中战略（Focus）

竞争优势第一战略： 成本领先（低成本优势）

• 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。

• 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。

• 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。

• 价格领导优势往往通过经济规模来实现。

竞争优势第二战略： 差异化

• 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。

• 差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的情况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。

• 可以实现差异化的领域有： 产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。

竞争优势第三战略： 聚焦集中

• 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。

• 两个变形： 集中成本和集中差异化。

• 力争中游
  • 对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。
  • 只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。
  • 企业选择余地很小。
  • 对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。 他们必须寻找新的聚焦对象， 而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。