虚拟化经营源自于“虚拟企业”的概念。1991年美国学者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。

虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的。虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。

一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用， 企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。所以虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。从企业价值链和供应链的角度考察，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。

虚拟化经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步等运动鞋公司根本就没有自己的工厂，而国内所能见到的多数进口电器也都是以这种方式进行经营和生产。正是因为国外虚拟企业将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，并把它转移到劳动力成本较低的我国来做，所以才有深圳和珠江三角洲的发展。实际上，许多香港的名牌服装都是由内地的一些厂家生产的。

虚拟化经营基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。

虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：

虚拟生产。企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。当初TCL 准备进入彩电生产领域时，规模与实力都只能算是个正在成长的中小企业。但它瞅准了大屏幕彩电这一切入点，并相信自己专业、灵活的管理技巧及广泛的市场网络 能够创立TCL强大的品牌知名度和市场占有率。没有资金购买厂房、生产线，他们果断地将产品委托长城电子公司生产。TCL在产品设计中灵活运用价值工程原理，大胆取消了彩电中的国内无用的国际线路设计和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，将国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术作为主攻方 向，同时精耕细作销售网络和品牌经营。如今TCL已经成为知名的家电企业。

虚拟营销。这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。比如青岛啤酒公司在美国的销售就完全借助一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络 打出了企业及品牌的知名度。

战略联盟。这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟 ，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。

虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。

不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。

动因之一：提高企业的市场应变能力。随着产品的技术含量越来越高，更新速度越来越快，单靠一个企 业自身的力量想以最快的速度推出符合市场要求的产品越来越难，而且还会出现成本费用高等更深层的困难和矛盾。企业虚拟化经营，便是程度不同地借助其它企业 的力量，在更大范围内进行资源的优化配置组合，借助其它企业的优势功能，提高其产品的综合市场竞争能力，在与不同企业不同类型的合作中，能够形成不同要素 （功能）的不同类型的组合形式，迅速形成多种变化的生产能力，在合作中形成更强更灵活的市场应变能力和综合竞争力。

动因之二：分担风险并获得规模经济和范围经济。通过企业虚拟经营中建立的各种合作关系，避免单独企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降 低风险（既能提高技术研发的成功率，又能使风险在合作伙伴中分摊）。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求， 以实现最大的规模和范围经济，从而能使以单位成本为基础的综合竞争力在全球竞争中赢得优势。企业虚拟化经营的功能分工与协作是实现规模经济和产生范围经济 效果的重要经营方式和途径。

动因之三：防止过度竞争，变单赢为双赢。随着大企业市场渗透力的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终 会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业之间继续展开恶性竞争，不仅会降低各自的盈利能力和水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业在将来的 竞争能力和地位，避免诸如在竞争、成本、价格等方面引起矛盾和纠纷，企业间通过虚拟化经营的某种合作方式，如建立企业间的战略联盟，变竞争对手为合作伙 伴，可加强合作，理顺市场，形成竞争有序的市场环境，使双方均受益，并维护消费者的长远利益。

动因之四：打破地区封锁与非关税壁垒。各种形式的跨地区、跨国界的合作，将会有助于企业的产品以多种属性的身份进入某一市场（特别是双方均属虚拟化组织经营程度较大的企业，其产品便为双方共有），变外 来产品为自产产品，变防范对象为受保护的对象，从而可以程度不同地打破或削弱地方保护及非关税壁垒对企业正常发展的影响。

1.产品与服务的虚拟化。

按客户形成的发展阶段将产品与服务的虚拟化进程分三个阶段：

(1)产品与服务远程感受阶段。产品与服务虚拟化初级阶段的目标是使客户可以远程地访问到企业并虚拟地感受产品，所谓“远程”泛指非接触(non-arm)状况，如通过电视直销宣传、电话寻呼和网上浏览等手段。“虚拟”地感受是指非直接现场接触，非面对面地感受。

同时在时间上，全球化不同时区的客户可以24小时访问到产品与服务。

(2)产品与服务的定制阶段。中级阶段虚拟化的目标是为客户定制产品与服务。首先，产品与服务定制化要求整个任务可以分解为相互独立的模块，使得公司可以按照用户的需求从不同的来源(蓄水池)中选择所需模块，而这些模块应当是可重用的。在汽车制造业中，这种产品生产组织方式很流行，它可以在降低成本和根据用户需求组装汽车使用户更满意这两个方面作出平衡。其次，为用户提供一个虚拟的空间，使其有手段提出自己对产品与服务的需求。通过这一渠道直接搜集用户信息，而不是仅仅听从几个专家的意见。第三，形成为客户定制产品与服务的组织。这一组织与以往组织过程不同，它是以定制产品与服务为龙头由外向内的形成组织。

(3)产品与服务的电子客户群体的形成阶段。高级阶段为形成客户群体阶段。形成“电子(虚拟)客户群体”。

某些客户群体忠实于品牌，如Harley Davids 0n的网站(www．hafleydavison．corn)可以为这一群体提供场所使业主与客户共享一个空间。这一群体可以跨时空、跨组织地聚集在这一空间。

2．所需资源虚拟化。

通过供应商和外包网络资源来获得互补的能力是有关虚拟组织论述的一大特色。正如DELL所说：大量外部临时(part—time)销售与服务工程师在替DELLI作，可当你问用户是谁在为你服务时，回答是：DELL人。这就是虚拟资源集成的效果。资源虚拟化问题也有三个阶段：

(1)所需资源的模块化来源。资源虚拟化初级阶段的问题是确定所需资源的模块化来源问题，即哪些资源从外部获得，哪些资源由内部产生。

如何获取关键性的资源，与工业经济时代不同，信息时代公司致力于创造和利用知识(智能)资产和无形资产，而将有形的、实物资产则通过复杂的业务网络获得。NSC(National Semi conductor)第十三大芯片制造商由于其在后勤管理和物流运作上的低效导致其将整个后勤运作交由专业的快递公司FedEx去运作，结果使其产品从工厂到客户的平均时间保持在4天，而分销成本下降了27％。把自己做不好的任务交给外部有优势的公司去完成是这一方式的核心。同时，由外部资源完成的不仅仅是一些辅助性的任务，也可以是一些关键性的任务。这是当前虚拟集成实践的一个新特点。

但是在资源外部化的过程中，如何既利用外部资源又不丧失竞争优势是企业主管必须慎重考虑的问题。企业竞争的根本是其核心能力，自己完成还是由外部资源完成取决于技术创新的形式。系统创新技术是其核心能力所在，必须由自己完成。资源不但不能分散，而且必须集成。而自由创新则可以分散。IBM成也“虚拟”，败也“虚拟”，而Microsoft与Intel立于不败之地是由于他们紧紧地抓住了核心的制造技术，绝不扩散。

(2)按产品与服务的逻辑流程组织资源。资源虚拟化中级阶段的问题是如何依照业务流程使外部资源与内部资源完美无缺地结合。这涉及供应商与分包商的关系问题。这一问题在工业经济时代通过纵向一体化设计得以解决，但对资源外向型的虚拟化经营模式中却是挑战。处理得当可由此获益。FedEX电子商务，运送全球制造商的产品到全球的客户。在新的模型中，虚拟订单过程，从获得定单到处理定单，包括安排运送，处理客户问题，提供运送状态查询。其目标是电子商务与后勤运作结合，称“网上飞机”。这是不同资源模块(企业)按业务流程的逻辑完美无缺的有效的结合，产生了优势互补的效果，特点是利用了lT技术。假如不借助互联网，FedEx电子商务做不到这么好。随着过程变得更加标准以及市场稳定的参与者的成熟，许多企业将认识到业务流程外部化的至关重要性。

(3)资源一体化。资源虚拟化高级阶段的问题是建立以自己为核心的资源网络。如何在资源网络中占据有利位置问题(主动的指挥地位)是对企业管理者的挑战。DELL、AMAZON、NIKE和CISCO都成功地处理了这一问题，他们牢牢地控制着资源网的指挥权。企业是能力互补的动态网络的一部分。企业不仅仅是产品和过程的集合，而且是关系和能力的集合。每一个组织在资源网络中地位既清晰又模糊，在广义的资源网中处于领导地位是获得竞争优势的需要。

3．知识的虚拟化问题。

这主要是指在不失去自身对业务过程的控制的前提下如何获取、利用并管理外部的知识专家知识。通常将知识分为两类，一类为典籍知识，一类为隐晦的不能言传的知识。专家知识即为后一种，它包含智力、经验以及对知识进行综合与创造。本文所说的知识主要指后一种。知识的虚拟化可分为三个层面：

(1)本企业知识获取与利用虚拟化，即如何利用现代IT技术手段，使本企业的知识获取与利用虚拟化问题。

HP产品遍及全球，为了从不同的用户处获得复杂的产品应用知识，HP开发了一套援例推理工具(Case-basedreasoning)以获取技术服务的知识。这一系统利用智能技术使得跨时空的关于产品的知识汇集在HP公司里。这一策略的采用使HP的分布式服务更为有效：平均呼叫时间下降了2／3，而每次呼叫成本下降了50％。航空公司使用专家系统在全球范围内利用网络预定机票，提高了其市场份额。上述两个例子是企业在全球分散式过程中获取和扩大知识的典范。

(2)跨组织边界的知识获取和利用。企业与掌握专业知识的外部专家跨时空的、跨组织的合作越来越频繁，由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得在必须现场解决问题等对时效性要求较高的问题有可能借助远在千里之外的外部专家帮助来完成。

BP(石油钻井)公司将其在北海的钻井平台的故障由钻头上微型摄像机摄下，然后通过卫星传送给5000公里以外的外部钻探专家，从而获得技术支持。公司除留用少数核心专家外，其他均靠外部专家。

(3)跨组织边界不同的知识主体一体化。在跨组织边界非正式知识群体(专家群体)一体化阶段。来自于多个组织的不同专家为公司工作，如何识别他们的贡献和对他们进行激励对现行虚拟组织的CEO来说是个挑战。

企业要想较好地实施虚拟化经营方式，需要在经营观念上进行多方面的创新。

首先要克服“万事不求人”、“我要说了算”等陈旧思想。目前这些思想观念在我国很多企业的“掌门人”中还很有市场，这是横在我国企业进行合作面前观念上的很大障碍。企业间的合作，说到底是企业家的合作，企业家一定要树立既会竞争更善合作的新理念。

其次要有共赢的理念。企业虚拟化经营，实际上是进行企业运作功能的分工与合作，首先要分工，分工就意味着舍弃，就意味着损失，但这个损失可以通过以后的 合作得以弥补并有更大的回报（这是虚拟经营的经济基础）。自己挣自己最擅长挣的钱，将那些自己并不擅长挣的钱，让那些更擅长挣该钱的企业去挣。

再次要有功能交换市场理念。功能交换市场对于企业进行虚拟化经营来说是一种新的市场概念。对于进行虚拟化经营的各企业来讲，通过合作可以掌握业务项目所 需要的所有功能的使用权，进行完整的经营活动，生产出最终产品市场所需要的产品和服务。这一过程的本质便是各企业之间功能交换的过程，因为这一过程是通过 经济手段来实现的、有偿的，显然此时企业的功能便是这个市场中的交换对象，即商品，所以我们称这是一种企业功能的交换市场。对于这一新的市场，企业要尽快 认识它，熟悉它，掌握开拓该市场的规律，赢得市场的先机。

最后要有将虚拟化经营视为企业长期运作的经营形式的理念。虽然虚拟企业成为我国企业 组织模式的主流还为时过早，但实体企业的虚拟化经营却已经在我国有了多种形式的存在和发展，特别是在一些高新技术领域的企业，如IT业，各种合作组织尤其是战略联盟近年来如雨后春笋般蓬勃发展。但很多企业并没把虚拟经营当作企业长期发展的重大战略去实施，而仅是作为权宜之计，以解决目前企业经营中某些能力 不足的缺陷。这样很容易在遇到利益矛盾时，各方不能以大局为重，往往会形成“一锤子买卖”，使合作、虚拟经营受到损害。

由于多方面的原因，特别是企业虚拟经营组织上的 不稳定和管理上的复杂性，以致在实际操作中存在或可能出现一些问题，对此，我们必须要有清醒的认识，尽可能趋利避害。因此，企业要想在实施虚拟经营战略中 取得真正意义上的成效，应当注意下面几个方面的问题：

第一、看到参与虚拟化经营体各方利益目标的差异性。各企业在虚拟经营合作中，尽管有着共同的利益，尤其是虚拟化程度较高的合作方式，相互间有相同的战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突，这种现象会消弱虚拟化经营方式的生命力。在这个方面参与虚拟经营的企业 必须有足够的重视。

第二、要防止核心技术优势的流失。参与虚拟经营的有关各方，互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势。但随着时间推 移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用，形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体 而单独经营，以取得更大利益的情况。

第三、要尽力避免企业文化的冲突。企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它 有鲜明的个性。企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突，最 后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。

第四、要摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。现在我国有一些企业专业化协作水平低，同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。而且， 还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象时常发生，使得地区 部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营的要求相悖的。

第五、要注重人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业如果没有很强的统率能力和 协调能力，就很难保证产品及服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，对企业应变能力、调控能力、整合能力、 创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此，虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。

目前我国企业面临着必须尽快完成产品结构调整和产业重组的艰巨任务。由于国民经济的资产规模 已经很大，依靠增量投入改善结构已经很难，对于资源有限的中小企业而言，采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线是不现实的，操作成本和风险成本以及 应变成本都会很高。同时我国许多企业由于各种原因存在开工不足的问题，大量机器设备处于闲置状态，如饮料业，全国有近7000家生产厂家，近三分之一闲置或开工不足。这就为虚拟经营、构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。

珠海天年高科技国际企业公司，研制出了功能保健纺织品“天年素”，取得“微元生化纤维”技术国家专利。但由于自身的实力限制，尚无能力形成规模经营和迅 速扩张，企业充分利用社会纺织行业闲置生产能力较多，很多企业综合成本低廉的特点，将最大份额的生产部分让利外做，迅速在各地开辟了17个生产加工基地， 自己仅控制含技术专利的原料加工合成工序。生产部门的虚拟化使企业高度凝练和相对超脱，眼光紧盯信息流、科研开发和市场网络的建立完善与扩张，使有限的资源得以最大限度地发挥与利用。

1．树立全新的企业经营理念。

我国大多数中小企业在经营观念上存在目光短浅、思路狭窄等问题，成为影响企业发展战略的主要因素。要想利用虚拟化这一新的组织方式就要树立全新的企业经营理念。虚拟企业的经营是超常规的经营模式，企业进行虚拟经营就要塑造面向知识经济时代的全新的理念，使有关人员切实理解，坚持虚拟企业的战略和精神。首先，树立“以顾客为中心”的经营观念，即改变传统大批量、定制化模式下，企业以低成本、高质量为中心的经营理念，主动分析市场需求，从用户立场出发，以顾客为经营中心，整合多个伙伴企业的资源，围绕客户这个中心服务。要善于找准客户需求、挖掘客户潜在需求、引导客户创造需求。其次，树立“双赢”的企业合作观念，即克服传统的竞争观念，建立务实的合作观念，营造一种坦诚的“虚拟文化”，强调企业成员间的互惠互利，通过多层次、多角度的合作，谋求共同的发展，实现“双赢”。最后，树立“终身学习”观念，保持良好的学习氛围，要用互动的组织化学习取代孤立的个体化学习，通过内外部相互交流提高职工队伍的素质，增强组织竞争力。

2．积极培育并不断增强自身的核心竞争力。

中小企业能否在这场虚拟革命中取胜，关键看它是否有自身赖以存在的核心竞争力。虚拟企业之所以能实现联合，是因为彼此核心能力的互补和共享。中小企业要着力培育自身特有的，竞争对手难以模仿的核心能力，并重点予以保护。这种核心能力是企业的专有资源，它可以是企业拥有的品牌、技术、销售网络、人才等。技术进步和创新的快速发展促进企业没有足够的能力在整个产品上拥有垄断优势，成员企业具有能够协调互补的核心能力是构建虚拟企业的必要条件，也是决定其成败的首要因素。每个合作企业的核心竞争力都会使整个虚拟企业更具有竞争力，并且通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，从而获得更大的发展。

3．培养学习型管理人才。

虚拟企业之间没有领导与被领导的关系，只有共同的利益均衡点。虚拟企业的经理不再是命令的发布者，而是彼此的协调者，这种新的角色需要新型的领导者。他要以聪明智慧和人格魅力赢得虚拟企业的共识。许多成功的大型企业不乏领袖型领导人才，但对于广大中小企业领导层来说，自身素质的提高，人格魅力的养成就显得格外重要。对于中小企业管理人员来说，他应该勇于创新，敢冒风险，具有自我奉献和牺牲精神；善于创建组织的共同未来远景，能通过组织内环境的创造性变革改变组织外部生存环境；善于沟通和激励，能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为顺利开展工作提供建议、协助，为达到目标而努力。中层管理人员在虚拟企业中由考评、监督者的角色转变为教练的角色，为其所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励。虚拟企业是各合作企业核心竞争力的联盟，要求企业的所有员工应具有更多的知识和更强的适应能力。因此，中小企业建立学习型组织，营造终身学习的企业氛围是十分必要和有效的。

4．构建好虚拟企业的信息系统。

虚拟企业作为由不同企业组成的动态联盟组织，顺畅、高效、快捷、低成本的信息流是它顺利运作的基本保证。它的信息系统方面要适应业务流程不断变化的要求，满足成员企业动态变化的要求。因此，虚拟企业的管理系统必须具备开放性、兼容性、弹性、安全可靠等特点。对于中小型企业来讲，信息化建设是其实现事半功倍的必然途径。因此，中小企业一定要舍得在信息系统建设上投资，建立全方位的信息交互网络系统。

总之，在经济全球化、竞争激烈化的条件下，中小企业实现虚拟化经营是企业发挥后发优势，以小搏大，以弱胜强的致胜法宝。

虚拟经营是知识经济时代的产物，具有对市场全球化、经营一体化和商品经营微利化竞争的适应性。它在经营与竞争中通过企业间的合理分工和相互配合，充分发挥各自的特征和优势，分散企业经营与投资风险，更好的利用了社会资源。在知识经济时代的经营与竞争中，我们的企业要更新传统管理思维，创新经营模式，充分认识虚拟经营对企业现代化经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用。在不断推进技术创新的同时，也要不断地实施管理创新、组织创新，实现在生产模式、管理机制上的飞跃，从而不断地发展和壮大企业。可以预见的是，未来时代，必然是以虚拟经营为主导的经营时代，企业多元化发展战略也必将借助于虚拟经营这个“利器”。

企业虚拟化经营是一个各个环节有机结合的系统工程，一方面需要核心企业建立在其优势资源基础上的带动作用；另一方面需要充当外包职能的非核心企业积极的协调，又同时需要核心企业将其和非核心企业进行有效的整合，实现品牌、技术、生产、营销等方面的结合和共赢。美特斯·邦威企业取得的业绩揭示了企业虚拟化经营的成功。我们也可以从其成功的经营汲取经验，为我国的体育用品企业在未来的成功奠定理论和现实基础。从宏观方面来看，美特斯·邦威的企业成功虚拟化经营模式大致可以概括为以下几个方面：

（一）良好的品牌塑造是虚拟化经营的前提

虚拟组织是以优势产品、技术或服务为核心的企业间的伙伴关系或联盟。对于休闲服饰企业来讲，企业的品牌、设计等环节是整个合作联盟的关键功能。美特斯·邦威正是看到了这一点，集中自己的优势资源不遗余力的投入品牌建设。公司在“中华第一街”上海南京路开设了近2000平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌 专卖店之最。2001年，企业重金签下“天王”郭富城作为自己的形象代言人，自此有郭富城领跳的ParaPara流行舞的广告片频频出现于中央电视台， “不走寻常路”的口号也家喻户晓。随后2003年8月19号，美特斯•邦威又将年轻一代心中极具影响力的台湾当红歌手周杰伦选为自己的新一任形象代言人。 将其“不走寻常路”的企业经营理念演到极致。

“不走寻常路”就是不断地创新、不断地用新的经营理念、新的产品和新的服务满足消费者“不寻常”的需求，以变应变，以变求发展。

（二）先进的设计理念是虚拟化经营的核心

设计对于服饰行业来说是最为重要的核心能力，举目世界各大知名的服装品牌无一不是源自于独特的、受消费者欢迎的创意和品位。1998年，美特斯•邦威就在上海设立了设计中心，并于法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了自己“设计师＋消费者”的独特设计理念。企业的领导者和设计人员每年都有1～3个月的时间搞市场调研，每年举行两次各地代理商队产品意见的征求会。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款服饰约1000余种，其中约有50%正式投产上市，保证了良好的新产品开发实力。

同时，美特斯•邦威将生产等“非核心”业务则通过“定牌”的方式外包给具有一定实力的加工工场，并掌握生产加工的主动权。公司先后将加工环节交由广 东、上海、江苏等地的制造厂家，并和他们建立了长期的战略合作伙伴关系。这一“妙招”不仅为企业节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用，而且充分发 挥了其他加盟厂家的生产能力。

（三）连锁经营打通下游通路

连锁经营由于其独特的优势，吸引了国内外知名的服装品牌纷纷采用。美特斯•邦威通过契约的方式，将特许经营权转让给加盟店。加盟店根据区域的不同分别 向美特斯•邦威交纳5万到35万元不等的特许经营费。这成为解决企业资金短缺、控制加盟店的持续经营的有力措施。目前，企业已经拥有800余家专卖店，除 了约2%的直营店以外，全部都是特许连锁专卖店。

如果这些专卖店都是由企业自己投资建立的话，一方面需要较长的时间；另一方面也需要2亿多元的资金。但是，美特斯•邦威通过将销售渠道虚拟化，大大降 低了销售成本和市场开拓成本，使其拥有更充足的资金投入产品的设计和品牌的经营，降低了运营的风险。更重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。

（四）信息化为虚拟化经营插上翅膀

在知识经济条件下，知识共享的程度和信息传递的速度成为决定企业成败的关键因素。美特斯•邦威自1996年起，就投入了大量的资金和人力，根据企业实际需求自己建立了计算机信息网络管理系统。如今，所有专卖店均已纳入公司内部的计算机网络，实现了新产品信息发布系统、电子订货系统、销售点系统的资讯共享。通过计算机网络，企业的信息流通速度大大加快，例如，总部能够及时发布新产品的信息，全国各地的专卖店都可以从网络上看到实物照片，快速完成订货业务；总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，并且快速、全面、准确地掌握各种进货、销售、库存数据，在此基础上进行经营分析。并及时做出促销、配货、调货决策，对市场变化做出快速的反应，使得企业资源得到有效的利用，提高了企业的市场竞争力。

（五）科学的管理机制是虚拟化经营的保证

虚拟化经营企业联盟之间的合作关系状况始终困扰着虚拟企业的经营业绩，尤其是联盟企业之间的信任、管理机制等内容一直是学者和管理者关注的焦点。信任就是在交易中预期对方的行为以及与之相伴随的风险状况，并且会按照这一预期行事。在虚拟经营联盟企业中业务是企业关系的主要联系纽带，很多企业是多起导向的，只看重一次业务的得与失，缺乏长远目光，这样势必会使得相互信任度降低，合作趋于短期化，机会主义行为（Opportunism Behavior）频繁发生。

另外，虚拟经营联盟企业之间的利润分享制度也是一个重要的方面。从本质上讲，企业之间的合作是利益导向的，参与虚拟经营联盟的企业必须一定的方式获得与其付出相对应的报酬。否则，这种合作关系不会维持很长时间。所以，对于虚拟联盟的核心企业来讲，必须制定出合理的利润分享制度，确保参与企业都能够获得相应的报酬，以维持合作关系健康持续的进行。