业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。

而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。

迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A．Champy)对业务流程的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。

T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。

H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述；更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。

这种优化的目的实际也是企业所追求的目标：降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润的最大化。

1、层次性、逐层抽象

业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。

图：业务流程的层次性

这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。

业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下属和下属部门的业务流程。

图：企业部门之间的层次关系表

为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

2、以人为本

组织中最重要的部分是人员的工作方式以及构成他们每日操作的工作流程。

人是业务流程的驱动者，组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。

同时对于参与其中的业务流程，每个人员都要有自己的反馈。

首先，每个人员都能查看到这些业务流程，他们需要充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的，这些业务流程通过切合他们理解能力的方式（切合业务的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。

其次，对于流程运行中存在的问题或瓶颈，每个人员都要积极反馈（提出修改的建议，或者在权限范围内直接修改）以促进流程的持续改进，业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责，每一个员工都要参与其中，否则只有失败。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改，这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。

3、对流程运行效益的分析

从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。财务数据是最关键的数据，但这种分析不一定完全是由数据支撑的，有些是不能量化的，比如人员效率等等。

1、业务需求库——达到业务目标的必要需求

2、业务策略库——当前的、提议的以及潜在的变革领域

3、内部影响和外部影响的方向陈述

4、设计准则