集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。

1.企业集团产权管理

(1)产权关系。母子公司关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系看，母子公司都是独立平等的市场竞争主体，同样追求利润最大化和资本收益最大化目标，它们之间是所有者与经营者、投资者与受资者之间的关系。从内部产权关系看，为了维护和实现集团利益，集团公司通过产权关系，依法对子公司经营活动进行控制和监督，从而促使子公司经营目标与母公司总体战略且标保持一致。

(2)产权结构。产权结构的设置要充分考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划出发，将其所持有的有形资产、无形资产、债权资产分别投资于各子公司，通过产权关系的约束控制，间接实施管理。子公司在获得投资资产的实际占有后，成为具有独立承担民事责任能力的有限责任公司或股份有限公司，实现母公司的资产经营战略目标。

2.企业集团融资管理

(1)资本融通。企业集团的资本融通有外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本方式。外部资本融通包括银行贷款、发行股票，发行债券、商业信用、融资租赁等等。企业集团在选择融资方式时，应权衡每一种融资方式的经济性质和经济权益，结合集团实际情况加以选择和利用。内部资本融通主要是指集团内部资本横向融通，如集团企业统一使用集团发展基金、集团对外统一授信后按集团企业资金需求进行调节、集团成员相互借贷融通等。产融结合是指产业资本与金融资本之间通过股权融合及业务合作等各种形式的结合与互动，实现企业集团与金融机构相互渗透、互补、优化组合，建立融洽的银企关系，寻求银行长期稳定的资本支持。

(2)资本管理。集团企业通常采取统一管理、过程管理、重点管理，有些企业集团组建财务公司或财务结算中心，进行集中管理成员企业的财务收支活动，这是值得推广的做法。

3．企业集团投资管理

(1)母子公司投资管理关系。母公司对其投入子公司的资产具有收益权和处分权，依据其股权大小行使相应职能，子公司是股东投入资产的实际占有者，具有资产经营权和使用权，并以其全部资产对公司债务承担有限责任。

(2)资产管理。资产管理要确定管理重点，优化资产结构，明确管理权限，规范管理程序，严格资产变动与处置管理。

(3)投资决策。集团公司主要做好集团企业产业的选择，引导投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团企业的投资能按集团发展战略和规划发展。

4.企业集团内部转移价格

内部转移价格是指企业集团内各成员企业转让中间产品或产品时所采用的价格战略。通常内部转移定价有如下方式：

(1)市场价格。市场价格就是以无关联关系第三方价格作为内部转移价格。当然，以市场价格作为内部转移价格有时并不等于直接将市场价格用于内部结算，可能在此基础上进行必要的调整，如剔除销售费、广告费等。

(2)协商价格。协商价格是集团内部成员企业通过共同协商确定的、双方都接受的价格。一般来说，协商价格的上限是市场价格，下限是变动成本，具体价格需由买卖双方在这一范围内协商议定。

(3)双重价格。双重价格是买卖双方分别采用不同的价格作为内部转移价格，主要有两种形式：一是双重市场价格：二是双重转移价格。

(4)成本转移价格。成本转移价格就是以转移产品的成本为基础制定的内部转移价格。

5.企业集团利润分配管理

(1)利润分配的主要方式。主要有直接分配、基数分配和基数比例分配。

(2)利润分配方式的选择。首先，企业集团的利润分配应遵循“先税后分”的原则；其次，还应当考虑一些特殊因素，如内部结算价格与市场价格差异，已含有转移利润的因素，应对利润分割的基数、比例等进行调整。

企业集团财务管理体制是企业集团财务管理的重要部分。由于企业集团的规模扩大，打破了原有的行业、地区和所有制界限，给管理和经营这种类型的企业带来了许多新的问题。企业集团财务管理与大型企业财务管理不同，其特点主要体现在以下几个方面：

(1)企业集团的核心层(核心企业或集团公司)有两个不同范围的管理主体

第一，集团公司本身的财务管理。集团公司作为一个法人企业，其本身的财务管理既与一般企业的财务管理相同，又受集团公司管理权限和特点的影响而与一般企业财务管理有所区别。第二，集团公司作为母公司或控股公司对所属公司的财务管理。企业集团的集团公司作为母公司，在对其全资子公司、控股及参股公司的财务管理方面都拥有相应的权力和责任。正确组织母子公司财务活动、处理财务关系是企业集团财务管理的关键。

(2)企业集团财务管理体制存在两个层次

第一，企业集团与其投资者之间的财务关系。企业集团作为多法人联合体，其投资与被投资关系及产权关系是相当复杂的。财务管理中研究企业集团与投资者或所有者之间的财务关系或权利是十分重要的。第二，企业集团内部财务管理体制。企业集团内部管理体制是指企业集团的董事会、管理者在处理集团公司与所属企业之间财务权限与责任方面的规则。如采用集权、分权还是放权等。

(3)企业集团财务管理模式发生三个转变

第一，从封闭型管理向开放型管理转变。所谓封闭型管理是指在企业集团管理中不考虑集团发展的外部环境，如不考虑国际、国内政治环境、经济环境、文化环境、市场环境的变化，不能根据这些变化改变与完善集团内部管理程序、方法、手段等。开放型管理则十分重视外部环境对企业的影响，在考虑社会环境、企业文化、职工素质等情况下，采取相应的管理手段与方法。

第二，从生产经营型管理向资本经营型管理转变。中国最初的企业集团建立主要是行政性的企业集团和产品主导型的企业集团，因此集团管理也主要是生产经营方面的管理，忽视资产经营和资本经营的管理。在市场经济条件下按经济规律产生与发展起来的企业集团，更重视资本经营理念。企业集团的组建与管理处处围绕资本增值进行，这使企业集团管理从生产经营型转向资本经营型成为必然。

第三，从静态管理向动态管理转变。静态管理是一种只关注现实的管理，动态管理是一种关注未来的管理。集团财务管理必须在明确集团财务目标的基础上，面向未来进行战略调整、企业重组、组织再造等，企业只有不断运用各种动态管理手段与措施，才能保证企业的生命力、竞争力和持续经营能力。

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1.集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2.分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3.集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

一般而言，企业集团的财务组织机构可分为财务战略决策层、执行层和基层三个层次。

(一)财务战略决策层依据本集团情况，可以设立董事会领导下的财务总监制。

这种形式由董事会领导，权威性高，财务总监负责监督企业集团资产运营、重大投资决策和审查会计报表。对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。

(二)执行层机构形式为母公司财务部。负责企业集团的内部各单位结算、内部资金调度，及时掌握各分、子公司的财务执行情况。目标是规范资金管理，提高资金运营效率和效益，以及集团内效益的核算。

(三)基层包括母公司财务部内部各科室、小组、子公司财务处等，按照效益、效率原则，根据经营管理需要，在有效控制的前提下，财务组织需要进行内部分组和岗位设计，按照集团现状，应设以下岗位：

(1)会计主管及稽核。组织制定财务与会计制度，并监督其执行；领导成本管理；审核凭证；审阅报表；参与绩效考评等，编制成本计划；核算成本；参与成本决策，提供成本信息。

(2)出纳。办理现金、银行存款业务；保管现金、银行票据、收据及现金凭证的编制等，核算工资；编制工资费用分配表等。

(3)税务会计。负责税务登记、变更；税金计算、缴纳、办理减免税、退税、税务诉讼；编制税务报表；税收筹划。

(4)采购及应付账款。审核采购业务原始凭证；登记应收账款账簿；按规定付款；定期盘点存货。

(5)销售及应收账款。审核和记录销售业务；登记应收账款账簿；应收账款结构及账龄分析；处理呆死账。

(6)盈余管理。核算利润；执行盈余分配计划；盈余指标制定和考核。

(7)资产管理。核算固定资产、无形资产、其他长期资产和在建工程、计提折旧等。

(8)预算管理。编制资本、现金、成本费用、收入、盈余分配预算；编制预计财务报表；分析考核预算执行情况并反馈信息。

(9)会计档案管理。会计凭证、会计账簿和会计报表以及其他会计资料等的装订、保管和销毁。

(1O)会计软件操作。输入记账凭证和原始凭证等会计数据，输出记账凭证、会计账簿、报表和进行部分会计数据处理工作。具备会计软件操作知识，会熟练操作会计电算化。

(11)审核记账。对输人计算机的会计数据进行审核，以保证凭证的合法性、正确性和完整性；操作会计软件；登记机内账簿，对打印输出的账簿、报表进行确认。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。

(12)电算维护。负责保证计算机硬件、软件的正常运行，管理机内会计数据。要求具备计算机和会计知识，经过会计电算化中级知识培训。应由专职人员担任，维护员不对实际会计数据进行操作。

(13)电算审查。监督计算机及会计软件系统的运行，防止利用计算机进行舞弊。要求具备会计知识和计算机知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由稽核人员兼任。

(14)数据分析。对计算机内的会计数据进行分析，要求具备计算机和会计知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。

(15)会计档案资料保管。负责存档数据软件盘、程序软盘、输出的账表、凭证和各种会计档案资料的保管和安全保密工作。

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司(集团公司)通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制：对于那些与核心能力、核心财政金融业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。—般来看，集团总部对核心企 略搬层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

在市场经济激烈竞争环境下，企业集团能否立于不败之地很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的核心环节。但是，出于种种因素，这一核心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题：

1．管理体制不畅

不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭子公司(或分公司)，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果使下属企业各自为政、各行其足，迫求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

2．协调手段缺乏

许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，未形成集团利益的整体意识，过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局统一化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系，因而难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。

3．财务监督力度不够

我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前大多无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有其他环节的控制，有的事中控制流于形式。有些集团放权过多，下属企业法人代表的权力过大，无法形成约束机制。企业处置资产的权利得不到约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。

4．资金管理松散

当前集团公司在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控资金账外循环，流向不清，信息失真；集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息无法集中分析，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握资金信息，实施有效的管理、监督和控制。

5．预算管理活动难以开展

大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，但对于大多数集团公司来说，因为产权分散、产业过多、各自为阵等原因，使得预算总是流于形式。

建立现代企业制度足发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。按照现代企业制度的要求和国际惯例，应逐步向如下财务管理模式发展：建立以财务预算为中心的全面预算体系，以资金管理和投资管理为主要内容，围绕建立企业效绩评估体系，把实现企业价值最大化作为目标渗透到生产经营全过程的财务运行机制。

1．建立全面预算体系

预算管理是市场经济对财务管理的客观要求。市场经济越发达，要求企业的管理水平越高，预算管理将会越得到重视。从一定程度上说，一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低，预算管理水平集中代表了企业的管理水平。因此，企业必须根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心的全面预算体系，有计划、有步骤地进行预算管理，实施财务政策，科学理财。

2．有效运用财务控制模式

由于集团型企业这类经济组织本身具有管理层级多、产业跨度大的特点，加上产权多元化以及所有权与经营权分离等，当前财务控制薄弱成为我国集团型企业普遍存在的问题。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。

3．建立科学的投资管理机制

企业集团要结合集团公司发展战略和规划，选择与战略相一致的产业进行投资，使企业集团的资源能有效配置，避免多头投资、重复建设、投资规模超出集团资本承受能力及与进行集团战略不相符的投资。企业集团要建立企业投资立项逐级审批流程、投资审批流程，最后由集团公司统一科学决策，建立和完善投资管理与跟踪考评机制。

4．围绕效益实绩，建立绩效考评体系

集团公司应围绕效益实绩，建立绩效考评体系，根据各企业一定时期的经营成果、企业预算，进行绩效考评，使各企业的预算制度和经济责任有效的结合起来。同时，企业要及时针对预算执行情况分析主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策，从而使财务运行有的放矢，更趋于科学合理。