管理主体是指掌握企业管理权力,承担管理责任,决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。

(1)管理主体的阶层性

管理主体的阶层性指的是作为管理者在组织管理中的层次位置。一般而言,我们可以把一个组织内的管理者(或管理机构)分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。低一层的管理者既是管理活动的主体,实际上又是更高一层管理主体的管理对象。

(2)管理主体的部门性

在一个组织中,基层和中层的管理者又有其不同的分属领域,对于不同管理部门的管理者来说,从整体着眼,从本职着手是很重要的。

(3)管理主体的全员性

从更宽泛的视角来理解管理主体,组织中的每个成员都是他本职工作岗位和领域中的管理主体。各级管理者如何发挥全体成员的工作自主性和积极性,是管理实施的重要条件。

在管理实践中,管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的,这些人或人群具有一定的管理能力,拥有相应的权威和责任,从事现实管理活动。在小生产时期,各级管理人员往往集决策、指挥、监督和控制等各项职能于一身,组织的管理主体常常是组织所有者,单个的管理主体我们称为管理者。但是,在现代化大生产中,由于组织规模大,它的管理并不是由一个管理者完成,而是由许多个人按一定功能组织起来构成一个统一的整体来管理整个组织,这样的管理主体我们称为管理系统。

从不同的角度,管理主体可以划分为不同的类型。

一、从管理者的角度划分:

按管理者的职责(权力)划分,可以分为领导者和参谋人员。

凡参加管理工作的人员都是管理者,但不都是领导者,领导者只是管理者中的一部分。领导者,是指在组织中拥有一定的职务和权力,肩负一定的责任,直接指挥下属,实现既定目标的人。我们平时所见的有董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、厂长、部门经理、车间主任等这些都是领导者;而参谋人员是指在管理活动中从事协助领导者管理工作的人员,在军队中可以看到军事参谋、在企业中可以看到各种专家、智囊人员,在政府中可以看到辅助政府决策的顾问、学者等。这些参谋人员担负着大量的具体管理工作,通过这些具体工作,帮助领导者更加有效的管理组织。

参谋有个人参谋和专业参谋之分。个人参谋又可分为个人参谋助理和个人直线助理两类。个人参谋中,只限于辅佐上级的部分职能的人员叫个人参谋助理。个人参谋助理只是从事一些非经常性的工作,而且常以其上司的名义,执行其任务。一个私人的助理,对其上司的思想和行动,经常是熟悉的。个人直线助理,常以副经理等副职职衔出现,他们的工作主要是帮助经理人员策划全面的管理工作。

只在专门领域进行辅佐的管理人员则称作专门参谋,如企业中的市场研究、工业工程、劳资人事、技术质量和财务审计等部门。专门参谋人员应当具有所辅佐专门领域的知识、能力和技术。随着现代社会分工的不断细化,参谋所起的作用也越来越重要。

领导者和参谋人员都从事管理工作,他们的差别在于,领导者对下级拥有直线权力,参谋人员只拥有建议权力,领导者对组织目标负有直接责任,而参谋人员一般不负有直接责任。

按管理者在组织中所处的位置和层次,可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者高层管理人员,他们处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定。通常他们的头衔为公司董事会主席、首席执行官、总裁、总经理或副总经理及其他高级资深经理人员等。高层管理人员只对整个组织的所有者负责,并不关注于每一细小的工作和基层组织的活动,高层管理者最突出和最重要的职责是决策。在组织管理过程中,决策是整个管理工作的前提和关键,是其他管理职能的基础。管理者所处的企业规模越大,地位越高,决策的作用和影响也越大。

中层管理人员,他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人,通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。主要负责日常管理工作或某一部门的工作,在组织中起承上启下的作用。在管理过程中,高层管理者的决策一旦做出,中层管理者就要对决策目标进一步展开和具体化,对整体目标进行分解、计算,根据要求的目标,做出计划,负责将高层管理者的决策化为行动。中层管理人员应具有综合协调能力,熟悉本职工作,善于激励下属。

基层管理人员,亦称第一线管理者,他们处于作业人员之上的组织层次中,负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中,基层管理者可能被称为工头、生产线组长或者工段长等,这些人员一般都不脱产,多数人既是劳动者又是管理者。基层管理者的职责主要是负责分管基层部门的具体工作。他们执行中层管理者要求的任务,各自带领下属作业人员按时、按质、按量完成所承担的作业任务。这些管理人员几乎天天接触其下属,这就要求他们善于处理人际关系,具有与人共事的能力和一定的业务能力。

二、从管理系统的角度划分:

管理系统是一个完整的闭合负反馈控制系统。按管理系统在组织中所处的功能,可以分为决策系统、执行系统、监督系统和反馈系统。任何一个稍微复杂的管理活动,都是由决策系统制定方案,执行系统加以贯彻,并由监督系统监督执行,而反馈系统则将执行的情况反馈到决策系统。这样就构成了一个完整的闭合负反馈控制系统。对于每一个子系统,我们依然可以这样进行划分,直到我们完全把系统分析清楚为止。

具体地说,管理系统运行的过程,一般是决策系统由依靠外部与内部输入的信息做出决策、下达指令,一方面下达给执行系统机构执行,另一方面下达给监督系统,对执行情况加以监督,然后,接受单位将执行情况传输到反馈系统对执行情况与指令要求加以比较,找出差距,提出建议并反馈到决策系统,最后,再由决策系统做出决策,发出新指令。这样便形成了管理系统的封闭回路。如果没有信息反馈,决策系统不能及时而准确地了解执行情况,防止和纠正偏差,就不能形成有效的管理。

决策系统是管理系统的核心,是管理系统中最重要的组成部分。决策系统由负有决策责任的领导者和参谋人员所组成,一般来说,一个大型企业的最高决策层是一个规模适当的决策集体,集中为完成其任务所需要的各种专家。决策系统的核心是拥有决策权的最高领导者,如董事会、董事长、总经理、总会计师等。围绕这个核心,设立企业决策机构,承担企业决策核心交办的具体决策任务。企业决策机构根据大量的情报、信息,以及参谋系统提供的各种可供选择的方案,从全局出发,经过分析、比较,对企业的重大问题最后做出决定。

决策方案确定以后,便进入方案实施、执行阶段。这一阶段由执行系统完成。执行系统其任务是负责执行决策系统的各项指令、方案的贯彻、落实,从事制定计划、组织人员和具体指导工作。执行系统执行指令要求坚决和不走样,否则最佳方案也难以达到最佳的效果。因此,执行机构要求精干、高效,人员必须忠于职守,善于领会领导的意图和把握基层人员的心理。

一个完善的管理系统还需要监督和反馈系统,从而使管理系统形成完整的闭合回路。特别是在复杂多变的情况下,监督和反馈系统更加重要。人们的认识不是一次完成的,正确的决策也不可能一次完成,领导部门经过慎重研究决策后,除了督促执行外,还要十分重视来自执行部门的反馈信息。监督和反馈系统是对组织活动实行监督和反馈的组织,它的职能是把决策执行情况和出现的问题及时反馈给决策系统,以便决策系统进行调整和修正,以保证管理实际活动及其成果与预期的目标相一致,从而有效地实现管理的目的。它根据决策系统的指令,对组织的活动进行监督,把决策指令执行的情况和问题,及时反馈到决策中心,以便进行调整、修正和追踪,从而逐步逼近决策目标。监督和反馈系统是组织中不可缺少的组成部分。

• 参考资料：管理学理论研究网