跨国企业将生产外包出去，将物流委托给第三方，以便更贴近最终用户、聚焦客户需求和期望等。粗看起来，这些环节似乎被打散了，缺乏相关性，实际上，在这些环节背后有一条暗线贯串始终——营销物流系统。

所谓营销物流，是指在营销活动过程中，产品经过计划、预测、储存、订购、运输和签收等流转服务活动最终到达顾客手中，同时又将顾客的需求和相关产品信息反向传递给企业的循环过程。营销物流是一个全新的概念，也是市场需求链和企业供应链的交集中最具活力的环节。它的使命是围绕市场需求，计划最可能的供应，在最有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务。

营销物流在不同行业的跨国企业有着不同的组织形态：快速消费品行业称其为“营销效率部”或“营销行政物流部”，而IT业的许多公司都设有“行政物流营运部”。

营销物流与生产、采购物流，在很长时间内都被笼统地混称为“物流配送”或“储运”，它很少被当作一个单独的概念。1958年，西方经济萧条、企业利润缩减，导致新经济环境产生，在此种情况下，营销物流才逐步以独立的面目登上销售营运舞台。

作为一种复合型的物流状态，营销物流系统要面对诸如营销供应、采购、成本控制、生产外包、供应商联盟、第三方物流、渠道库存、客户服务等环节，进行全方位组织、统筹、控制、跟踪以及评估管理计划和控制范畴。因此，营销物流的管理者必须具备多方面的专业知识和经验，更重要的是，要具备开阔的视野，相当强的协调和沟通能力，并以客户需求为准绳。

营销物流是价值链系统的新表现形式，它整合了企业内外部后勤，协调控制生产与输出，执行和优化营销活动的产品服务，最终使企业以客户需求为“第一动力”，持续而健康地推动企业良性发展，不断降低成本、扩大利润。

在全球供应链一体化的大趋势下，物流管理也具有了新的时代特征，营销物流系统的特点主要表现在以下几个方面：系统的效率和效益取决于上下游企业供应链运作的质量；系统稳定性与弹性的平衡；建立在现代电子信息技术基础上 ；不可控性和变异性较高^[1]。

在供应链环境下，供应链一体化改变了企业的营销环境，使企业营销具有了新的特点，对营销物流也提出了新的要求，企业要实现预期的营销目标，形成企业的核心竞争优势，必须有针对性地选择营销物流策略。

总体说来，环境不同、产品特性不同，所选择的策略就会不同，当质量和成本成为竞争的主要因素时，典型的策略选择就是精益物流策略；当交货期或上市时间成为竞争的主要因素时，出现了“基于时间的竞争”，典型的策略选择是敏捷化策略，当产品的个性化成为竞争的主要因素时，典型的策略选择是延迟物流策略。实时物流策略是提高顾客需求响应速度所必须的。营销物流策略选择应根据企业的总体战略和策略，有针对性地进行。

1、实时物流策略

实时物流策略是指通过使用最新信息技术和现代物流技术来积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高企业整个物流系统的反应速度与竞争力，提升物流服务水平的物流策略。实施实时策略除了要求企业具备先进的信息技术和现代物流技术，还要求企业通过业务流程再造，使物流系统达到标准化、自动化、信息化、无缝化和协同化的要求。

实时物流策略关注整个营销物流系统的反应速度与低成本；不仅追求生产、采购、销售系统中物流活动的协同、一体化运作，更强调营销物流系统与整个供应链系统的融合，形成以供应链中主导企业为核心的大系统中的物流反应与执行速度，使商流、信息流、物流、资金流四流合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。

实时策略既适用于ECR模式，也适用于QR模式，是营销物流广泛适用的策略之一。实时策略通过与消费者进行24小时实时互动，对消费者的需求快速响应，并可以使消费者参与到产品设计等环节中，更好地把握消费者需求，进而提高营销物流的服务水平，提升企业的核心竞争能力，能够达成营销物流对消费者需求快速反应和高效率运行的要求。

2、延迟物流策略

延迟物流策略是一种基于时间的物流策略，是一种能减小预测风险的策略。在传统的物流运作中，运输和储存等物流作业是通过对未来业务量进行预测的基础上来进行的。延迟策略是将产品的最后制造和物流作业延迟至收到客户订单后再进行。这样就可以减少或消除由于预测不准确造成的风险。具体操作中有两种延迟：生产延迟（形态延迟）和物流延迟（时间延迟）。这两种策略以不同的方法来适应客户灵活性的要求，减少预测风险。

生产延迟策略的重点在于产品，先制造出相当数量的标准产品或模块来实现规模经济，收到客户订单后，再将其组装加工成符合客户要求的最终产品。物流延迟策略的重点在时间，通过集中库存，将不同的产品集中在配送中心，当收到客户订单后再进行快速分拣、配货等活动，将产品直接装运到客户手中。不论是生产延迟还是物流延迟，其基本出发点都是通过对产品或者时间的延迟，来减少物流预测的风险、满足客户的个性化需求和进行批量规划。仅就字面意思来看，似乎延迟策略与实时策略相矛盾，实际上两者是相辅相成、相互配合的关系。延迟策略的“延迟”是将产品的配送延迟到收到客户的订单后，而实时策略致力消除的 “延迟”是产品配送过程的管理与执行的延迟。

由于延迟策略将产品的最后制造和一些物流作业延迟到收到客户订单后再进行，虽然减少了物流预测的风险、满足了客户的个性化需求和批量规划，提高了系统的反应速度，但由于时间的限制，也增加了违约和增加物流成本的风险。因此需要实时策略的配合。实时策略通过各个运作环节的信息共享，实现各个环节的无缝对接和实时运作，提高了物流系统的反应速度，既降低了违约的风险，也降低了物流的成本，可见实时策略和延迟策略是一对很好的营销物流组合策略。

3、精益物流策略

精益思想起源于日本丰田的精益生产方式。精益生产是指以最小化资源（包括时间）来完成企业的生产活动，在整个生产过程中，找出并且尽力消除生产中一切不增值活动。消灭浪费是精益思想的核心。在精益物流策略中，我们将精益思想引申、延展到企业物流供应链管理的全过程，即追求企业营销物流系统的低成本、高效率运行，以及企业和顾客的价值最大化。精益物流策略的主要手段是价值工程和并行工程。

价值工程是以消费者的功能需求为出发点，对目标消费群体需求进行功能分析，系统地研究功能与成本之间的关系，致力于提高价值创造性活动，通过改善产品的质量，降低成本，从而增加产品的销售量，获得更多的利润；并行工程是指新产品的概念生成、性能描述、开发、制造和维护机构各部分在统筹规划的基础上同步协调，提前平行进行。其宗旨是制造低成本、高质量、并满足用户要求的新产品。实施并行工程可提高企业的市场响应速度。

营销物流强调低成本、高效率的物流服务，以及对消费者需求的快速反应，精益物流策略通过对企业整个营销物流系统流程的精益管理和控制，实现成本的节约和效率的提高，通过强化系统流程的增值环节、消除浪费，来保证企业和顾客价值的最大化；通过并行工程的实行，缩短产品的开发周期，实现对顾客需求响应速度的提高，提高企业营销物流系统服务水平。

精益物流策略通常适用于ECR模式的功能性产品，其需求相对稳定?市场可预测，产品的生命周期较长，市场需求变化缓慢。通过实行精益策略为企业降低成本，提高产品质量，构筑企业的发展基础。培育核心能力，提高企业利润率和市场竞争力。但是，如果单纯使用精益策略容易丧失市场机会，所以最好配合其他营销物流策略组合使用。

4、敏捷化策略

1991年，美国通用汽车公司和里海大学共同提出了敏捷制造(Agile Manufacturing，简称AM)，将敏捷化作为面向21世纪的企业发展战略。营销物流敏捷化策略是指在快速多变的市场环境下，通过企业内外各种资源优化整合，寻求在速度、柔性、质量、获利能力、创新主动性等方面取得竞争优势，从而使企业及其供应链的业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、高质量及快速响应的目标。

营销物流系统的敏捷化策略包括：制造敏捷化，如产量柔性、品种多样化、生产线转换能力等；物流敏捷化，如配送速度、准时交货率、交货周期等；产品研发敏捷化，如新产品市场导入时间、新产品顾客化程度等；组织敏捷化，如组织结构的扁平化程度、供应链结构柔性等。

敏捷化策略和精益物流策略的共同点是都强调产品质量、对顾客需求的响应速度、业务流程的改进等。但是两种策略追求的目标不同，精益物流策略的目标是降低成本、消除浪费，敏捷化策略的目标是提高对顾客需求的响应速度，敏锐地发现市场机会，从而扩大市场份额；两种策略适用的市场条件和产品特性不同，精益物流策略主要适用于需求较为稳定、生命周期较长的功能性产品，敏捷物流策略主要适用于需求高度变化、生命周期较短的创新性产品；策略措施不同，精益物流策略主要通过简化产品结构、提高机器柔性以及企业内部流程重组等措施来提高反应速度、降低成本；敏捷化策略则强调企业业务的集成，充分利用信息技术，以企业核心能力为基础，以供应链一体化为形式，实现企业间的资源整合。

通过与精益物流策略的比较分析，可以看出敏捷化策略主要适用于创新性产品，敏捷化策略运用供应链的集成思想，以现代信息技术为支撑，对顾客需求快速响应，迅速组织各种资源，以最低成本生产出最适合顾客需要的产品，以最快捷的速度送到消费者手中，实现企业和顾客的价值最大化。是营销物流系统的基于时间的有效策略之一。

宝洁公司和沃尔玛公司在营销物流上，取得了令人瞩目的成绩。它们的高级管理者将营销物流中的配送和运输服务视为竞争优势，甚至认为，在未来的几年内，产品供给也许是唯一能够影响他们获利绩效的环节。

就运营而言，营销物流包括10方面的整合服务输出：订单管理及处理、库存控制、需求预测、客户服务、文件票据流转管理、包装、退货处理、仓库配送中心管理、销售生产计划及采购、零部件服务支持。

营销物流的结构层次基本可以分解成战略计划定位、营运服务系统、客户化增值服务。营销物流作为营销服务的大动脉，在实施中，所有活动都与企业的营销目标、方案、市场活动、广告宣传、分销零售、售后服务等息息相关。所以，企业的物流战略计划定位应处于整个物流系统最上端，它规定了企业物流的服务定位。而营运服务系统处于中间层。这个层次具体体现了企业物流能力与运作的表现，与客户有着直观互动和接触。这一阶段中，营销与物流服务的关系表现得最为显著和全面，物流能力直接影响着企业的销售业绩。企业的客户化增值服务则是与营销密切联系的个性化服务，它具有差异性和不确定性，因而对企业的物流服务要求更高。

在企业营销物流架构确定的前提下，营销物流的整合服务传递系统便成为最能体现企业竞争力优势和服务价值的窗口。在这一阶段，系统呈现出可见部分与不可见部分的服务运作。

营销物流服务系统是一个集信息、计划、产品储运、客户服务系统于一体的整合体系，从不可见部分的信息系统、营销供应计划到后见部分的订单处理、库存管理、运输系统、采购订货等，它们共同组成了一个有机联系的内部系统。当一系列产品输出的准备工作完成后，可见部分中的外部系统便会进入产品与服务输出，以及与顾客接触的互动工作中。

当营销物流牵着供应链和需求链的两端进行资源整合，并最终以顾客的需要作为导向目标时，它“隐藏在冰川下”积蓄的能量无疑是巨大的。有管理学者认为，企业发展的关键驱动力源于由营销目的与利润目的构成的战略目标。而只有资源配置达到最优化、高效化时，营销和利润的实际表现才有可能达到企业预想；反之，企业就会受到来自积压的渠道库存、庞大的固定设备资金、清仓变卖的过时产品、疲软的产品通路的困扰。正是这些因素将美国第三大零售商凯玛特（Kmart）带到了申请破产保护的境地。

商场上，一个企业出现问题或止步不前，往往是由于企业内部资源不协调或内部运作与市场不同步所致。企业启动有效的营销物流系统，可以使企业储蓄内部核心力量，以便在竞争中保有充沛的体力、灵活的头脑。但促使营销物流系统成为企业优势的关键，不在于运作战术本身，而在于企业管理层如何从战略角度审视、启动营销物流策略。

如今，戴尔(Dell)公司的营销模式越来越受到全球企业界的关注。直销模式使这家名不见经传的电脑公司迅速成长为IT巨人。《Business the Dell Way》一书撷取了戴尔许多可供借鉴的经营经验，而无论是直面最终客户进行个性化营销，还是网上订制购物、取消存货、与供应商结成联盟、JIT送货管理、实时配送跟踪等，这些经验无不都在强调这样一个规律：营销与物流的完美融合，将产生强大的震撼力。

国内企业中，对营销物流系统的领会和运用最为全面的当推海尔——从零库存到按订单生产，再到JIT配送分拨，海尔以战略的眼光把营销和物流捆绑在一起，令“一流三网同步模式”成为创新模式的典范。有效实施营销物流使海尔得以集中优势资源，强化其更擅长的产品研发、质量检控和个性化服务，从而提升它的核心竞争力。

对营销物流的重视是企业发展到较高层次的战略要求。面对竞争压力和顾客个性化的发展，再造企业营销物流的系统，将是企业跨入更快发展阶段的必修课和必经之路。