生产经理是主管生产的部门经理，负责把销售部接来的订单安排生产，并按期保质保量地把产品生产出来。

一、均衡生产，调度有序

生产经理为了确保均衡生产所要做的工作：

第一，配合公司，根据公司下达的生产任务指标，结合生产部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。

第二，负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实至班组。

第三，制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产按照客户的需要进行，保证进度和质量。

第四，实现全面均衡的同步生产，使最终的产品便于包装及装箱。

二、产品质量控制

产品质量的控制是生产控制的重点之一：在产品质量控制方面，生产经理的工作有：

第一，接单后，组织各组现场管理人员分析该标准的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。

第二，根据标准样品与各个部门协商制定质量标准，制定工艺流程。

第三，新产品上线前务必督促有关现场管理员制作产前样品、对一线生产员工的操作辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。

第四，严格要求并督促各组员工按工艺标准制作，并及时向业务部门提供大货样。

第五，产品在上线前即将生产时，督促有关现场管理人员组织本班组员工开生产例会或早会，对该产品作详细的说明，并将技术部提供的样品、工艺单及质量标准进行书面通知，公布于众。

第六，组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以降低成品的返工率，从而保证产品质量。

三、人员管理

人员管理是每一个部门经理的工作责任之一。生产经理在生产人员管理方面主要有以下工作：

第一，负责生产部人员的安排、调度，制定、修订各项工作流程标准，核定部门员工的工作量。

第二，可根据生产任务指标，归类所下单中各产品的性质，根据客户对产品的质量要求，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，督促生产进度及现场收尾工作。

第三，协调各班组的生产分配，使之恰到好处。根据有关人员的技术水平，结合各方面因素，进行合理的工作分配。

第四，负责本部门员工的培训、教育和管理，配合人力资源部进行考核、奖惩，跟进部门员工的工作。

第五，带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性，使之为公司更好地服务。

第六，督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤工作。在考勤时，做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。

第七，调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。

四、生产计划与安排

第一，根据销售部下达的订单，拟订生产计划和交货期，下达生产指令，保证按时交货，负责对市场部收取订单后的后续工作，负责产品的品质、交货期并参与供应厂商的评估。

第二，及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。

第三，组织车间各有关人员做好一切产前准备工作，如生产设备的配置、人员的调配、工具的搭配等。

第四，配合技术部准备好相关的工艺装备、实物样板等各类生产的必备用品，使每款产品上线都井井有条。

五、生产设备的管理

生产设备的管理要确保完好、运转正常。

第一，制定生产设备使用、保管、点检、保养及故障维修的制度。

第二，督促各车间各组员工负责保养好各自的机器设备，做到“谁使用一谁保管一谁维护”。

第三，督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。

第四，督促各组员工每天上班清洁机器，检查自用设备是否完好，发生异常及时通知维修人员进行维修，以保证机器运作正常。

六、生产安全管理

生产安全也非常重要，具体工作有：

第一，做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。

第二，做好安全生产、消防等方面的宣传工作。

第三，严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。

第四，每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。

第五，下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否关闭妥当，清理车间人员，关闭车间电路。

第六，督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。

七、现场管理

1．做好现场整理整顿工作

相关工具、设备定位放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换；

与生产无关的个人物品(如茶杯、零食等)严禁带入车间；

半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标志，防止机器漏油造成污渍，对不同型号的半成品或成品分开，以免造成混乱；

保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生；

督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。

2．解决现场中的各种问题并使之标准化

生产现场的活动是很复杂的，在生产作业现场常见问题也有很多，如作业流程不顺畅、设备故障、安全事故、重复返工、物品标志不清、异常未及时发现、异常事故重复发生等等。当发现生产现场的问题时，首先要界定问题——问题点究竟出在哪里。当真正清楚了问题点的核心所在时，要针对核心的问题进行专门、细致的分析，思考究竟使用什么样的技巧和方法去解决问题，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划。在实施了有效的改善措施之后，还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照标准运行。

一、知识要求

作为一个企业的生产经理，除了其工作经历外，一定要具备产品专业知识和生产管理知识。

1．产品专业知识

做某个企业的生产经理，就必须掌握公司产品的相关知识，比如：技术流程、产品的性能标准及各项技术要求、产品的加工工序、产品装配的程序及装配中容易出现的毛病、产品包装方面的知识等，以及近年来该类产品的包装情况、曾出现过的质量问题、问题的解决方法，等等。

一个企业的生产经理，往往是由质量工程师提拔而来的，对产品方面的知识一方面来自学校期间学到的理论知识，另一方面是在工作过程中对产品知识的积累。

2．生产管理知识

关于生产管理知识，其内容就有许多，比如：生产管理的发展历史，生产管理的方法，生产管理的重要术语，产品质量控制知识，ERP、MRP的知识，生产体系建立方面的知识，生产成本方面的知识等。

二、个人素质要求

一个合格的生产经理必然是一个优秀的人才。综合起来看，其个人素质包含职业素质、身体素质、观念素质、效率素质。

1．职业素质

生产经理的职业素质就是指良好的职业道德。其内容为：

(1)员工安全

给员工提供良好的培训，使设备处于良好的工作状态，保持安全的工作环境。

(2)产品安全

确保产品对用户的人身及财产不造成危害，对环境危害降至最小。

(3)质量恪守

质量第一的信条，避免质量隐患。

(4)尊重员工

尊重员工权利；能公正、客观地处理员工反映的问题。

2．身体素质

生产经理必须经常视察、指导工作，要经常下到生产工厂了解情况，没有好的身体，就无法胜任这一工作。其主要表现在以下几个方面：

(1)充沛的精力

生产经理要有超常的精力，以应付生产管理中烦琐的工作，并能有条不紊地进行决策。

(2)清醒的头脑

生产经理要思路清晰，使问题得到圆满的解决。

(3)强健的体魄

生产经理身体要健康，指导工作。思维敏捷，能够在极短的时间内抓住问题的关键，不被疾病所缠绕，能够胜任经常下到生产第一线指导工作。

3．观念素质

生产经理必须具备一定的观念素质，必须以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨。必须具备以下几种观念：

(1)市场观念

企业生产经理要根据市场需求来安排和组织生产，把市场作为出发点和落脚点，这是市场经济的基本要求，也是企业生存之本。

(2)经济效益观念

生产经理要合理配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资源占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。

(3)科学管理观念

生产经理在进行生产管理过程中，实行符合现代化大生产要求的制度和方法。

(4)均衡生产观念

指生产经理管理工作过程要使生产活动有计划、按比例地进行，克服前松后紧等现象。

(5)开拓创新观念

生产经理不能墨守成规、遵循守旧，要善于捕捉市场变化的信息，掌握变化的规律，不断地开拓创新，提高企业的生产效率。

4．效率素质

生产经理必须具备的效率素质是指生产经理必须讲求效率，掣握提高效率之道，能在激烈的市场竞争中脱颖而出。为此，生产经理应以明确目标、改革机构、减少会议、抓住要害、周密计划以及采用新手段等方式来提高生产效率。

三、管理能力要求

生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法。用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。

1．计划能力

计划是预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法，等等。

作为生产经理，必须具备为本部门制订工作计划的能力，所以，必须明确制订工作计划的方法、一般流程以及生产部门主要工作计划的制订要求。

2．组织能力

组织是指管理人员建立适当系统，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作，等等。

作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际情况作出调整。

3．人事管理能力

人事管理是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等管理事务。生产经理必须知道如何指挥他的众多下属开展工作，如何下命令，如何督办工作，如何汇报工作，如何主持会议等。

生产经理还需要掌握激励员工的方法，充分调动员工的工作积极性。

4．领导能力

管理工作必须发挥领导下属的功能。管理是要通过他人来完成任务。管理人员不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工去完成工作。但指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作；评价员工表现；维持工作纪律；处理员工怨言，等等。

5．控制能力

控制是检查工作进度是否按照事先设定的计划及指示去实行。如果发现有偏差，应立即采取适当的修正行动(如监督下属工作、控制生产成本、纠正错误、衡量下属的工作成绩、向上司反映工作上的困难以求得支持与帮助等)，确保向目标迈进。

要将工作控制好，还需具备设计工作程序和运用程序的能力。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题，该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。

流程一：生产经理的工作分析

生产经理的绩效工作包括整个乍产部门的运作管理。简单地讲，生产经理关键的绩效工作是从整体出发，发挥每个部门的绩效工作，从而完成生产部门总体的绩效。

在整个生产环节中都有生产经理的关键绩效工作。决策是经理根据市场、上级领导的指示来完成生产任务的能力计划和进度安排；技术开发是要协调和促使技术部门完成工艺设计、新产品的开发等；车间作业是经理依据技术开发成果指示车间进行生产，并进行生产调控；质量控制是经珲要在整个生产过程中要求质量部门进行监控并确保产品每个过程的保质工作；物流供应是经理要在每个生产环节进行链接管理，促使物流部门完成采购、产品入仓等工作；仓储管理是经理要在产品产出后进行成品存贮，让仓储管理部保证成品能转变为商品。

1．生产决策

生产经理主要绩效工作是决策，其表现形式是竞争策略，决策的正确意味着经理决策的绩效工作。市场(公司产品或服务的顾客群体)决定生产战略，生产战略基于生产使命，它实质上反映了企业如何规划资源和职能(营销、财务和生产)，实现竞争优势。生产策略具体是指企业如何利用其生产能力来实现企业战略(同样，营销策略是指如何推销和发送产品或提供服务；财务策略则是确定如何充分利用公司的财务资源)。

在生产职能中，管理决策可以分为三大领域：战略(长期)决策；战术(中期)决策；生产决策与控制(短期)决策。

从本质上讲，战略问题涉及的内容非常广泛。请注意以下几个问题：企业如何制造产品?如何安置企业的设施?需要多大的生产能力?何时应增加生产能力?制定战略决策时间—般较长——通常是几年甚至更长，具体时间依行业而定。

在战略层次上考虑生产管理决策需要企业能够充分了解顾客需求。企业要想成功，其决策就必须同总战略相一致。而后，战略决策的结果就成了企业中期和短期决策的严格约束条件。这种决策框架与生产组织里管理责任的分配非常一致。然而管理责任的分配是依据各运作组织的偏好而变化的。这里提出的是一个运作决策职责的概念性框架，它把决策按职能进行分类。在这个框架中，生产有5个主要的决策领域：质量、工艺过程、能力、库存和劳动力。

(1)质量。质量是对生产的产品和提供的服务负责，是需要整个组织都支持的一个重要的运作职责。质量决策必须保证在生产的所有阶段都能保证产品的质量，建立标准，培训人员，对产品和服务进行检查。为了保证质量，最好让产品的生产者自己进行质量检查。

(2)工艺过程。在这个领域里的决策主要涉及到确定产品或提供服务所需要的物质工艺过程和设备。这些决策包括设备和技术的类型、工艺流程、设备的布置和有关工厂或服务设施的所有其他方面。其中很多工艺过程决策从本质上说是有长期影响的，是不能推翻重来的，特别当进行重大决策的时候更是这样。因此，根据企业长期战略目标来进行工艺过程设计是很重要的。

(3)能力。能力决策的目的是为了在合适的地方、合适的时间确定合适的生产能力。长期能力是由建设完成的设备规模来确定的，短期的能力可以通过转包、加班、租赁来增加，不管怎样，能力计划不仅决定了设备的规模，也决定了进行运作需要的员工数量。为了满足市场的需求和保持劳动力的平衡，需要确定员工的规模。在短期计划里，必须通过合理安排人员、设备和设施，把可用的能力分解为生产中的具体任务和工作。

(4)库存。在生产中的库存决策确定需订什么货、订多少货、什么时间订货。使用库存控制系统对物料进行管理，包括对原材料的采购、原材料存货、在制品和制成品的库存。库存管理者要决定在库存上花多少钱，存在什么地方，以及其他许多相关的决策，他们管理着企业内部的物流。

(5)员工(劳动力)。没有员工什么事情也干不成，所以，在生产中管理人是最重要的决策领域。员工决策包括员工选择、雇用、解雇、培训、管理和薪金。这些决策通常在人事和人力资源办公室的协助下由基层的生产管理者做出。运用各种有效的人道的方法管理员工，是当今生产中的一项重要任务。

2．生产策略

生产策略规定了如何才能达到运作的目标。应在5个决策领域中全面制定运作策略，这5个领域是：质量、工艺过程、能力、库存以及劳动力。例如，某一个策略侧重于新的工艺过程技术，另一个是为了开发优良的库存控制系统，第三个则是培养高技能的劳动力。

有很多种策略可以考虑时，选择常常包含着权衡和冲突，例如，高技能的劳动力可能很昂贵，但能提供生产大批不同类型产品所需要的灵活性，策略最终应由确立的目标来决定。

质量、工艺过程、能力、库存、劳动力这5个决策领域是生产管理成功的关键，也是生产经理绩效工作的关键。实际上，生产经理管理的好坏可以用这种决策框架来确定。如果这5个决策领域都能有效地发挥作用，并能很好地整合在一起，那么就可以认为该生产经理的绩效是良好的。

3．生产目标

生产战略的第三个要素是目标。如前面所述，有4个基本的运作目标：成本、质量、交货和灵活性。生产目标应该用明确的数字和可以度量的文字来描述。不论从近期还是长远观点来看，运作所期望达到的就是这些结果。目标就是用数字和可以度量的文字对宗旨的提炼。

生产经理的工作内容是围绕着生产任务展开的。一般而言，企业的生产任务是要满足企业生产中物(产品)的要求，即按照市场需求及时、保质地将用户需要的产品生产出来。因此，如何调动企业的人力、物力并将其合理配置，提高劳动生产率，实现企业的发展，就成了每个生产经理工作的重点。生产经理的工作内容既包括人的方面，又包括物的方面。

(1)协调生产管理团队的工作；

(2)进行项目管理；

(3)调研、寻觅及核实客户需求方案的制定与执行；

(4)领导制定产品使用说明文档；

(5)规划并完成组织生产目标；

(6)与其他部门协作，共同满足现有及潜在客户的要求。

流程二：明确生产经理的关键绩效工作

根据生产经理的职位评价和绩效工作内容，我们可以把生产经理的关键绩效工作主要归结为以下几个方面。

1．生产经理的主要工作是生产运作管理

生产运作管理包括生产活动的计划、组织、分析和控制。管理的系统包括输入、生产制造、输出和反馈4个环节。生产经理控制着计划开发部门、生产作业车间、物流供应部门、质量保证部门、设备动力部门。

生产系统的输入是指将用于生产的劳动、设备、材料、燃料等物质要素和生产计划、技术图纸、工艺规程、操作方法等信息要素投入生产过程。生产制造过程是指劳动者运用设备、工具等劳动资料，按照规定的生产流程和计划，对劳动对象进行筛选、整理、加工、完成产品的制造过程。生产系统的输出是生产系统转换的结果，它包括物质输出和信息输出两个方面。生产系统的反馈是指把生产系统输出的有关产量、质量、成本、技术、进度、消耗等信息再输入到生产系统，它有利于生产系统效率的提高。

生产运作管理是销售管理的前提条件，它为销售部门提供用户满意的产品和服务。搞好生产运作管理就为销售管理创造了良好的基础条件。生产运作管理者——生产经理的生产决策决定着企业的全局，决定着企业各个子系统正确的奋斗目标和方向。生产经理通过执行领导层的计划任务确定生产决策，对生产运作过程进行管理来保证其他企业管理系统的正常运转。

生产经理在生产运作管理的职能主要可以表现在计划、组织、控制与反馈4个方面。

(1)计划职能。生产经理根据市场、顾客需求预测，以按品种、质量、数量、交货期完成生产任务，编制各种生产计划。生产计划，主要是指生产计划工作及生产作业计划工作，是关于企业生产系统总体方面的计划，具体规定企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标，并在时间上对产品出产进度做出安排。它是指导企业计划期内生产活动的纲领性方案。

生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的基础。制定生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求以及企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，充分地满足社会和用户的需要。

企业的生产计划，是企业生产管理工作的重要内容，是企业实现有效控制的前提。生产计划又是根据企业的利润目标和产品销售目标的要求，对企业生产要素进行有效配置的基本手段。科学地编制和有效地执行企业生产计划，又是提高计划工作效果的关键所在。实行计划管理，是对现代企业的客观要求。生产计划作为企业生产管理的重要职能，与其他生产管理手段相辅相成，构成现代生产管理的主体。

从系统的观点来看，生产计划是一个有机结合的系统，企业可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划3种类型，也可从组织结构的对应关系上将生产计划分成战略层、管理层和作业层3个计划层次，每一层次都有特定的内容。

(2)组织功能。制定出详细的生产计划和生产作业计划后，对参与企业生产的原材料、机器设备、劳动力、科技含量、技术信息等要素和生产过程中的各个工艺阶段、各个方面进行合理的组织和协调，保证计划及时、高效地完成。

(3)控制功能。为了保证计划能够顺利完成，能最经济地按质、按量、按时完成生产任务，必须对生产系统的每个相关环节和部门组织进行控制，通过协调每个环节中的组织关系来取得生产顺畅的可能。对生产部门内部组织的控制使得生产过程流水线化，并保障运作中生产要素的充分利用和顺利利用。

(4)反馈信息、改进功能。在一阶段生产运作管理之后，应分析生产管理中所存在的问题。需要上级支持的，可以申报予以解决。内部问题的不断发现并得以改正和调整，使得下一阶段的生产运作管理工作绩效得到提高，为企业取得利润创造条件。

2．产品设计与过程选择

通过管理技术开发部门的工作，发现开发新产品的机会。将新产品变为现实是一个从设计到实验，再到小批量生产，最后进入规模生产的过程。前两个阶段即设计、实验阶段，设计包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平；实验可包括样品制作和征求潜在顾客的意见。好的产品在设计之后，一旦实验成功便会投入小批量地生产。小批量生产阶段中，所有工具设备都必须到位，所有零部件供应商都必须准备好批量生产。正是在开发过程中的这一刻，整个系统设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配工艺顺序、生产监理、操作工、技术员组合在了一起。开发后期是规模生产。生产经理要对每一个过程进行了解，并把整个系统过程演化进行很好地调理，最终选择最好的。

3．制造技术管理和改进

制造技术包括硬件系统技术和软件系统技术。硬件系统技术的改进主要体现在过程自动化程度方面，如用自动机械代替人来从事一些劳动强度很大的工作。几种典型的硬件技术包括：数控机床、加工中心、工业机器人、自动化物料搬运系统和柔性制造系统。软件技术主要用于产品的设计以及制造方法的分析和计划，这类技术包括：计算机辅助设计与自动制造计划和控制系统。

4．质量管理

质量管理包括：制定质量规范，计算质量成本，质量管理系统的建立，质量控制部门工具的设置与选择，质量连续改进，连续改进工具方法的选择，质量认证体系的运用，质量保证部门的绩效工作控制、管理、提高。

5．设施规划与工作设计

设施规划与工作设计管理的内容：基本生产布置方式选择、工艺原则布置、产品原则布置、装配线管理、工作设计决策、作业测定和作业标准的建立、生产能力计划、生产系统的设立与运用等。

6．供应链管理

通过对内部运输、物流供应部门管理等保证供应链的运作良性循环；制定总生产计划、总生产技术计划；选择内部制造或外购；管理供应链中的采购系统设置、准时采购治理、电子信息流快速反应、有效消费者反应等；建立独立需求库存系统，设计定量订货模型，建立安全库存；非独立需求库存系统管理，包括物流需求计划系统、先进的NRP系统、将JIT引入MRP等。

7．组织管理

控制生产系统内部部门各组织包括产品设计开发部门、车间质量控制部门、物流供应部门、设备动力部门。生产经理要对员工进行管理，要提高员工的生产作用、能力；要组织、领导各阶层管理者通力合作，协调生产环节及作业流程；还要对生产部门内部领导、各组织内部员工的生活、工作进行管理，对绩效考评进行管理。

流程三：确定生产经理的绩效考核指标

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Att山nable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级关键绩效指标。

接下来，各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标，并对相应部门的关键绩效指标进行分解：确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的关键绩效指标人员一起再将关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键绩效指标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80》6以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，是推动员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标，部门的关键绩效指标来自上级部门的关键绩效指标，上级部门的关键绩效指标来自企业级关键绩效指标。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用关键绩效指标考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

具体到生产经理职位来说，主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量、产值、成本和员工满意度。

1．产品品种指标

产品品种指标是指企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数。它既反映着企业在产品品种方面满足社会需要的情况，也反映着企业技术水平和管理水平提高的情况。

企业严格按照计划品种组织生产，是保证国民经济协调发展的重要条件。产品品种指标包含两方面的内容：

(1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等质的规定性。

(2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。

品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种。对于销售收入高、利润大的产品，应是重点发展的品种：对于销售收入高，但利润偏低的产品，应降低其成本；对销售收入不高但利润大的产品，应努力提高销售额以获得更大的盈利。

2．产品质量指标

产品质量指标是指企业在计划期内应该达到的质量标准。产品的质量标准有国家标准、部标准、企业标准和所订合同规定的技术要求等等，企业不能随意降低标准。产品质量指标包括内在质量和外在质量两个方面。内在质量是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量是指产品的颜色、式样、包装等因素。产品的质量指标是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标准，是企业赢得市场竞争的关键因素。因此，每个企业都应当努力提高产品质量，更有效地实现其使用价值，以满足社会需要。

3．产品产量指标

产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。这里所指的产品产量指标，不仅指供应其他企业单位，而且也包括满足本企业基本建设、大修理和非生产部分的需要。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示，如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦／时”等表示。产品产量指标反映企业在一定时期内向社会提供的使用价值的数量，以及企业生产发展水平。产品实物量是企业进行产销乎衡、物资平衡，以及计算和分析实物劳动生产率、原材料消耗、成本利润等指标的基础，也是安排生产作业计划和组织日常生产的重要依据。

4．产品产值指标

产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品间、不同产品产量之间不能相加的问题。产品产值指标有商品产值、总产值和净产值3种表现形式。

(1)商品产值，是指以价值形式表现的企业生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值、用订货者来料生产的产品的加工价值、对外完成的工业性劳务价值。商品产值的计算，一般采用现行价格。产品的现行价格是产品在报告期内的实际出厂价格，它包括成本、税金和利润。

(2)总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、订货者来料的价值和在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。总产值包括的内容可用下列公式表示：

总产值＝商品产值+(期末在制品、半成品、自制工具、模型的价值-期初在制品、半成品、自制工具、模型的价值)+订货者来料的价值

总产值的计算一般采用不变价格，以消除各个时期价格变动的影响，保证不同时期总产值资料的可比性。

总产值指标虽然受产品中转移价值比重大小的影响，不能正确反映企业生产成果，但是在计算企业生产发展速度和劳动生产率等指标时，还要以总产值为依据。

(3)净产值，是指企业在计划期内新创建的价值。它通过从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法或将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，一般按现行价格计算。利用这一指标来反映企业生产成果时，可以避免受转移价值的影响。但是，新创造的价值，仍要受价格的影响。它包括的内容可用下列公式表示：

净产值=总产值-各种物资消耗的价值

或净产值=工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的费用支出

5．生产成本指标

生产经理需要确定整个生产部门经营运作的成本预算，根据生产成本预算控制企业生产运作的成本。生产成本是衡量企业生产运作效益的核心指标，它反映了企业生产经理的计划能力和控制能力。生产经理的绩效考核中，必须把生产成本指标考虑在内。生产成本指标主要包括两个方面：

(1)生产成本预算。生产成本预算主要考察生产经理生产成本预算编制的合理性、可行性。

(2)生产成本控制。生产成本控制主要考察生产经理控制生产运作成本的能力和实际的生产成本耗费情况。

具体来说，生产经理的绩效考核指标可以参照表2。

表2所示指标既包括直接考察生产经理岗位工作绩效的指标，又包括考察整个生产部门绩效的指标，可以比较全面、准确地反映生产经理的整体绩效情况。

企业也可以直接把生产部门的绩效考核指标作为生产经理的绩效指标，因为生产经理是生产部门的负责人，生产经理需要为整个生产部门的绩效负总责。当然，企业也可以把生产经理的绩效指标量化，直接用量化指标考核生产经理的绩效。这可以参照表3所示：

流程四：建立生产经理的绩效指标体系

通过前面对绩效指标的理解和运用，我们知道，完全或想全面地进行绩效评估是不可能的。要建立绩效指标和体系就必须了解生产经理的绩效工作中关键绩效之间的权衡。

如果一个企业希望提高交货速度，那么提供不同种类产品的能力就不会很理想。同样，低成本策略与交货速度或秉性不相容。对那些拥有大型制造设备的企业，斯金纳提出了厂中厂(PWP)的概念，即在工厂内不同的地方装点不同的生产线，每条生产线拥有自己的运作策略。在PWP概念下，甚至可将工人们分类，以避免因策略变换而造成的混乱。

随着世界经济的发展，一批在生产和营销上具有国际观念的企业的出现使竞争更加激烈。那些具有世界级水准的生产企业通常被称为世界级制造商。发生在20世纪70、80年代世界市场的事件——特别是日趋加剧的竞争，使得这些企业重新审视生产策略，尤其是在所谓的对竞争重点的必要权衡方面。

现在普遍将顾客的综合需要称为价值。对顾客来讲，价值意味着以尽可能低的价格采购高质量产品。与此同时，企业也意识到了，迅速推出新产品的重要性与日俱增。

整体上看，一致性质量、及时送货和产品可靠性通常是绝大多数制造商的订单资格要素，低成本则是订单赢得要素。

通过生产的权衡也就不难知道各种时段内生产经理绩效指标权衡。各绩效指标的权重是通过生产的权衡后，由生产经理绩效指标重要性来进行评定的。

生产经理绩效指标体系如表4、表5所示。

流程五：生产经理绩效考核方法的选择

生产经理最好的绩效考核方法是应用关键事件绩效考核法。这种考核法是建立在目标管理的前提下，在一定的指标确定后，利用关键事件考核法来进行评估。利用360度考评法进行全面考评也同样是个好方法。

当然，对于生产经理这个职位的考核，在现代社会里由于企业每个阶段的权衡是在不间断变化的。由于企业文化被人们日益看重，生产部门也应该存在企业文化所应具有的东西。更民主和科学化是新时代带来的追求，更完美的经理人需要更全面的考核，因为每个考评方法都是有缺陷的，而且它们之间有可能误蓑对比明显。

首先要确定关键绩效指标，然后分析权重，最后进行综合素质评估分析(见生产经理职位说明书和评表)。

在选择考评工具时一定要认真考虑每个工具适合自己公司的程度，并建立模拟机制，最终选择一套自身误差最小的考核方法，选择考核方法的原则：

(1)适合性原则。正如选衣服一样，商场卖的衣服好像每一件都很漂亮，别人穿在身上非常合体，而你就要根据自身的条件进行选择了。

(2)使用方法验证原则。不是考核就要大动干戈，考核只是公司体制管理中的一个部分，通过筛选后的几种方法要套用在特例身上进行验证并最终选择一种或综合两种就可以了。

(3)低成本原则。考核本身是为了考虑晋升资格、薪酬待遇级别等问题，所以选择方法时一定要讲求效益双得。

(4)统一性原则。要求每个人的标准都有一个衡量标准，力求公正。

流程六：确定生产经理绩效考核周期和人员

生产经理绩效考核周期应该分为两种，一种是年周期考核，另一种是项目周期考核。年周期考核是一年考核一次。项目周期考核是以一种产品的生产周期或阶段性产品任务完成为时间周期进行一次。

对生产经理的绩效考核应该由企业上级领导来直接进行或由上级领导指定人员来进行考核。最好的方法是由生产总监、总经理助理或人力资源经理来进行。当生产总监决定对生产经理进行考核时，由生产经理先作自我评价，然后由平级部门经理进行同级评估，最后通过绩效记录表进行整体考评。

对生产经理的考核人员的确定应遵循以下原则：

1．权力下放原则

考核生产经理需要大量证据、资料等参照信息，所以总裁或总经理进行人员确定后，要让考核人员拥有充分的权力，要告知生产经理积极配合，不得以任何手段、方式进行阻拦或影响考核工作。

2．选择专业或高素质人员原则

对生产经理的考核可以利用外界专家，也可以用本公司内部的高素质专职考核人员或经验丰富的相关人士。

3．高度信任原则

“用人勿疑”是非常重要的，对所选择的人员要给予充分的信任，不怀疑，不干涉。

选择对生产经理的考核周期的原则主要有：

1．固定性原则

周期要固定，不能想什么时候考核就考核，要根据企业的总体发展状况固定考核周期。

2．考核周期与公司长远策略结合原则

考核生产经理不应该采用月度或季度考核制，而应采用与公司长远策略相适应的周期，要用长远的考察态度进行考核。可以利用年绩效考核，也可以用公司利润上升阶段考核，也可把企业战略发展计划阶段设为考核周期。

流程七：生产经理的绩效沟通

良好的绩效沟通能够排除障碍，最大限度地提高业绩。再好的考核制度都无法弥补由于缺乏沟通带来的消极影响，绩效沟通的目的是进一步稳定和提高整个企业或部门组织的绩效。

绩效沟通一般包括：绩效指标告知、交流、辅导，沟通的方法有面谈、会议沟通、非正式沟通等。

在绩效沟通中，会经常遇到这样的情况：员工感觉好像是上司在审问他们，或者，他们有时感到诚实会导致惩罚、责备或更重的工作负担。所以，有必要掌握一定的沟通技巧。

1．发问

只有当对话的双方都真正了解所问的问题的意义时，才能算是有效的沟通。有效的发问可以控制面谈的进行，能使被约见人愿意提供情报。

2．倾听

倾听时，要注视对方的眼睛，要专注，必须要简要地重述一下所听到的内容。这样可以肯定你对别人意图的理解是正确的，也表明你在认真聆听，同时也有利于挤出时间来寻找对策。如果你没有听取别人的意见，你是无法理解对方的谈话内容的。

3．交流

以朋友的身份进行谈话。说话的氛围一定要轻松，最好能让对方心情舒畅。通过谈心引入沟通的主题。

4．辅导

心理辅导是沟通的重要手段。通过前面步骤的运用，就会非常清楚绩效问题出在哪里。同时，要对好的给予肯定，利用好考核“对事不对人”的原则，尽力使对方发挥更大的潜力来投入工作，致使达到沟通的目的——提高绩效。

与生产经理的沟通应由总经理或生产总监来进行。由于生产经理在整个企业中的特殊地位，就任本职位的人员一般都具有相当高的素质，与其沟通时应非常注重思想交流，认真交谈、发现问题并商量解决。通过沟通，最终的目的是提高整个生产部门的绩效工作，也就是提高整个企业效益。因此，要求总裁在进行沟通时以平等的角度宋交流，最好不要以会议的形式进行。

流程八：生产经理的绩效评估

对生产经理的绩效评估，其主要步骤一般如下：收集绩效信息；分析绩效信息；控制非绩效行为；评价绩效；形成绩效评估表；接受绩效申诉；形成绩效考核报告。

第一个步骤，收集绩效信息是最基础的，收集到的信息要尽量真实，关键因素要掌握好；进行绩效评估内容的筛选时，要抓主要方向，做到以考核主流为重。

第二个步骤，分析绩效信息是针对收集到的内容进行处理，以形成量化的东西，形成文件。

第三个步骤，控制非绩效行为是将整理过的信息文件进行第二次筛选，抓住绩效评估需要的有价值的内容，并将这些内容进行整理。

第四个步骤，评价绩效是要对整理过的文件再次进行量化，并形成评估结果。

第五个步骤，形成绩效评估表是形成考核评估最终量化的东西，通过制表使得绩效考评工作初步完成。

第六个步骤，接受绩效申诉是为了保证绩效考评工作的质量，尽可能减小考评结果与真实情况的误差；进行初步结果告知，并得到被评者对考评问题的意见。

第七个步骤，形成绩效考核报告是绩效考评工作最终量化的书面形式，它所形成的系统是绩效工作的结束，也是绩效考评目的初步形成的前提。

流程九：落实生产经理职位绩效评估结果

绩效评估的目的是提高绩效工作，为绩效薪酬制度提供依据，为晋升作条件准备。绩效评估结果的落实就是绩效评估目的的达成。

既然绩效评估工作已经完成，就应该将绩效评估工作的意义展现出来。

1．提高绩效工作

经过评估，可以发现每位被评估者都有绩效工作的完成额和非完成额。提高绩效工作就是发现问题、解决问题的过程。

2．为绩效薪酬制度提供依据

激励和惩罚的落实就是绩效评估结果的另一种展现方式。激励会让员工更好地进行绩效工作，惩罚会让员工得到正确认识并积极完成绩效工作。针对生产经理的绩效评估结果，制定薪酬设计，制定晋升资格制度。

通过评估，可以获知生产经理的职位符合属性。如果其绩效工作达成情况已经符合升职条件，公司总裁应该对其工作予以肯定并提升其公司地位，给予其升职机会。

流程十：改进生产经理职位绩效

绩效改进包括两个方面，一个是绩效考核的改进，另一个是绩效工作的改进。绩效考核的改进包括：绩效考核指标的改进，绩效工作管理的改进，绩效考核工具、方法的改进，绩效考核人员素质的提高等方面。

绩效工作的改进是指绩效考核对象的工作改进，包括新绩效工作的安排、新绩效指标的设定、新考核基准的确定等。

生产经理的绩效改进体现在内部各部门组织各自的绩效改进和生产经理对整个生产组织综合管理的改进，其管理的改进包括：理念的改进、生产方式的改进、工艺制造技术的改进、质量管理标准的改进、质量认证体系的改进。例如，JIT的应用改进，ISO系列的质量体系应用，准时采购的运用等。