卡普兰教授2004年在《哈佛商业评论》上发表的《评估无形资产的战略准备度》一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法。这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。在文章中，卡普兰教授并不是按传统意义来定义无形资产，他指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是：人力资本，指公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本，指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，指公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度，以及员工分享知识的能力。把这些无形资产与企业的战略和绩效联系起来的，是战略地图。战略地图显示了这些无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响企业的绩效的。企业自上而下地打造自己的战略地图：首先从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体创收增长目标和价值主张，以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。参见图l。

1.研究对象的范围

传统战略评价体系是内向型的财务信息系统，而战略准备度体系是外向型的综合信息系统。传统战略评价体系建立在传统的企业管理体制基础上，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策负责。在市场竞争不是很激烈的情况下，企业只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率便可生存；但是在科技迅速发展的时代，竞争日趋激烈，光从本企业考虑。忽视外部环境所带来的影响，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性。战略准备度体系是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。

2.评价的主体和目标

传统战略评价体系注重本企业短期利益的最大化，而战略准备度注重企业的长远目标和整体利益的最大化,传统战略评价体系所注重的只是单个企业在有限期间内的发展，它主要是对企业内部经营决策及经营管理有作用。它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩也只表现在当期的利润上，只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上,当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时,对企业战略的评价不能再仅仅局限于财务效益指标,而必须同时考虑非财务效益方面的指标。战略准备度框架体系提供长期发展能力的评价指标，使企业能够适应快速多变的经营环境，主动把握未来，提高未来业绩。

3.评价的方法

传统的评价方法是非常有限的,仅限于对财务指标的计算；而战略准备度体系是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究。处理问题的方法更加多元化，有助于企业管理层在更广泛、更深刻的层面上进行综合研究、全面分析、做出正确的战略性决策。

利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。

1.财务角度的评价指标

财务评价是对企业经营效果的综合评价。长期以来，各国的财务专家对财务评价进行了深入的分析,得到了相对一致的评价指标，即从财务的角度看，通常可以从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个方面来进行。

(1)盈利能力:盈利能力指公司获取利润的能力,反映公司的财务结构状况和经营业绩,是公司营运能力、偿债能力和发展能力的综合体现。对公司盈利能力的评价指标包括净资产收益率、总资产报酬率等。

(2)营运能力:营运能力反映了企业充分运用资源创造价值的能力，体现企业的经营效益。对营运能力的评价指标包括总资产周转率、流动资产周转率等。

(3)偿债能力:偿债能力是指企业以资产偿还其债务的能力,分为短期偿债能力和长期偿债能力。前者可通过流动比率、速动比率来反映，后者则通过资产负债率、产权比率、已获利息倍数等指标加以评价。

(4)发展能力:发展能力反映了企业持续发展的能力，通常可采用绝对盈利指标或者资产指标的相对变化率来表示，如销售(营业)增长率、资本积累率等。

2.客户角度的评价指标

买方市场条件下，企业要想获得生存并有所发展，必须把眼睛盯住顾客，“一心为顾客提供价值”。因此．企业如何从客户角度去运作企业,已成为管理层首先要考虑的问题之一。如果公司的顾客所关心的事情有五类：时间、质量、成本、性能和服务，那么公司应该明确时间、质量、成本、性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。从客户角度一般可以选取市场份额、顾客满意度、顾客获利能力等三个方面。

(1)市场份额:主要包括市场占有率、顾客保留率、顾客获得率等。其中，市场占有率是由顾客的数量、花费的金额，或销售数量来反映企业在既定市场的销售比例。顾客保留率是以相对数来追踪企业与顾客继续维持既有关系的比例。顾客获得率是衡量企业吸引或赢得新顾客的比例。

(2)顾客满意度:主要从柔性、可靠性、价格和质量等四个角度来进行评价。柔性是反映企业对环境变化的响应能力,可分别用新产品比率、顾客需求平均响应时间、净化松弛时间百分比、顾客满意率等指标来进行评价。对可靠性的反映指标可包括准时交货率、顾客抱怨率等。对价格的反映指标可包括一定时间内的同比价格优势。对质量的反映指标可包括修退货比例、顾客抱怨时间等。

(3)顾客获利能力:侧重于考察企业在单个顾客身上的长期获利情况,是在扣除用于以支持顾客的特定费用后的净获利水平,通常以某顾客产品利润率指标进行评价。

3.内部流程角度的评价指标

这一角度所重视的是对提高客户满意度和实现企业财务目标有最大影响的那些内部业务过程,包括影响循环期、质量、员工技能和生产率的各种因素。公司还应尽可能地确定和测量自己的核心能力，并且清楚自己必须擅长哪些程序和能力,并一一具体规定测评指标。从内部流程角度可以选取创新能力水平、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

(1)创新能力:由于企业管理者对市场的调研主要是研究市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等。因此可以用企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度、投标中标率等指标来进行评价。

(2)营运能力:营运过程是从客户订单开始，至产品发送到客户结束。这个过程强调效率、连贯、及时性．因此可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。使用诸如处理过程中的缺陷率、产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标来评价。

(3)售后服务:售后服务包括售后保证、保修和退还、账款回收管理等，可用安全事件指数、返修比率、计划执行指数、项目完成指标、关键员工流失率等指标来进行评价。

4.学习和成长角度的评价指标

这一角度主要考虑企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。公司学习和成长能力的提高与公司价值直接相连。通常学习和成长主要有三个来源：人员、信息系统和企业程序。因此评价也是围绕这三方面展开。对员工的评价内容包括员工满意度、培训时间、挽留率、员工潜力的增加等,对信息系统能力的评价是处于决策和行动第一的员工所获得的有关客户的内部过程的准确和重要信息的适时性；企业程序所能检验的是对员工的激励措施与企业总的成功要素和重要客户及过程程序的改善情况。

5.不同生命周期阶段的企业的评价指标的选择

一个公司生命周期的各个阶段，其战略目标可能会有很大的差异，因此企业生命周期不同阶段的评价指标的重点也有差别。通常可以将一个公司的生命周期划分为三个阶段。成长、维持和成熟，如表1:

综合上述指标体系和权重两方面的分析,我们可以得到如图2所示的战略准备度评价体系基本框架。

战略准备度评价体系属于企业战略管理体系的一部分。它同经营战略方法一样,必然要经过一段较长的过程才能在我国的企业管理中有效地使用并发挥作用。

战略准备度能够应用于不同的战略形势，能够为企业的战略管理活动创建一个很好的基础建构中国的许多高层管理者对公司的战略管理还未找到一个有效的框架。战略准备度提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具，形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系,并且将企业战略作为假设进行检验．有助于企业高级管理层了解企业战略的实施情况,并根据战略实施的契合度，对企业战略进行调整。

同时，战略准备度并不仅仅是一个评估战略、评估资产的工具,它是一个系统的方法,不仅可以评估公司目前可以评估的内容，还可以评估他们希望评估的内容。并由此帮助企业找到价值创造的驱动因素,战略准备度可以在企业向成功的、以战略为导向的组织转变的过程上发挥重要的作用。

当然，战略准备度体系对企业和市场的要求很高。该系统注重市场的变化，对企业的外部环境反馈信息的要求很高。而我国企业外部市场信息的获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料。如果企业内部再没有完善的管理信息系统，就很难及时地获取市场上的有关信息并迅速地传递给销售部门、研究开发部门和财务部门。所以，可以在一些管理信息系统相对完善的高技术企业试推行战略准备度评价体系,帮助这些管理基础较为雄厚的企业或集团有效地实现战略管理。

综上所述．我认为战略准备度的方法能为创建公司战略评价体系带来一种新的思路和新的视角，现概括如下:

(1)传统的战略评价体系过于强调财务评价指标，而战略准备度是与公司整体战略相结合，将原有单一的财务评价指标进行扩展，全面的评价了公司整体战略。

(2)战略准备度的方法，其各衡量指标是相互关联的，并反映在该公司或企业的经营战略的一系列因果关系中。

(3)战略准备度定量地测算了战略执行与战略目标的契合程度，使企业战略目标和整体战略实施紧密结合起来，并为企业下一步调整战略指明了方向。