战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，如图l所示。其中，联盟伙伴管理中心是中枢模块，包括伙伴监测机构、项目监测机构和联盟协调机构3个机构。伙伴监测机构主要负责管理联盟“伙伴集”，对联盟“伙伴集’ 行动态增减；项目监测机构主要负责管理联盟“子项目集”，对联盟“子项目集”实施动态管理并为相关项目调配合适的联盟伙伴；联盟协调机构则是一个支持中心，主要支持伙伴监测机构和项目监测机构的顺利运作，通过控制机制协调可能产生的冲突，通过信任机制建立彼此间的信赖，通过学习机制培育企业的创新能力。而联盟“伙伴集”则是与本企业建立联盟的伙伴企业的集合，每个联盟伙伴都与本企业有基于某项目、某业务、某职能的合作关系。因此，通过这两大模块的相互配合、协同优化以及有效运行，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。如下图1:

1.联盟伙伴管理中心

(1)伙伴监测机构

当外部企业要求与本企业结成联盟时，伙伴监测机构必须根据自身的战略目标、资源特点和所处的竞争环境，利用所收集到的相关信息对合作伙伴在资源、能力及文化等方面的互补性和兼容性，以及潜在的风险和收益等进行评估，方可确定为联盟伙伴，并添加到“伙伴集”中进行追踪管理；当对方无法或不愿提供相应的资源及能力而提出终止联盟，或本企业认为合作难以达到预期目标时，则负责将该企业从“伙伴集”中删除，同时从外部企业中重新选择理想的合作伙伴。在与联盟伙伴合作顺利并达到预期目标后，则可以选择继续合作并投人更多时间、精力和资源强化彼此的联盟关系，如图2所示。

经过慎重选择后建立的联盟，并不意味着合作方就是一成不变的理想合作伙伴，随着环境发生相应的变化，也需要对联盟伙伴进行相应的调整。因此，需要实施对合作伙伴全过程、全方位的动态管理，包括伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴确定、伙伴跟踪管理、伙伴关系评价等阶段。

首先，企业应分析自身拥有哪些仇势资源及核心能力，需要合作伙伴提供什 么样的优势资源及核心能力，以实现伙伴间的资源互补、能力相长及优势匹配。

其次，在明确对合作伙伴的需求后，就要有效利用各种途径广泛收集候选企业的相关信息， 包括硬指标，如生产运作能力、产品开发能力、市场开拓能力、资本运营能力和财务状况等，以及软指标，如内部融洽性、信任度、承诺、组织管理水平、文化风格等，而后围绕互补性、相容性、双赢性、整合性、一致性、综合实力对等性等方面对其进行全面评估。评估通过后才考虑与对方建立联盟伙伴关系，同时还应对合作伙伴实施跟踪管理以及时发现问题并解决问题。

最后，需要通过财务与效率绩效考核指标和非财务指标对伙伴关系进行综合评价。当联盟后增加的收益大于联盟后增加的资源投入，则可选择和联盟伙伴继续合作，并把它保留在“伙伴集”中；反之，当联盟后增加的收益小于联盟后增加的资源投入，则应考虑把联盟伙伴从“伙伴集”中删除，再从外部企业中重新选择联盟对象。

(2)项目监测机构

项目监测机构包含项日筛选机构、项目进度监测机构和利益分配机构3个子机构。项目筛选机构主要负责项目的过滤筛选及其划分归类；项目进度监测机构主要负责监控项目的进展及其评价；利益分配机构主要负责依据已明确的联盟利益分配方案，在项目合作完成后进行利益分配。

A.项目筛选机构。按照企业问合作的目的和功能，战略联盟可以是市场与销售联盟(包括联合市场 议、增值再销售)、产品与制造联盟(包括采购一供应商联盟、联合加工)，也可以是工艺与技术诀窍联盟(包括技术开发、大学/企业联合研究)等等。当今许多大型公司为了谋取战略联盟的合作利益，在各个业务领域内和不同的伙伴分别组成不同类型的联盟，从而形成了纵横交错的联盟网络。

企业在对新项目进行选择时，项目筛选机构通常根据项目是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能 够建立企业持续的竞争优势等对项目进行过滤，以保证项目具有可行性和效益性。经过过滤后的项目方可采用。接着项目筛选机构就可以根据本企业的业务范围确定子项目类并归人“子项目集”中，得到“子项目集”(子项目类l，子项目类2，⋯ ，子项目类M)，其中M为自然数，如图3所示。

B.项目进度监测机构。项目筛选机构将项闷划分为一些子项目，放人到“子项目集”后，子项目的具体合作过程则由项目进度监测机构负责。项目进度监测机构根据划分好的子项目选择联盟伙伴进行合作并监测子项目的完成。在项目完成后，对子项目进行评价以考虑是否进一步与合作方进行类似项目的合作。对项目带来的直接利益评价，可用利润、销售收益或生产的单位数量等标准的财务与效率绩效考核指标进行评价；而对项目带来的间接利益评价，则可用高风险的市场渗透、新市场研究，学习新技术、开发新技术，克服政治和贸易壁垒，扩大市场知名度或支持其它竞争策略等标准来进行评价。

通过项目进度监测机构保证了基于项目的合作顺利完成。然而，与联盟伙伴的合作并不是一成不变的，如果项目带来的利益未能达到预期目标，则可考虑不再与该联盟伙伴进行类似的项目合作，而选择“伙伴集”中其它联盟伙伴或者从外部企业中重新遴选合作对象。如果项目带来的利益达到了预期目标，则可考虑选择类似的项目继续合作。

C.利益分配机构。战略联盟往往因利益而形成，也常常因利益而解体。对联盟各方来说，结成战略联盟的根本目的是为了获取更大的经济利益，因而如何制定战略联盟各方的利益分配方案也就成为联盟成功的关键因素之一。为此，利益分配机构的责任重大，要考虑制定合理的利益分配方案，以及保证项目完成后利益分配的公平性，为进一步的合作建立良好的基础。在实行战略联盟的利益分配时，通常应遵循以下原则：

一是互惠互利原则。每个成员企业的根本利益必须得到保障，以避免挫伤成员企业加入联盟合作的积极性；

二是利益分配合理化原则。应综合考虑各种因素，合理确定利益分配结构，使每个成员企业付出的努力得到合理的回报；

三是风险、利益均衡原则。联盟中承担较大风险的企业应相应分配到较多的利益；

四是绩效递增原则。应努力保障每个联盟成员企业获得的绩效不低于未参与战略联盟情况下的绩效并有较大幅度的递增。

(3)联盟协调机构

联盟协调机构主要通过控制机制、信任机制和学习机制支持伙伴监测机构和项目进度监测机构更好地运作。其中，控制机制旨在建立对合作过程的监测、纠偏；信任机制旨在建立彼此的承诺并防范联盟成员的机会主义行为；学习机制旨在建立合作伙伴隐性知识的共享并用于企业核心能力的培育。通过三大机制的互相补充、协同作用。不断提升联盟各方的合作信心及意愿，并通过信任机制加强联盟成员间的相互信赖关系，拆除联盟企业间的知识保护屏障，有利于创造成员间真诚交换信息及共享知识的学习机制，进而大大增强联盟各方的学习能力，为企业合作研发和开拓市场创造条件，从而提升联盟企业的整体竞争力。因此，信任机制和学习机制的协同运作能够减少冲突和矛盾，达成共识和互动，从而降低控制的难度，提高控制机制的运作效率和纠偏能力。

2.联盟“伙伴集”

许多实力强大的大型公司通常在各业务领域内和不同的伙伴组成联盟，因此企业可能拥有几个、几十甚至足上百个的联嘘伙伴。联盟的对象既町以足从事相同或相似经营活动的企业，也可以是从事互补性活动的企业。联盟的组织既可以足生产企业、供应商、客户，也可以是金融机构、行业协会、科研机构、政府职能部门、大学等。联盟的形式可以是上游垂直联盟、产销战略联盟、研究开发联盟、产品开发联盟、品牌联盟、采购联盟、渠道共享联盟、市场拓展联盟、促销联盟、价格联盟等。对影响联盟伙伴选择的关键影响因素如附表所示。

总之，战略联盟伙伴的选择及其管理是保证联盟顺利进行、降低联盟失败概率的关键问题。通过战略联盟伙伴动态管理模型的建立及其运用，有利于实现对联盟伙伴选择、合作过程监控、项目有效调配和利益公平分配的动态管理和协同管理，从而提高联盟的运作效率和整体效益，使联盟得以稳定及可持续发展。