光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

作为国家级农业产业化重点龙头企业，光明乳业长期以来秉承“创新生活、共享健康”的使命，始终以领先变革的首创精神，锐意进取、不断创新，在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号；2001年，入围“中国最受尊敬企业 50强”； 2002年至今，历年入选“上海100强企业”，从第1届39位到本届25位，名次逐年上升；2002年、2003年连续两次在中国企业联合会、中国企业家协会组织的“中国500强企业”评选中入围，分别列281位和289位。2004年1月，在著名媒体《财富中国》发布的《2004年中国证券市场领导力报告》中，光明乳业入选“2004年全国最具领导力的20家上市公司”；2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA1企业；2006年，在中国社会科学院和中国经营报组织的竞争力年会上获得“卓越自主创新新产品”称号；2007年1月，被国家商务部评为06年度中国最具市场竞争力品牌。同年9月，被卫生部、农业部、公安部、国家工商总局、国家食品药品监督管理局等联合授予“中国食品安全十强企业”称号，是中国液态奶企业中唯一获得此称号的企业。2007年10月通过上海市质量金奖评审组的复评，再次荣获“上海市质量金奖”。

• 1911年少数农民开始在"租界"出售水牛或黄牛的牛奶，但当时牛奶仍是有钱人的营养品。出现英商"可的牛奶公司"。
• 1949年前由于当时美国剩余奶粉充斥市场，加上通货膨胀，纸币贬值，出现了"杀牛养牛"的困境，上海奶牛业已趋于十分困难的境地。
• 1949-1956年生产自救，维持牧业、乳制品的低水平发展。
• 1949年益民一厂成立，主要进行奶粉生产。
• 1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册"光明"品牌。
• 1956年上海市农业局正式成立"上海市牛奶公司"，它是接管、整顿的官僚资本以及个体农场主公私合营的结果。主要产品是液态奶和少量的黄油、酸奶。
• 1956年由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。
• 1958-1978年在计划经济下，上海市牛奶公司的牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶的少量生产。

之后的20年间，上海市牛奶公司为全国各地同行提供大量参观、考察和学习的机会

• 1978-1992年"改革开放"开始，上海市政府着手解决上海人民"喝奶难"的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了九个乳品厂，建立了多个品牌。
• 1992年制定企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。
• 1992-1995年进入社会主义市场经济，从前"供不应求"的状况变为"供大于求"，市场竞争非常激烈。牛奶公司进行内部专业化分工，集约化经营：
  • 提出"国内一流，国际接轨"的口号
  • 统一品牌
  • 统一销售队伍
  • 成立营销部
• 1995年制定走向全国的战略：依托上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司和全国奶牛育种中心之一。
• 1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司50对50组建"上海光明乳业有限公司"。
  • 财务制度按国际财务规范运作
  • 讲究投资回报
• 1997年制定"光明"牌品牌战略。
• 1998年制定新发展战略：
  • 地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司
  • 打破系统、区域、所有制的界限，推进奶业产业化
  • 实现生产经营与资产经营的优势组合
  • 在黑龙江、内蒙古设生产基地
• 1999年光明成为全国知名品牌：
  • 在北京、西安、武汉建生产机构
  • 在全国大部分省份建销售机构
  • 推行ERP项目
  • 争取上市
• 2000年 转制成为股份公司
• 2002年 上市成功

光明的创新要点：企业文化与机制为光明乳业的创新提供持续的动力。其中的主要经验包括：

● 把市场需求的拉动和公司生存发展的推动，看做启动创新和创新文化的契机。例如光明早期实施“小房子“鲜奶的创新，两年之后明确提出“一周一品的创新速度 “，到2000年又有意识地总结出“创新生活、共享健康“的文化理念，并在公司里不断地宣讲和灌输，以至于在员工餐厅里都能体验到创新。

● 在流程方面，光明先后经历了从技术先导，到创意先导，再到总部和事业部协调管理的变化。

● 在人力方面则鼓励富有创造力的年轻人担任创新活动的领导人。

● 在组织方面，成立五位一体的跨部门项目小组去推销鲜奶，引导市场接受新的消费习惯；做出公司内部创业的安排，启动内部创新的市场，“让新生组织去完成（受到争议的）创新”。

● 在政策上，对做出创新贡献的人员给予期权激励。

●光明认为，创新不仅在于内涵，更在于外延。

●“创新不是高不可攀，而是存在于点点滴滴之间”。

●“创新要和个性化服务结合起来，把失败变成好事”。

物流事业部根据总公司的发展战略，提出了跳跃式的发展目标，即以保鲜物流为近期核心业务，发展与物流价值链相关的高附加值业务，在5年内成为华东地区保鲜冷链物流第一强，10年内跻身全国物流前十强，并分三个阶段逐步实施完成。第一阶段，改造和提高服务体系，建设高水平物流网络，整合机构、加强集约化，建立雄厚的基础设施，从而在同行业中占据优势地位。第二阶段，优先占据尚未成熟的第三方物流市场，加强新的物流服务项目开发，创造高附加值的物流利润，第三阶段，立足华东、辐射全国，在保鲜品产业链和高附加值产业链物流领域里占国内领先地位，发展多方位国际合作，成长为综合的3PL物流服务商。

发展第三方物流

光明乳业业务的急速增长对物流提出了更高的需求。光明乳业物流事业部曾自主开发了只能解决上海地区的物流配送信息系统。随着光明乳业的快速发展，订单数量的急剧增加，未来几年每年至少以40%速度增长，使得物流事业部的绝对作业时间和作业量急剧增多。由于地域原因，光明乳业难以掌握分布在各地的库存总量。掌握了订单并不等于真正掌握市场。只有真正掌握了终端库存，才能真正掌握市场有效需求。对于一个以快速消费品为主营业务、年销售额基数大的公司来说，必须快速完成进、出、存、退、调等业务。随着光明乳业产品结构的调整（例如高附加值产品的产量增加等），网点的铺设，便利店的扩张，第三方物流的需求等，这就要求物流运作向“精细物流”的方向发展。

光明乳业网点的快速铺设对物流提出了更高的需求。光明乳业的基地、工厂、销售网点等遍布中国内地除青海、西藏外的各省、市、自治区，物流事业部不仅需为之提供产成品的入库、保管、配送、流通加工等常见的物流服务，还需延伸到原奶检验采集等供应链部分，如何在专业、及时、高质、精确等方面提供保证，都成为棘手的问题。

可的便利店的圈地扩张对物流提出了更高的需求。可的便利店数目将由现有的500家左右发展到1000家左右，除上海地区外，江苏、浙江和其它区域也有较大发展。业内竞争的白热化，从比价格、比便捷、比服务，最终变成比物流。便利店业态要求多品种少量快速配送，甚至一天多次配送，这对于物流中心的管理和运作效率是一种考验。

发展第三方物流业务对企业提出了更高的需求。第三方物流业务将面对更为复杂的客户、商业模式和商品，物流服务的差异性，靠手工或简单电脑管理将无法满足需求。一家没有物流信息系统的物流企业，已经没有竞标机会。物流事业部目前纳入计算机管理的日常进出货及库存操作的客户同属于光明集团。如果集团外的客户也需要提供服务，则无法使用他们的信息系统。利用传真的方式发送出货要求及获取库存信息让客户无法适应。其次这种模式主要是完成仓库管理功能，在客户系统中进行操作的还有客户自身，物流仓库每月进行盘点都是按照客户系统的库存数进行实物盘点，因此造成的盘盈、盘亏很难找出问题的根源。再者，物流作为独立于客户之外的第三方，在提供专业、高效的运作服务时，所产生的信息数据将从根本上解决客户内部销售与财务之间的矛盾。

光明的“新鲜”规划

根据光明乳业的“新鲜”规划，光明乳业确定了物流中心的未来功能，信息中心计划把整个物流系统分为三个部分，即WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）和PMS（计划管理系统），并根据时间和财力分三个阶段在5年内实施完毕。

为了能够让物流系统实现对光明乳业产品在全国范围内的配送，同时完成物流系统在全国各物流中心的部署，在第一阶段以实施WMS系统为主。把常温产品作为系统实施的切入点，然后依次完成可的仓库及冷库的系统实施。WMS运营系统采用分步式架构，在 WMS阶段，要完成WMS运营系统、信息汇总分析系统以及BS架构的客户信息自助查询系统。先期实施的模块主要包括基本资料、进货管理、发货管理、库存管理、调拨管理及物流加工这六大部分内容。通过这些模块的实施，基本上可以达到以系统来管理实物操作的目的。

第一个阶段从确定系统供应商开始，主要实施的对象为上海及华东、华北、华南地区的物流中心。硬件方面利用光明乳业总部信息中心与业务城市之间架设的高速骨干网，覆盖物流事业部的业务点，同时自建局域网，将系统设立在远离物流作业区的骨干网点，对于日趋增多的局域网及PC维护外包给第三方公司。为了加快物流系统在全国范围内实施的速度，在这一阶段将采用C/S结构，在每个物流仓库所在地建立局域网，利用数据库复制技术将分散在各地数据库中的数据汇集到总部的中央数据库中，系统将各地的业务信息按照一定的格式加以处理，以此反映整个物流事业部在全国范围内的运营状况。将物流系统内产生的一些作业信息以Internet的形式提供给客户，因此形成客户信息自助查询系统，使客户及时了解订单的执行状况，货物的库存状况等信息。

上海光明乳业的新鲜规划项目从2001年5月开始进入，项目从2001年的10月开始筹划，2002年1月5月先后在上海北区和广州上线实施，由于前期工作比较细致，当年7月份整个系统的后台数据库从DB2一次性转到Oracle，转接非常顺利。物流系统和ERP有出货订单和基本资料的接口。主要的模块有基本资料、进货、出货、库存管理、流通加工、日结等。光明乳业物流系统具备集成性、共享性、实时性、准确性、安全性、可扩展性和开放性的特点。有在网上直接打印出货单的程序，也可以在网上查询库存信息。

光明整个物流系统的有效规划，常温工程、冷链工程在供应链体系中的有效运作，使得光明乳业迎来了供应链上的新鲜时刻。

“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发。

近期，光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正。但实质上，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍——产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。

“轻资产战略”的误导

光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施 “轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略” 解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，像水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假账虚增利润，最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。

另一个“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。

耐克能，光明却不能。光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳) 公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。

错失领导地位

危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。

光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相继发力，打乱了光明的步伐。同业对手伊利，最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然” 牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。

光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部，使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。

光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从 1923年以来的变化，结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此，企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起赶上了早班车，光明却有可能因此让出了将来。

更深层的战略危机

光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在“轻资产战略”指引下，还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看，品牌是竞争的根本，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。

首先，光明仍然属于地方性品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争性定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤，甚至是大的崩溃。

其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位，全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手极易以细分的定位从中切割市场。液态奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常温奶、保鲜奶、酸奶，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。当多个新品牌利用分化趋势崛起，光明品牌就将走向陨落。

再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉，而在新领域又背负上乳业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，经营业绩不甚理想，一年后就解散清算。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛奶，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。

2006年元月4日，光明乳业50周年纪念大会上，光明乳业董事长王佳芬提出了基于光明乳业独特资源优势的发展战略：“我们要让光明更新鲜”、“我们要重新想象市场环境，重新想象我们的行业，重新想象我们的企业，最关键的是，要重新想象我们的消费者，使光明成为中国新鲜乳制品的领导者。”但是，光明乳业的新鲜战略其实一点都不新鲜，光明乳业迫求需要重新审视自身发展战略。

首先，光明乳业新鲜战略的核心产品是巴氏奶。这个基点决定了光明乳业依然没有跳出城市乳业来思考全国市场。巴氏奶确实是乳业产品链中营养价值最为全面，也是最为经济的一种产品。但是巴氏奶却存在四个十分致命的弱点，这四个致命的弱点决定了光明乳业作为一个现代乳制品企业的尴尬。

第一个弱点：冷链运输。巴氏奶保质期非常短，需要十分严密的冷链系统，对于地域广大的中国市场，配置一套冷链系统绝对不是一日之功，同时，冷链系统硬件建设上我认为还不是做关键的，最关键的围绕冷链系统的数据库营销。由于巴氏奶保质期短，配合巴氏奶冷链系统需要强大的数据库系统来支持冷链的无库存营销。这对于广大的中国市场几乎是不可能的，因此，中国乳业中选择巴氏奶作为核心竞争型产品的企业，几乎都是孤岛性市场。

有人会说，我们可以通过资本手段，建立起布局全国的生产加工链。通过一定销售半径来控制冷链物流带来的市场问题。但是，资本的逐利性使得任何一个企业在选择战略性投资时都需要考虑市场利润结构与利益回收，而无论是做冷链系统，还是做战略性并购都是一个长线投资，资本是否有这样的耐心，消费者是否买账都是值得考量的因素。

第二个弱点：价格透明。按照商品高质高价原则，巴氏奶作为价值最为全面的乳业产品，其价值应该是最高的，但是现实却并不是这样，残酷的市场恶性竞争使得价值最高的巴氏奶在价格上却成为最低的一个产品，而且，关键是这种价格认知不仅在行业类有相当的共识，在消费者眼里更加拥有共识，消费者可能接受概念性乳饮料高价格，但却绝对为认同高营养巴氏奶高价格，巴氏奶成为中国乳业竞争中一个过早透支的战略性产品。这个弱点可能给光明乳业带来致命的伤害，那就是光明乳业的产品结构将因为主推巴氏奶越走越低！如果真是这样的话，光明乳业前途就十分堪忧了。

第三个弱点：质量稳定。我在服务乳制品企业客户过程中就十分头疼巴氏奶的质量稳定。不是技术性因素，也不是原料性因素，主要是市场变化导致产品质量处于一个非常高危的门槛。实际上，即使是订奶的客户，我们也很容易因为客户原因导致产品质量出现重大问题。所以，我在服务中小乳制品企业过程中，力主中小乳制品企业走常温奶路线，这对于资源相对比较少的企业来说，可能会规避很多市场竞争带来的质量上压力。

第四个弱点：消费人群。你几乎很难想象，巴氏奶的主流消费人群是谁？根据我在局部市场的调研发现，巴氏奶的主流消费人群是儿童与老人。这两部分人群无论是消费实力，还是对产品认知与活跃的中青年人群都是不可同日而语！他们敏感，脆弱，对价格极其敏锐。巴氏奶的人群消费结构使得其在乳业产品结构上升级空间极小。由于经济上独立性受到一定程度的影响，他们购买能力也受到很大程度限制。

其次，市场操作手段依然体现出城市乳业思维。实际，相对于经济与观念都比较落后的内陆市场与农村市场，城市型乳业在利润空间结构上肯定是最大的，但是竞争也是最为激烈。光明乳业的新鲜战略在市场手段上并没有超出过去市场手段。具体看，有如下特征。

第一个特征：2006年元旦，在上海的一家超市里，一个特殊的顾客走近奶制品区域，她就是光明乳业董事长王佳芬。我相信王佳芬董事长的市场触角肯定不仅仅是上海超市，但是选择上海超市这样一个镜头作为元旦首访，深刻地反映了光明乳业仍然没有跳出城市型乳业思维窠臼，光明乳业的战略思维确实也反映了我们的判断。以冷链为基础平台，以鲜奶技术为核心武器，以城市消费者消费体验为传播载体，光明乳业新鲜战略实际上依然没有摆脱城市型乳业的战略特点，城市型市场的策略思维在一定程度上影响了光明乳业快速成长的战略视野。

第二个特征：消费人群锁定依然是城市人群。在光明乳业的营销关键词中，“一切以用户体验为念”，建立了新鲜事业部与用户体验部。凡是做乳业销售的专业人都应该能够明白，光明乳业的新鲜事业部很显然是公司以鲜奶为主的一个事业部，在伊利与蒙牛一般是个归到液态奶事业部，但是，光明乳业为了凸现自己的发展战略，认为地割裂产品品类划分，使用了只有城市消费者才可能明白的专业名词。而用户体验部在传统企业中也应该是归到市场部，作为一项营销推广的战略任务，但是光明乳业同样采取了城市消费者才可以理解的专业术语，使得光明乳业在未来相当时间里依然回到城市型乳业的壁垒。消费人群的城市化特征导致光明乳业在战略名词上确实改变了，但在战略内容上并没有改变！

第三个特征：“巴氏鲜奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。根据欧洲权威调查机构 EUROMONITOR 2003年提供的数据，“巴氏鲜奶”的市场份额在加拿大为99.9%，在美国为99.7%，在日本为99.3%，在中国台湾为97.6%，而常温奶在这些市场上只占到0.1%-0.4%的份额，且售价只是“巴氏鲜奶”的一半。光明乳业这个判断无疑是颠覆不破的真理！但是，只有在恰当时间，恰当地点，选择巴氏奶才是真理，在现阶段的中国市场选择巴氏奶有可能是万劫不复的深渊！我们前面已经非常清晰地说明了巴氏奶先天不足的缺点。作为行业内人士，我们当然知道巴氏奶是全球消费潮流，我们当然知道欧美国家乳业消费市场结构，但关键是中国市场的乳业教育并不是以光明乳业的意志为转移的。我想说一个自己亲身的经历的例子说明市场主导权判断的重要性。

2005年，我所服务的乳业品牌推出了一个乳饮料产品。由于该乳饮料产品属于公司全力以赴主推的产品，因此公司上下对该乳饮料产品的口感十分重视。产品推出后也确实风靡市场，一时间成为市场宠儿。几乎是同时，娃哈哈也推出了一个类似的产品-----营养快线。香浓牛奶加上纯正果汁做成的乳饮料。当时，公司上下十分自信我们的产品口感一定比营养快线好，但是我却坚决不同意这种极其主观的说法，我提出了为什么怀疑我们口感不是主导口感的三个原因。其一是我们没有娃哈哈强大的传播资源，尽管我们可能最早推出这种产品，但由于我们在传播资源上无法与娃哈哈相比较，即使我们的口感在技术上确实是最好的，但市场是消费者导向的，我们综有万千张口也难以说得过娃哈哈央视与区域性媒体的狂轰滥炸；其二是无论是相对量还是绝对量上，我们的尝试性、重复性购买人群与娃哈哈都无法相比，而消费者消费过程中的体验型感受，消费者在比较中必然将口感的天平向娃哈哈倾斜，这个趋势我们无法阻挡；其三是娃哈哈强大的渠道系统执行力，使得其市场反应比我们的市场反应快很多，而且从市场面积上看，我们做区域市场，而营养快线作全国市场，消费者口感影响将非常明显，连锁的口感度接受效应将很快显现；最后，我们选择了在局部市场进行两个公司产品口感测试，结果证明我的判断十分准确。

说这个一个例子希望真实这样一个道理，市场对于产品的接受是以强势品牌为特征的，巴氏奶在市场上广泛的接受都可以起到两个作用，其一是表明我们是一个十分正宗的乳业企业，可以为我们其他产品做很好的品质背书，其二是现金流产品功能。由于巴氏牛奶人群消费的相对固定性，巴氏奶一直是很多中小乳制品企业现金库，但很少有企业将巴氏奶作为利润型产品使用，光明乳业这种产品超前战略可能使其在未来竞争中处于更加不利的地位，而根据我们对国内乳业两大巨头的研究与了解，乳业竞争发展方向正在发生极其深刻的变革，而且这种变革肯定不是光明乳业所理解的“巴氏奶新鲜战略”。我们在今后光明乳业战略思考的系列文章中将为大家展示中国乳业市场结构的巨大变革。

租房子、租汽车、租书——人们已经习以为常，信息化也可以租吗？信息化的理念、IT与业务的结合、信息资源的开发战略等当然不能租，但支撑信息系统应用的设备却可以租赁。租赁大型IT设备，推进企业信息化建设，正成为一种新时尚。上海光明乳业股份有限公司正是借力IBM租赁，用明天的钱把今天的信息化建设推向了一个新水平，强力支持了业务的扩张。

每天运行15000条定单

经过半年多的实施，2001年1月1日，在新世纪的第一天，上海光明乳业股份有限公司（简称光明乳业）的ERP系统正式上线运行。从此，光明乳业全国各地的所有定单信息全部汇总到位于上海的信息中心的服务器上，统一计划和配送。

光明乳业是由上海牛奶（集团）有限公司、上实食品控股有限公司和达能亚洲有限公司等六家企业共同出资成立的中外合资企业，是目前中国规模最大的生产和销售乳制品的企业；拥有远东最大的牧场和世界一流水平的挤奶及恒温冷藏系统及先进的乳品加工工艺、技术和设备；目前年生产能力达50万吨，已经形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、果汁等品种齐全的系列产品。

由于乳品行业生产流程的特殊性，再加上光明乳业是城市型乳品公司，直送在营业额中占较大比重，光明乳业每天的定单数是一般制造类企业无法比拟的。去年1月ERP刚上线时，平均每天有3000条定单在系统内运行，年底就达到了6000条，目前更是激增到了平均每天15000条，峰值时达到了每天30000条。如此庞大的定单数量对支持系统运行的服务器提出了严峻的挑战。更重要的是，如果MRPII展开这些定单的话，仅展开可能就需要一天时间，可光明乳业的生产周期只有一天。一般制造类企业某种原材料没到，可以等一到两天；但乳品行业如果某种原材料晚到一、两个小时都不行，因为保鲜乳品是没有库存的。实际上，乳品行业每天就相当于传统制造业一个完整的ERP周期。这要求支撑ERP系统运行的主机必须高度的稳定，稍微出一点故障就会对企业生产造成严重影响。

起初，支撑光明乳业ERP系统运行是一台SGI的小型机。去年四、五月份的时候，光明乳业信息中心主任赵春雨明显感觉到，由于负担太重，虽然系统仍在照常运行，但稳定性已经受到了一定的影响；而此时，光明乳业的业务正处在快速增长之中，全国各地的定单信息正源源不断地传输到上海。一旦定单数超过了系统本身的承受量，后果将不堪设想。因为光明乳业的信息系统采用的是高度集中的模式，所有光明乳业的子公司和控股的公司的数据都运行在位于光明乳业上海信息中心的服务器上；不用说系统瘫痪，就是运行不稳定，也会对业务的扩张产生重大影响。为了保证系统运行的万无一失，光明乳业开始盘算着系统升级。

经过初步选型，去年7月光明乳业把目标初步“锁定”在了IBM的S85高端服务器和高端存储设备SHARK身上；之所以选择IBM，除了IBM设备的性能、稳定性等无与伦比外，这两款产品都是面向企业在线服务的，非常适合光明乳业的业务模式。设备不错，但高额的投资却让赵春雨有点儿望而却步。投资上千万购买两台“大家伙”，必然会影响信息中心采购其他IT设备的预算。

租台服务器抱回家

听了赵春雨的顾虑，IBM的业务经理不禁脱口而出："为什么不用租赁呢？"。真是一句话惊醒梦中人，激发了赵春雨对租赁业务的浓厚兴趣。他立即要求这位业务员进一步提供有关IBM租赁的详细资料。

IT设备租赁虽然在国内还方兴未艾，但在发达国家早已流行多年，成为提高企业资金利用率的有效手段之一。IBM是全球最早开展IT设备租赁业务的跨国公司之一，目前已经在40多个国家开展了租赁业务。1999年IBM把IT设备租赁业务引进到了中国，并与中国长城计算机集团合资成立了IBM租赁公司，提供国内外先进适用产品的租赁、回租及租约结束时的残值处理、直接进口或从国外购买租赁业务所必须的技术和产品、租赁业务及有关产品的咨询服务等。租赁产品以IBM产品为主，也可以是一部分非IBM产品；租期为一到三年，租金可以按季度支付，也可以按年支付。

租赁大型IT设备虽然在国内还是一项非常新的业务，但赵春雨并不陌生。赵春雨1984年大学毕业于武汉大学化学专业，1987年硕士毕业于上海中国科学院有机化学研究所；毕业后在外企工作，曾长期关注IT设备的投资业务，早在1996年就开始接触租赁业务。2000年赵春雨加盟光明乳业，并具体负责ERP实施。在实施ERP的时候，赵春雨就有了租赁IT设备的念头，并作了不少调查，但发现当时租赁大型IT设备的环境还不太成熟，主要是租金比较高而且租赁手段不够灵活，只好作罢。经过再一次调查，赵春雨发现，仅仅过了一年多的时间，租赁业务本身已经发生了很大的变化，从租赁费率到租赁手续、租赁的产品范围等已经趋于成熟，如原来只提供高端产品的租赁，现在不仅可以租赁低端产品，还可以累计租赁等。

赵春雨试探着向光明乳业管理层提出了租赁IBM高端服务器的想法，光明乳业总裁王佳芬和几位副总裁很快就同意了赵春雨的想法。回想起当时的情景，赵春雨觉得光明乳业的管理层能很快接受租赁的理念，与光明乳业长期以来的全球化运作理念有关。光明乳业一直致力于用全国资源做全国市场，从上海走向全国，进而争取在2005年挤身世界乳业二十强。目前光明乳业已经在内蒙古呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源基地，还在西安、北京、武汉、无锡、南京等市建立了保鲜奶生产基地。高速扩张的业务必然需要现代化的管理，而有效的管理就必须构建在高效的信息平台上；因此不论ERP软件模块还是支撑ERP运行的硬件设备，光明乳业都选择了世界顶尖公司的产品。

用明天的钱做今天的事

IT设备租赁实际上是信息化发展到一定阶段的产物。随着信息化投资的日益扩大，传统的买断往往给企业的流动资金造成压力，成为许多政府机关、银行、企业运用高科技产品的一个障碍；同时，由于信息技术发展太快，大量积累的过时IT设备又为企业的资产管理带来了极大的难题。

不管怎么说，租赁高端服务器和高端存储设备，还是一项崭新的业务，租赁前光明乳业内部还是进行了仔细的讨论。首先，从财务的角度说，通过租赁可以扩大资金来源，突破当年IT投资预算规模的限制，从而提高企业信息技术的使用水平，否则，超过了当年的IT投资预算额，可能就无法购买设备；再说，一次性购买上千万的IT设备，必然给光明乳业信息中心的资金运用造成一定的压力，而分三年支付租金就可以分散这种购买的压力，还可以根据企业的现金流状况来定制付款方式，做到合理利用资金。其次，从信息中心的角度说，可以有效控制IT预算水平。今年一次性买断了上千万元的设备，明年不买大的设备，就会使得企业的IT投资表现很不稳定，而用租赁的方式就能很容易知道未来投资的需求量，使得信息中心的资金利用非常平稳。如果某个信息中心每年只有300万的预算资金，而要买一套600万的设备，一次性买断可能根本买不起，而如果用租赁的方式，租期三年，最多也就是每年200万元，完全可以实现，而且用明天的钱实现了今天的目标。信息中心还可以把未来几年的总投资考虑在内平均下来，对企业信息化做更长远的投资预算，支持企业的稳步、高速发展；如果只考虑一年的预算，买的设备比较小，可能会影响到未来的发展。再次，租赁还可以有效降低技术投资的风险。由于IT设备升级换代太快，购买一台小型机用上七、八年已经不错了；刚买了不久，IT设备就大降价也是常有的事儿；而采用租赁的方式就不存在这种风险，因为租期满后，双方可以根据当时的市价来确定残值的价值，或者买断或者继续租。

经过周密的计算，2001年12月29日，光明乳业和IBM租赁公司签署了第一期租赁合同，光明乳业租赁了IBM总价值上千万元的两台S85高端服务器和一台SHARK存储设备，租期为三年；三年以后，双方再根据当时的市场行情，商定光明乳业是继续租还是买断剩下的“壳”。

今后还要继续租

2002年2月初，IBM的两台S85高端服务器和SHARK正式上线运行，就安放在光明乳业信息中心的机房内。在光明乳业无人职守的机房内，现在IBMS85服务器每天处理着15000条左右的定单，峰值时达到了30000条。赵春雨说，从ERP系统上线至今，在光明乳业的业务量扩展了三倍的条件下，整个系统运行非常稳定，从未出现故障，有效支撑了光明乳业业务的扩张。更重要的是为光明乳业未来的扩张提供了良好的“物质基础”。为了避免数据不一致、软件无法兼容等问题，与别的乳业公司不同，光明乳业一开始就采用了高度集中管理的信息系统，也就是说，光明乳业每兼并或者控股一家企业，就把光明乳业的ERP系统COPY到新企业，至今已经实施了20多家；这样做虽然新企业ERP的实施成本几乎为零，但每兼并或者控股一家企业，就给信息中心的主机增加了一次负荷。赵春雨说，在竞标的企业中，IBM设备的性能和可靠性是最好的，事实也正在证明IBMS85可以有效支撑光明乳业的业务扩张。

用明天的钱做今天的事儿，还有一个重要的收获就是信息化的规模效益。所谓的“投资黑洞”一般出现在信息化建设的前期阶段，因为信息化的最根本收益来自于企业内部不同部门之间以及与上下游合作伙伴之间信息共享带来的效率的提高和管理的变革，而在信息化的初级阶段，虽然投资了不少钱买硬件，但由于不同部门之间还没有实现有效的信息共享，而使信息化的效果必然大打折扣。用明天的钱购买了今天的设备，就可以节约下今天的更多现金，使企业购买更多的设备，使信息化在短时间内达到一个比较高的水平，实际上降低了信息的成本，提高了信息化的效益，对企业发展的贡献可能要远大于租赁对财务的贡献。

仅仅系统升级还无法保证光明乳业系统的绝对稳定，只有一套系统，一旦出现火灾、地震等不可预测的因素，除了影响企业效益外还可能引起社会问题。由于乳品可以算是公用事业和企业之间的一种行业，一天没有给市民送奶就可能影响到社会的安定，外界的压力迫使光明乳业必须保证系统的绝对稳定。今年夏天光明乳业决定再建立一个与原信息中心一模一样的备份中心。由于在系统升级中光明乳业尝到了租赁的甜头，今年9月光明乳业又与IBM签署了第二期租赁合同，租赁了IBMS85服务器升级主板和硬盘、SHARK的升级硬盘组、H85服务器和一些低端产品，总价值又达上千万，租期为三年。不过这一次，除了租赁设备外，光明乳业还买断了不少设备。赵春雨说，租赁和买断之间，没有绝对的界限，要根据企业的实际来决定是买断还是租赁；一般说来一些小规模的、辅助性的设备还是以买断为好，对那些投资规模较大、使用时间较长，对企业的现金流和当年的IT投资预算构成一定冲击的设备还是以租赁为主，因为租赁大型设备可以集中几年的钱办大事儿，并对财务有一定的吸引力。

说到租赁业务的未来，赵春雨认为关键还是认识问题。10年前还少有人去贷款买房，而如今贷款买房早已走进前家万户；IT设备租赁也是同样的道理。在建设备份中心的同时，光明乳业又开始了建设CRM的前期准备，目前正在测试CRM的模块，也许不久的将来就可以为光明乳业的近2百万个送货上门的消费者和几万个零售商场客户提供个性化的服务。赵春雨表示，在CRM建设中，光明乳业还可能采用租赁的方式；同时也希望IBM的租赁方式更加灵活。

光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指标来管理和控制管理团队，并确定了其他业绩指标，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指标缺乏一定的内在联系，考核指标不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。

公司在制定绩效管理体系的切入点

在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指标，或者是指标并没有与战略相匹配。因此设计指标时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能体现公司和事业部发展的方向。

在设计绩效指标的过程中采用的设计原则

正如前所说，在绩效指标设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那么绩效指标也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的基础，指标不仅包括财务面的结果性指标，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标。同时，指标体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指标。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指标。

职能部门的指标我们尽可能选择该部门能直接影响的指标，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和净利润的指标。

不同指标对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指标的权重。相对而言，上级较下级的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指标，各级管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。

如何评价绩效指标是否完善

绩效指标体系的评价从三个方面来进行，即对指标结构完备性、指标内容完整性和指标操作可行性三方面进行核查。

结构完备性主要考察指标是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指标是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；

内容完整性主要考察指标是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？

操作可行性主要考察指标是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。

绩效指标在执行过程中进行调整？

这一直是困扰我们的问题。为了维护指标的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指标调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指标的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其他相似岗位的意见。

在做绩效评估的过程中应该注意什么

绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。

而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其他人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同部门的秘书。

主管除了为下属设定和评估绩效指标以外，还可以做哪些工作？

当然，指标的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指标，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。

其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其他工作的依据？

确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其他的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。

在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其他部门该扮演什么样的角色？

以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供应商。

中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什么呢？

确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指标，使目标值的设定更趋合理。

总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。