定义1：全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。

定义2：全球采购，一般是指不包括企业行为的"官方采购"，如联合国、各种国际组织、各国政府等机构和组织，为履行公共职能，使用公共性资金所进行的货物、工程和服务的采购。采购的对象包罗万象，既有产品、设备等各种各样的物品，也有房屋、构筑物、市政及环境改造等工程，还有种种服务。

进入全球采购系统，其涵义应该有以下几个方面：

1、建立企业自身的全球采购系统；

2、成为国外企业的(包括生产企业与流通企业)供应商，进入国外企业的全球采购系统；

3、成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商；

4、成为联合国采购供应商；

5、成为国际采购组织和国际采购经纪人的供应商。

策略一---实现企业采购管理模式的转换

中国传统的采购模式有六大问题：一是采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；六是生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。

现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化。有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。

特别是采用电子商务采购，为采购提供了一个全天候超时空的采购环境，即365×24的采购环境。降低了采购费用，简化了采购过程，大大降低企业库存，使采购交易双方形成战略伙伴关系。电子商务采购可以讲是企业的战略管理创新，充满着无限的活力。

企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度；从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理；从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本；采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题；优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。

策略二---熟悉与掌握电子商务采购模式

全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统就要熟悉和掌握电子商务采购模式。电子商务的产生和发展跟物流与采购活动是密切相关的。

电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。在现代市场经济条件下，有三种采购方式可以进入电子商务，即政府采购、企业采购与个人采购。不管它是 B2B(企业与企业之间)、B2C(企业与消费者之间)还是C2C(消费者与消费者之间)，也不管它是国际的还是国内的。

电子采购商务系统目前主要是四个系统：1）网上市场信息发布与采购系统；2）电子银行结算与支付系统；3）进出口贸易大通关系统；4）现代物流系统。

策略三---成为合格供应商与选择合格供应商

对供应商评估主要是价格、质量、交货与服务四个方面。此外，还要考核这个供应商所在地的环境，即我们常说的跨国采购的四个基本要素，即价值流 (Value flow)、服务流(Service flow)、信息流(Information flow)与现金流(Cash flow)。

例如，麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供应商的四条基本要求，即：一是必须拥有完善的供应体系和商品执照。二是公平、道德的贸易(商品供应可靠，商品质量保证，致力于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。

同时，麦德龙也回馈给供应商四个好处：一是共同提高供应商商品的包装、外观和质量标准；二是帮助供应商的产品进入全国及国际市场；三是双赢的伙伴关系；四是尊重厂家的合法品牌权益。

策略四---参透跨国公司的采购程序与要求

以IBM为例，IBM已有90年历史，年销售收入900多亿美元，全球有30万名员工。2001年的全球采购额为45亿美元。

IBM提出了采购的五大要素：一是持续提供一个兼具成本效益及竞争优势的采购体系。二是建立和保持一个完善的供应商网络。三是创造性地开发与运用电子采购系统，以保证全球领先地位。四是核心于提高客户的服务水准。五是吸引与培养一流的采购专业人才。

IBM坚持以采购为核心，带动财务和物流系统。

策略五---了解国际采购通用规则

全世界公认采购法则有四，即《联合国采购示范法》、《WTO政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。在加入WTO时，中国政府并没有参加 WTO政府采购协议。但中国政府承诺在2020年以前，中国向APEC成员开放政府采购市场。联合国采购、企业之间的国际采购则按游戏规则进行。

以联合国采购为例，1998年为30亿美元，2000年为40亿美元，2001年为50亿美元，2002年为100亿美元。采购范围涉及运输车辆、包机服务、通信设备、办公用品、电话及软件、专业仪器、各类工具、救灾物资、医疗设备、农产品、食品、药品以及服务等众多领域。

策略六---企业练好内功

在经济全球化与信息化时代，企业的综合素质主要集中体现在五个方面：时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和柔性(F)。“时间”这里指的是对市场的反应速度。但要实现这五点，主要靠企业家素质。在一定的环境下，有一个充满活力和创造力的企业家决定一切。海尔就是一个典型例子，海尔作为一个生产企业，一方面建立了全球采购系统，但自己的产品也被许多企业列入全球采购系统。而使自己进入良性循环。这与有张瑞敏为核心的企业家队伍密不可分。海尔集团自1998年开始进行流程再造，成立物流推进本部，实行统一集中采购，采购人员从1000多人减少到100多人，供应商从2336家优化到840家， 2002年，全球500强中44家是海尔的供应商。采购制度的变革，1999年采购成本下降5亿，2001年下降7亿，2002年下降10亿元。同时，海尔的许多产品被许多跨国批发、零售商采购，进入全球市场。

全球采购策略——中国企业的选择

全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出来的，全球公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系都形成了全球化供应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。

之所以这样多的国际企业或者跨国公司对中国的市场，特别是对中国的商品感兴趣，愿意到中国来进行采购，更关键的原因在于中国加入WTO以后，国内存在一个更加开放的市场环境和非常优秀的价格优势，还有高质量的产品，在吸引着这些跨国公司来中国采购商品，促进中国的商品出口，这是一个非常重要的契机和背景。

面对这样一种形势，首先中国企业应该了解这些跨国公司在全球市场上，运用一种什么样的方式来进行采购。一般地，这些跨国公司在进行全球采购活动中有以下几个方式：

第一种方式，以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说通用电气，通用汽车等等一些技术密集型或者品牌非常响亮，具有国际品牌的，或者是具有很大资金优势的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。对于中国企业来讲，很多是为这些企业提供一些配套性的产品，比如说汽车配件，这是一个非常重要的采购方式。

第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程当中，由于要把自身的资源集中在一些核心的领域里，所以这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企业。

第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，这些大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，他们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，比如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，特别是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品进入到这些正规的渠道中去。

还有一个形势是以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系，中小企业为了获得最佳商品的供应和最佳零售品供应，委托一些经纪人或者是一些专业的采购组织来为他们进行服务。目前，这些经纪人和采购组织，在国际上更为流行的运作方式是通过网上采购，特别是集合众多中小企业的采购要求，到中国或者是到一些低成本的国家进行采购。

中国企业要结合自身的产品、自身的需求来寻求可能合作的对象，来进入到这些不同类型的跨国网络采购体系当中。

近一两年来，跨国公司在中国的采购有了迅速的发展，像GE的全年采购额大概有10亿美元，沃尔玛在去年大概有20亿美元，另外还有很多其它的跨国公司，都在中国建立了采购中心，或者采购部或者是贸易公司，或者是办事处，通过这样一些机构在中国进行采购活动，主要是集中在一些沿海发达城市，特别是围绕着这些发达城市所形成的制造业基地，比如像珠三角，跨国公司主要是在这里采购一些劳动密集型的产品和电子产品，在长江三角洲，包括一些大的电子类商品，还有一些制造业的商品，包括汽车零配件等等，在长江三角洲一带也有非常好的表现。当然，在其它的有比较集中的制造业体系和配套生产能力的区域里，这种跨国公司采购的活动也是非常活跃的。

与此同时，一些能够参与国际竞争的中国企业，比如说像家电行业，或者说信息产业里面的一些企业，他们也开始向国外企业学习，采取一定的采购方式，目前他们的规模都比较小，缺乏国际运作手段，缺乏雄厚的资金实力，特别是缺乏跨国采购人才，因此中国的跨国采购活动还处于摸索阶段，更多的是通过贸易公司直接进口，或者是通过和跨国公司之间直接的谈判来进行采购，这是全球采购在中国市场的表现。

在全球一体化的经济发展趋势下， 中国企业要想走出国内市场，进入国际市场，特别是进入这种全球的供应链，由于受到国内企业自身条件的影响，尤其是国内企业还没有树立很好的国际品牌，在国际市场上还没有建立良好的信誉的情况下，中国企业在国际市场要建立非常好的采购渠道是非常困难的事情，对大多数企业而言，目前最现实的选择，就是靠跨国大企业提携。

通过这种运作方式成为最基本的供应商，和这些跨国公司建立这种长期合作的或者是联盟的关系，这是最高阶段，进入到全球供应链当中，这是中国大多数企业的选择。所以目前中国企业最紧迫的任务就是要寻找跨国公司对供应商的要求、标准、操作程序的要求等等，通过这些要求慢慢的融入到全球供应链当中去。

在这个过程中，中国企业可以寻找一些优势资源、优势产品，虽然限于自身的条件不可能完全做到像跨国公司那样来建立自己的采购体系，但可以运用一些现在国际上非常通用的手段，比如说通过国际上的这种专业贸易商和供应商来建立自己的采购体系。通过建立和国际上的企业和跨国公司之间的网上的联系，来实现企业的采购目的，这是中国企业在应对全球采购的浪潮的战略选择。

中国过去的出口主要依赖于传统的贸易企业和企业的自营出口。这个自营出口在目前这种国际竞争日益激烈的条件下，对中国的出口可持续发展还是有很大的影响，而这种跨国采购为中国企业提供了一个新的市场空间或者是一个更大的市场空间。在这个阶段，中国政府应该帮助中国企业进入到全球市场中去，进入到全球采购网络中去。

中国政府可以从这样几方面来为国内企业提供援助：

一个是为企业提供信息服务，特别是为企业建立一些信息服务的平台，让企业能够了解国际市场上的这种采购信息，更重要的是要帮助它们建立信息资源库，这样国际上的采购商就能够从网上直接了解很多企业的产品状况、质量状况、信誉状况。

另外一个很重要的就是中国的贸易体制要做适当的调整。从而使国内的中小企业，特别是不具备进出口经营权的企业，都能够参与到这种进出口贸易业务中来，而跨国公司的采购部门进入到中国，也应该享受到像中国传统的贸易企业或者是企业自营出口这样的国民待遇。同时，对于中小企业出口而言，政府对出口退税方面，在信贷资金的支持方面，也应该给予它们更多的支持，让它们能够把商品卖给国际厂商。

第三个方面，中国很多的产品质量标准，包括技术标准和国际上还有很大的差距，政府应该把国际上的行业信息、发展趋势还有行业的技术手段向企业传播，帮助企业了解这些国际技术方面的走势，另外要有一些政策的鼓励，让中国的企业采用更国际化的，得到国际市场认可的技术认证的标准、质量体系。

第四个方面，政府应给一些中小企业提供培训，这种培训不仅仅是熟悉国际的采购规则，还要帮助他们建立一个有长期的质量保证和信誉保证的观念，加入全球采购行列，对企业内部的生产体系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作规范都有很高的要求，政府要促进企业或者帮助企业进行这种全面的培训，来帮助它们提高这种自身的管理水平、生产水平还有质量水平。

第五方面就是政府要为这种出口提供更完善的基础设施，特别是在相关的服务领域，比如说在金融方面、展览服务方面、物流服务方面，要为跨国公司采购提供这种全方位的服务。近几年来，在上海、深圳、青岛这样一些经济发达城市，各国政府都在纷纷建立跨采购中心，这种跨国采购的重点应该是落在中国企业的跨国采购服务上，来促进国内企业纳入到全球的供应体系当中。

全球采购不再是什么新鲜事物，跨国公司在全球采购元器件和产成品已有数年经验。最近，经济的不景气更是为这一趋势推波助澜。降低成本成为大多数公司21世纪以来的首要任务，这使低成本国家的供应商变得非常具有吸引力，中国是这一趋势中的最大受益者。

如今，中国的供应市场迅速与全球经济接轨，而五年前这似乎还难以想象。中国供应商在受益的同时也面临参与全球化竞争的风险，充分理解全球化采购的影响并积极制定有效的应对战略方能把握机遇。

全球化采购的主要趋势

全球化采购使国际制造商的采购战略发生了显著变化，具体内容表现在四个方面：

第一，集中采购趋势非常明显。许多全球制造商想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。实现这一目标通常有三个途径：1）集中一个公司不同事业部或不同地区的某些特定类型元器件的采购数量； 2）通过一家供应商采购；3）尽可能使各产品的元器件标准化，以实现标准化器件更高的采购批量。但这一做法受到新产品设计阶段元器件选择的限制。

第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球制造商将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。三年前，Palm 公司80%的采购支出分散到150家供应商，去年已经聚集到50家。从这项战略中受益的还有旭电、伟创力等大型EMS公司，它们从OEM那里获得大笔制造业务，对成本非常敏感。通常，为维持采购成本的优势，大型EMS公司对采购条件要求非常苛刻，他们提出的“总成本”模式反映了这一变化。如今，EMS公司不再根据元器件报价选择供应商，而包括物流和废品率的总供应成本管理成为选择供应商的要素。此外，要求供应商不断改进和发展也是EMS提出的新要求。例如，旭电公司对供应商的要求除了低成本之外还包括可靠性、平均故障间隔时间、交货期执行情况、准时送货表现、计划灵活性和降低库存风险等。

第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍。在线采购给OEM和EMS公司带来的主要利益是：由于供应商彼此竞争，OEM/EMS公司能够快速识别和评估供应商，从而加速采购流程并获得巨大节约。

第四，在中国设立国际采购中心。随着在中国采购量的大幅增长，国际大型OEM公司跨越中间商直接进行采购。对它们中的大多数来说，起初，在中国采购只是为了利用设在中国的工厂支持全球组织的元器件采购。然而，其结果并不令人满意，因为全球组织的要求和本地制造公司的考虑总存在不一致。

上述采购趋势和方法在中国已然出现，那些为全球提供产品的大型中国制造商多少已经遇到这些问题。随着中国作为“全球工厂”地位的巩固，所有中国制造商，不论规模大小都必须快速对这些采购新趋势做出反应。

中国供应商的应对战略

供应商通过对比与其它供应资源在价格和质量的差别来预测采购如何集中。它们必须不断改进，理解国际买家的价值观而成为许可供应商。接下来，如果国际买家提出要求，供应商则需准备投资扩大和升级产能以支持独家采购，也可以与买家共同投资。最近，一家全球供热通风与空调制造商计划大幅提高产能，该公司为一项关键元器件选择了两家供应商。一家供应商承诺投资，并热情地与该制造商合作，而另一家却毫无反应。结果，在试生产阶段，该制造商决定只从第一家供应商那里采购。

当面临主要买家要求不断改进工作的压力时，许多供应商不愿配合。它们可能缺少设计资源、设备、信息系统、员工技能或培训能力，难以实施供应商所要求的改进。然而，它们忘记了，主要供应商通常拥有大量能为其所用的资源。在买家进行供应商开发项目时，积极参与是个有百利而无一害的好主意。除了正式项目之外，许多买家还能临时增派资源支持供应商的改进工作。例如，宝马公司就会派出维护工程师、采购、物流和质量人员到供应商那里，对供应商的合理要求给予阶段性的支持。

如果面对“总成本”采购方式，供应商的思维必须实现从低“离厂价格”到低“货到买家价格”的转变。理解买家如何决定总成本至关重要，总成本通常至少包括三项基本要素，即运货成本、供应绩效成本和库存占有成本。运货成本指提供低成本运输费用和方便卸货的包装。供应绩效是指及时交货和保持低交货次品率。最后，频繁的小批量运货比大批运货要好。

由于更多全球买家采用在线询价和在线拍卖，并利用网络选择和评估潜在供应商，中国供应商应考虑建立一个美观实用的电子界面。这包括一个内容详实、功能齐全的网页，如买家关心的各种信息、一个实用可靠的电子邮件地址和能通过宽带连接实现互动，如填写在线询价单和参与电子拍卖。然而，目前，中国供应商网站的内容通常很不完整，公司规模、制造和质量控制设备等基本信息很难找到。电子邮件地址通常使用公共门户网站的地址，其中很多不能使用。没有能力使用IT互动的供应商很可能很快将被淘汰出局，因为一些领先的公司已经开始使用这些工具。

由于零售商更多地通过其设在中国的国际采购中心而不是中间商进行采购。为全球零售商提供产成品的中国供应商则必须考虑三个主要方面的问题：

1、提供强劲的产品开发能力――零售商需要获得销售给客户的产品概念。与国际采购中心合作提供目标设计的供应商将成为全球零售商更富价值的伙伴。据了解，一家从中国采购大量家用电器的美国大型零售商，坚持将研究和开发的规模和质量作为长期供应关系的必备条件。

2、需求和供应链管理――由于供应商不再简单地从中间商那里获得订单，它们与零售商的国际采购中心直接联系并管理季节需求波动，因此认真研究订单管理非常关键。如果国际采购中心不负责出口物流，供应商则需要管理这项业务。由于许多零售商会要求供应商的运输流程直接和它的物流系统相连接，所以供应商必须具备一定的IT能力。

3、售后服务――由于采购量增加，以前，通过额外运送一小部分产品以弥补出现次品的做法可能被在零售商本国所提供的专业服务所取代。比如，某一个为几家全球零售商供货的、非常成功的中国家电制造商被迫通过代理做全球市场业务，只是因为它不具备本地的售后服务能力。

在采购涌向低成本国家的浪潮中，许多中国供应商获得了前所未有的机遇。就目前趋势来看，机会的确很多，增长空间也很广阔。然而，随着中国制造行业与全球经济更紧密地相连，明智的供应商必须不断提高自身能力，方能立于不败之地。

“拉动” 因素在过去30年里的发展深度和广度上对全球采购产生了重要的影响，而且将会在未来的全球采购活动中继续产生影响。跨国公司将会持续不断的感觉到全球竞争的压力，并相应的实施全球采购以抵消全球竞争带来的威胁。然而，“拉动”式的全球采购通常会导致消极被动的采购战略，即集中于寻找最低价格的供应来源。在“拉动”式的全球采购下，大部分管理人员把全球采购看作是一个快速获得短期成本优势的手段而没有考虑到获得更多的、可持续的竞争优势，而可持续的竞争优势的获得则需要有一个远景的规划。采购商通常强调当前的采购价格和产品质量，而不是长期的总成本和质量改进能力。消极被动式的采购一般仅仅由企业内低层职能部门决定。这些决定独立于公司其它的部门，只具有职能或战术的性质而不具有协调统一或战略上的考虑。

单位成本的降低是“拉动”式采购活动带来的最主要的成果，尽管不一定会带来总成本的降低。采购商和供应商的关系一般只是一种正常市场交易的关系。为了保证市场效率，采购方通常采取一种多点采购的策略，即从多家供应商那里采购一种物品。当一个供应商不能达到采购方的期望时，采购方将从另一个供应商那里采购产品。这不同于以促进双方发展的采购商一供应商长期合作关系。在“拉动”式采购下，全球采购主要是为了获得其它国家具有的比较优势。这远远没有得到全球采购可以带来的全部好处。

随着全球采购活动在性质上发生的显著变化，采购企业获得了更多的采购经验。全球采购的动机不再是仅仅被动地应付全球范围内的竞争以求得生存，而是为了确保成本、质量、技术和其它方面的竞争优势。全球采购已经成为在全球竞争环境下的被企业广泛积极采用的战略活动。全球采购的重心已经从消极的“拉动”式行为转移到了积极的、能有效应对与let俱增的全球竞争的“推动”式行为。

全球采购战略是由企业最高管理层决策的，企业竞争战略为全球采购战略设定了全面的战略方向。因此，全球采购战略应该与更高层次的战略协调一致。这种协调一致称为“从上到下”。同时，全球采购战略对企业竞争战略的贡献主要来自与供应商相关的行为和战略，这也正是全球采购战略的核心组成部分，并间接的支持企业竞争战略。

(一)从上到下：全球采购与企业竞争战略的一致

按照“从上到下”的观点，战略的三个层次即企业战略、企业经营战略和职能战略，共同形成了一个等级结构。在这个等级结构中，企业经营战略决定了职能战略企业战略决定了企业经营战略。企业经营战略的核心是竞争战略。竞争战略是企业目标和企业在市场竞争中所采用的手段的一个结合。

作为一个职能战略，全球采购应该与企业竞争战略相一致。全球采购战略在整个价值链中的作用是获取所需物品和服务，以支持其它的职能活动。当采购仅仅停留在运作或战术层面时，采购行为通常缺少一个整体考虑，而且不能很好的与其它职能活动相协调，不能充分支持其它的职能活动，其重心放在职能最优而不是放在总体战略的最优上。也就是说，职能最优不一定会带来经营上的成功。全球采购战略只有与企业整体的竞争战略相适应时才能帮助企业获得竞争优势。

一旦被看作为在企业追求持续竞争优势中与竞争战略协调一致的战略工具，全球采购就会得到企业最高管理层的认可和支持，并且在首席采购官的领导下进行长期规划和实施。此时，全球采购就被认为是企业实行全球战略的一个关键。全球采购网络随着全球采购系统和协调机制的发展而不断得到加强，并且得到整个组织和集成信息系统的支持。因此，全球采购能对分散在全球各地的企业各个部门的采购需求进行协调。通过协调，企业可以在利用全球范围内设计能力和生产能力最佳的供应商的同时，使其采购潜能最大化。

(二)从下到上：全球采购中供应商的战略重要性

“推动”式的全球采购不仅仅是利用国外供应商具有的比较优势，其最终目标是在全球竞争中利用自己和供应商的竞争优势以及各国所拥有的区位比较优势。通过选择和发展能够支持企业长期战略的供应商，采购管理对于企业获得可持续竞争优势和企业战略的成功起着一个关键的作用。采购企业通常使用一系列的方法对供应商进行管理以充分利用其能力，并支持企业的竞争战略，这些方法包括供应基地的优化，供应商早期参与产品设计和建立战略供应商伙伴关系。

1.供应基地的优化。供应基地的优化是确定保留适当数量的供应商，以及对供应商进行重新组合的过程。虽然这一术语是指确34 商业时代(原名《商业经济研究》)2007年19期定供应商的适当规模，但通常是减少所使用供应商的数量。企业会从供应商名单中删除那些没有能力达到与采购目标相一致的绩效水平的供应商。通过供应基地的优化，许多企业往往把一种物品的大部分采购需求分配给单一供应源。比起传统的大批供应商之间的竞标方式，供应基地的优化能为采购企业带来更多的利益。供应基地的优化可以避免与过多的供应商接触从而节省精力，可以集中采购数量以便于探讨数量折扣，从而降低物流成本、减少运输路线的复杂性以及减少订单的等待时间。

2.供应商早期参与产品设计。采购企业在发展关键产品和流程技术时越来越依赖供应商。企业在产品设计、制造、检测、工具作业等多个方面寻求有能力的供应商以加强与其合作。供应商早期参与产品设计能使新产品以更高的质量、更低的成本、更早的进入市场。这就给企业带来了很大的竞争优势。此外，通过战略伙伴关系使供应商介入到产品设计和生产中来，企业就可以与世界各地的新兴技术和创新保持同步。3建立战略供应商伙伴关系。在传统的“拉动”式全球采购情况下，采购商与供应商的关系通常是一般的交易关系，具有对抗的性质。当全球采购被看作是企业竞争战略的一个重要组成部分，即具有“推动”性质时，采购商与供应商的关系也具有了战略性质。战略供应商关系的建立与企业竞争战略相适应。

供应商选择战略是企业的一个重要职能战略。每一个职能战略都应该与企业竞争战略相一致。如果职能战略不能够支持企业竞争目标，企业的竞争战略就不能取得成功。竞争战略主要包括成本领先战略和产品差异化战略(波特，1980)。如果一个企业实行成本领先战略，这个企业会偏好以规模经济生产或具有低成本区位优势的供应商。这些供应商会帮助采购企业确保低成本的竞争优势。如果一个企业是以给客户提供创新产品为战略重心，供应商选择战略将会集中在供应商的技术和创新能力上。尤其是在高度竞争的环境下，供应商常常介入到采购企业的产品设计和开发当中。具有强大的技术和创新能力的供应商可以大大地推动创新进程。

随着全球激烈竞争和不断的技术进步，一些企业实行了复合战略。实行复合战略的企业不仅通过努力降低成本以保持低成本优势，而且还通过技术改进和流程再造以获得差异化优势。与此同时，全球化和技术进步也正在改变着供应商的组成结构。一批具有规模经济生产能力和创新能力的供应商正在崛起。这些供应商和实行复合战略的企业就很容易走到一起。

(一)低成本优势

1.低成本区位优势。如果一个供应商位于低成本地区，那么比起其它供应商来，这个供应商就可以以更低的成本进行生产。在企业间全球范围内的激烈竞争下，成本因素在供应商选择中一直是最重要的因素之一。全球采购的最初动机就是降低成本。成本的降低是全球采购带来的最显著的利益。

2.规模经济。规模经济是指因大量生产而导致的单位成本的降低(希尔和琼斯，2004)。生产结构是供应商选择中一个重要的因素。波特(1986)认为，低成本战略可以通过对集中的生产布局或者通过对分散的生产活动进行协调而获得。在低成本战略中，把生产活动集中到一个或很少几个生产地点可以带来生产上的规模经济。采购是生产活动的一个延伸，波特的观点也可以用在供应商的选择上。

3.学习效果。巨大的生产能力也有助于一个供应商通过学习效果更快的实现成本的降低。学习效果是通过员工从大量生产中获得的生产经验和管理能力的提高而实现的。学习效果压低了成本结构，并使得供应商可以向其客户索取更低的价格，从而确保持续的竞争优势以及给消费者带来更大的利益。

(二)产品差异化优势

当一个企业希望获得质量改进，技术提高，交付和可靠性的改善时，这家企业也会通过全球采购来实现这些目标。不同国家都有各自不同的优势。这就给企业提供了一个利用这些不同优势的机会。也就是说，除了具有低成本优势的供应商，采购企业还有更多的机会在全球范围内寻找到具有质量和创新优势的供应商。

1.质量优势。质量优势是按照供应商提供可靠、耐用并且符合采购企业的具体要求产品的能力来衡量的。可靠性是一个重要的质量标准。近些年，可靠性在企业确立竞争优势的过程中的作用愈发重要。许多供应企业采用了6 Sigma方法，从而大大地降低了产品的缺陷率。这就意味着这些企业能够给其用户提供更可靠的产品。供应商质量也成为了供应商选择过程中一个十分被关注的方面。越来越多的企业已经意识到，质量的持续改进是企业生存的基本要求。如果一个企业只关心成本的降低，这个企业是不会确保其长期的竞争优势的。

2.创新优势。供应商的创新能力包括供应商的技术水平，专门知识(KI-10W～how)，新产品设计能力以及对现有产品进行改进的能力。从长期观点来看，产品和生产流程的创新或许是确保竞争优势的最重要的一环。在有些产业中，质量和成本被看作是订单资格(Order—qualifier Io因此，这些产业中的企业如果要试图获得竞争优势，就必须具有产品和生产流程方面的创新能力。竞争可以被视为一个由创新驱动的过程。创新是获得竞争优势的一个主要源泉，这是因为创新可以使企业具有一些独特的能力，一些其竞争对手所缺乏的技术。独特性可以使一个企业与其竞争对手区别开来，并且为其产品索取一个溢价，或者，许多生产流程的创新还会导致产品单位成本的大大降低，从而获得比其竞争对手更大的成本优势

(三)低成本优势和产品差异化优势的结合

随着企业问越来越激烈的竞争以及技术进步，一些企业不再仅仅局限于实行单一战略。生产技术和信息技术的发展使得在低成本战略和产品差异化战略之间的选择变的不再像过去那么明确(希尔和琼斯，2004 o这些企业在努力保持成本优势的同时，也在寻求产品差异化的优势。丰田汽车公司是汽车生产领域中同时实施低成本战略和产品差异化战略的一个典范。丰田公司通过大量采购标准化零部件获得了显著的规模经济。与此同时，丰田还通过柔性生产以及利用供应商的设计和技术能力来获得产品差异化优势。更重要的是，通过模块化和平台设计，丰田公司同时获得了低成本优势和产品差异化优势。丰田公司这个案例对供应商选择产生了很大的影响。在丰田案例中，供应商选择的焦点从零部件供应商转移到了模块和系统供应商。这些供应商以规模经济的生产方式来供应模块和系统，具有很强的生产创新性模块和系统的创新能力。

与以上所讨论的企业竞争战略的要求相一致，本文引入～个用于战略供应商的选择组合模型。这个模型的纵轴是供应商成本优势，横轴是供应商创新能力。在本模型中，质量是供应商选择过程中的一个最基本的要求。此外，采购企业在选择供应商的时候通常把质量看作是一个订单‘资格’标准。因此在下面的组合模型中，我们假定每一种采购物品都需要有令人满意的质量。这个假定与希尔和琼斯(2004)的观点也是一致的。他们认为，在许多产业中，质量已经成为了生存的绝对需要。当然，这个假设并不意味着在质量方面不再存在差异化战略。本文对供应商的质量要求主要局限在质量标准上。不管实行低成本战略还是创新战略，采购企业都会要求产品达到质量标准。从本质上来看，质量要求被看作是供应商选择中的订单‘资格’标准。也就是说，不管供应商的报价如何，产品如何具有创新性，如果产品质量达不到质量要求，在供应商选择中这个供应商甚至不会被考虑在内。模型如图1所示。这个模型的目的是通过采购产品进行分类来分析全球采购企业如何按照其竞争战略来选择供应商。应用此模型进行供应商选择需要三个步骤。首先，采购企业确定其竞争战略，即低成本战略，创新战略，或是‘复合’战略。其次，根据竞争战略，采购企业决定其需要优先选择的采购产品。例如，成本领先企业需要更多的大宗产品；而实行‘复合’战略的企业将偏好生产‘复合’产品的供应商。第三，在决定优先产品之后，采购企业将按照模 型中的两个坐标寻找生产相应产品的最具有竞 争力的供应商。例如， 一个成本领先企业会集中于大宗产品，并选择具有成本优势而不是创新优势的供应商。

在图1中，纵轴即供应商成本优势是指图1供应商具有的规模经 一。济，学习效果，区位的成本优势。当～个供应商具有这些特征时，就可以说此供应商拥有很强的成本优势。相反，当供应商仅仅具有其中的一个特征时，比如低成本区位优势，那么供应商的成本优势就比较弱。横轴即供应商的创新能力包括供应商技术优势，专门知识优势，用于研发的投资，专利保护，以及设计和工程能力。以模型中两个坐标为基础，采购企业可以按照四种不同的产品分类进行供应商选择，即非战略产品，大宗产品，专门技术产品和复合产品。

(一)非战略产品的采购

非战略产品技术上不具有复杂性，并且其价值很低。这类产品的例子包括扣件、办公室用品、维护、修理、运营(MR0)物品等。对这类产品而言，企业～般通过尽可能简单的程序进行采购。企业对这种产品的需求通常相对很小。企业无需经常视察供应商、每日进行信息反馈或组织跨职能团队等。在非战略产品的采购中，与供应商伙伴式的合作关系反而是～种资源的浪费。在选择生产非战略产品的供应商的时候，采购企业不需要供应商具有很强的创新能力。供应商应该具有单位价格优势，但是采购企业不愿花费太多的资源用于对供应商的评估，尤其是对其规模经济状况，学习效果和其它的成本结构的评估。而且，由于需求量相对较低，供应商或许不需要达到生产上的规模经济。实力雄厚的供应商也可能因为很小的市场需求而不愿生产此类产品。然而，供应商必须达到应有的质量标准，比如ISQ9000或GS9000等。这是因为质量标准在全球采购中通常是采购企业所要求的一个门槛标准。非战略产品

对企业竞争战略的实施不会有很大影响。换句话说，不管是低成本战略还是差异化战略，非战略产品并不是企业追求竞争优势中的核心产品。因此，即使一个生产非战略产品的供应商被选中，这个供应商也不会成为采购企业的核心成员，而只是停留在采购企业的战略范畴之外。而且，由于企业问更激烈的竞争，许多企业正在努力通过合并采购和标准化进一步降低在非战略产品上的费用。因此，非战略产品有向大宗产品转换的趋势，如图1箭头所示。

(二)大宗产品的采购

与非战略产品类似，大宗产品技术上也不具有复杂性，而只需要成熟技术即可生产，如包装箱、汽车轮毂等。大宗产品通常有统一的产业标准并缺乏差异化。然而，企业一般要花费大量的资金用于这类产品的采购。由于很小比例的成本降低就意味着很大数量的资金节省，因此，这类物品是帮助企业降低成本的源泉，尤其是对于实行低成本战略的企业更是如此。此外，全球范围内激烈的竞争使得一度技术复杂，具有创新性的产品在更短的时间内变成了标准产品，这更加强了大宗产品在企业中的成本比重。竹内弘高和波特(1986)认为，一个企业在全球范围内成功生产并销售标准化产品的能力对企业的竞争优势而言至关重要。作为获得竞争优势的一个步骤，采购企业会从全球范围寻找最佳的供应商来获得这些产品。生产大宗物品的供应商不需要有很强的创新能力，但是必须具有出色的成本结构。当前，许多采购企业的营销和生产运作越来越具有全球性质。因此，采购企业对供应商的选择是基于其为企业提供全球支持的能力。

Trent和M0nczka(2003)认为，当没有供应商具有全球供货能力时，要想获得最高水平的全球采购是不可能的。所以，具有规模经济生产，学习效果并且具有低成本的区位优势的供应商将成为采购企业的首选。例如，一些美国和欧洲的领先企业最近越来越依赖于“全球供应商”，以支持这些企业的全球运作。为了降低成本，一个采购企业甚至会说服与之有伙伴关系的供应商把生产基地转移到低成本地区。

(三)专门知识产品的采购

与非战略产品和大宗产品相比，专门知识产品技术上具有复杂性，并且代表着新兴的技术。生产专门技术产品的供应商一般具有专门知识或者拥有专利和其它的创新能力。采购企业在选择这些供应商的时候没有什么主导权。相反，供应商或许有选择采购企业的权力。这类供应商把精力集中于产品创新和技术开发而不是降低产品成本。在这种情况下，如果采购企业实行低成本战略，它会努力寻找这类产品的替代品，以减少对专门知识产品供应商的依赖。而对于实行创新战略的采购企业，这类供应商却是增强其差异化战略优势的源泉。

(四)复合产品的采购

企业在复合产品的采购上花费大量的资金。同时，复合产品具有很高的技术含量和创新潜能。计算机使用的微处理器、汽车发动机和传动装置都属于复合产品。提供此类产品的供应商具有降低成本的能力。但是更重要的是，这些供应商在产品和产品创新、产品设计、工程和研发投资等方面具有极强的综合能力。例如，小岛；中压是主要为丰田汽车公司提供汽车零部件的供应商。这家供应商设计自己的汽车零部件并且拥有自己的研发实验室，能够执行关键的增值活动，从而为丰田公司带来战略优势。实行复合战略的全球采购企业偏好和这类供应商建立紧密的伙伴关系。这种伙伴关系集中于供应商在产品开发过程中的早期介入，关注长期的价值增值潜力和降低产品成本。

供应商选择过程中的组合分析可以使采购企业的采购变得更加有效。随着采购活动对企业的竞争战略的贡献的与日俱增，选择与采购企业竞争战略相适应的、有竞争力的供应商将是企业保持并加强其竞争优势的关键一环。

全球采购是一个企业的战略举动。具有规模经济生产能力和创新能力的供应商将成为全球采购企业的一个战略组成部分。如果一个供应商既不具有规模经济生产能力又不具备创新能力，那么这个供应商就必须培养其中的一个能力才能进入到全球采购网络中去。

我国供应商可以采用图2中所示的发展路径，首先实行低成本和大规模生产的策略。这是因为，与国外相比，我国供应商在技术和创新能力方面还很落后。这不是在短时期就能解决的；创新是一种花费巨额资金的活动。要提高技术和创新能力需要投入大量的资源。然而，我国目前还不具备把资源集中在发展技术和创新能力的阶段；我国当前的竞争优势在于其低廉的劳动力成本。我国供应商企业应该在低成本和规模经济方面培养其核心竞争力。在通过低成本战略获得相当强的规模能力并积累一定的资金之后，一些有竞争力的企业就可以实施一个从低成本战略到创新战略的战略转移。这些企业可以在产品和生产流程创新以及研发方面增加投资。通过这样一条发展路径，中国供应商的综合实力就可以大大增强。