银行并购是指商业银行 (金融企业)通过收购、债权、控股、直接出资、购买股票等多种手段，取得被并购方的所有权，而后者则失去法人资格(即被吞并)或改变法人实体行为(即使其成为并购企业的分支机构)，或合并成为一个新的银行。

银行持股人希望提高他们的财富或减少风险以提高其福利；

银行的管理者希望获得更多的利益；

股东和管理者都希望从兼并中获得利益。

(1)从银行并购的业务类型看，银行并购分两类：一是在商业银行之间展开的(同业)并购，如日本三菱银行和东京银行、美国化学银行和美国大通曼哈顿银行的合并；二是在银行业、证券业和保险业的三业并购(合业经营)，如美国花旗银行的母公司花旗银行同旅行者公司的兼并，合并后的集团新业务范围包含商业银行、投资银行和保险业，成为全球第一家业务范围涵盖最广的国际金融集团。(2)从银行并购展开的地区看，一类是在一国国内展开的并购；另一类是跨境并购。

①从并购的目标来看，是以银行为主体的多元化并购

为了拓展业务领域、增加收人来源、扩大生存空间以及提高自身的竞争力，商业银行除了合并、收购和兼并其他的商业银行之外，还向证券、保险、投资、信托等金融机构展开并购。

②从并购的形式来看，是由收购向合并发展。

③从并购的目的来看，是以获取控制权及新技术从而增加收益、提高国际竞争力为主。

④从并购的规模来看，是强强合并组成超级银行。

⑤从并购的区域看，是以美国银行为中心的辐射。

⑥从并购的联系来看，银行业并购与工业并购相互促进。

⑦从并购的结果看，是银行大型化、综合化和产融结合。

银行并购这种市场交易行为对商业银行自身利益、经济发展和社会经济生活有着深远的影响和重大的意义。

(1)银行并购对自身发展的利益

①突破进入壁垒，拓展经营边界

②获得高新技术，发挥技术垄断优势

③实现高效率扩张，扩大市场占有率及规模经济

④提高资本充足率，降低成本，分散风险

⑤利用经验曲线效应，提高经营管理水平

(2)银行并购对社会的有利影响

①促进资产存量合理流通，提高资源整体的配置效率

②提供多种金融产品，全方位服务社会

③产融结合推动经济持续稳定发展

④拯救低效银行，保持金融体系和社会的稳定

(3)银行并购的负面效应

①银行并购可能导致过度垄断，从而降低效率

②银行并购在一定程度上影响了市场运行效益

③银行并购增加了风险及失业人数

银行并购的成本可分为两类：一是微观成本，即并购银行本身为并购所付出的代价；二是社会成本，即社会为银行并购所可能的付出。

微观成本主要有以下几项：

1.直接的并购支出。银行并购一般有三种方式木现金收购。换股收购和综合证券收购，每一种收购方式都会带来直接的并购支出。在现金收购中，收购银行需要支付一定数量的现金，以取得对目标银行的所有权，从而形成收购银行一项即时现金负担。在。换股收购中，收购银行需将目标银行的股票按一定比例换成本银行的股票，对于收购银行来说虽不需要支付大量现金，但新增发的股票改变了银行原有的股权结构，导致了股东权益的淡化，甚至有可能使原先的股东丧失对银行的控制权，所以实际上也等同于支付了收购费用。至于综合证券收购，其出价不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式，因此收购银行的支出也就是多元的，包括支出现金、分散股权和增加债务。直接的并购支出，也被称为并购的价格，如今随着并购案的增多，并购的价格也直线上升，在美国 1990年收购银行的平均出价为目标银行资产总值的1.47倍，而1996年国民银行对巴尼特银行的收购价高达资产总值的4倍和年收入的24倍。

2.各种市场中介费用。银行并购需要多种市场中介机构的参与，比如投资银行、会计师事务所、律师团等，其中以投资银行的费用最高。投资银行广泛参与银行并购业务，从中收取酬金，通常按收购价的一个百分比计算，大致有三种计算方式：

(1)收购价格越高，百分比越低。这种酬金结构通称为5-4-3-2-1雷曼公式(Lehman formu1a)，即酬金是第一个100万美元的5%，第二个100万美元的4%，第三个100万美元的3畅，第四个100万美元的2%和任何超出量的 1%。

(2)不论收购价格高低，均采取固定的百分比。典型的固定百分比是收购价格的2%～3%。

(3)如果收购价格比预定的优惠，则在一个固定的百分比上再加上鼓励酬金。此外，若是杠杆收购，收购银行还得对投资银行的贷款支付较高的利息。由此可见，投资银行从并购中所获甚丰，他们总是并购的积极推动者，所以有人认为，90年代以来并购热潮很大程度上是投资银行推动的结果。

3.整合成本。收购银行与目标银行作为两个不同的企业，在管理模式、财务资料、企业文化等诸方面都会有着显著不同，现在被合并成一家银行，就得对这些相异点进行整合。显然，财务资料的更换。企业文化的重建都会产生一笔不小的开支，而且在当今信息化社会中更值得关注的是计算机软件整合所带来的风险。比如对在同一地区经营的第一银行和芝加哥第一银行来说，要有效地进行合理化调整，就必须迅速解决分行网和不同技术衔接的困难。90年代以来，美国银行业掀起了多次信息革命热潮，其中1995年的主题就是银行并购的信息整合，其难度由此可见一斑。不同企业传统文化的差异也是金融并购的主要障碍之一。比如，股票经纪人和保险代理人之间就存在显著差别：前者的特点是回报率低，业务数量多；后者的特点则是回报率高，业务数量少。哈佛大学商学院教授罗莎贝丝坎特针对花旗银行与旅行者集团合并案说：我认为桑迪，韦尔与他在花旗银行的同事是才能出众的人，但如果他们不是研究人性和组织的天才，那么他们的合并就只能是一个神话，一种幻想。由于这种传统文化差异很难消除，并购银行只好采用了一些变通办法来减弱其不利影响，基本方案有两种：一是采取了多种平行组织，也即在一面共同的公司旗帜下，允许各类机构的运作基本保持各自完整性。这种办法有助于保持品牌名称，同时也便于对不同金融服务进行管理，但是协调与控制的难度加大。花旗银行与旅行者集团合并就采取这种方案。二是采取与早期并购风潮中出现的松散企业集团相类似的办法，即让每个部门争取最优经营成果，并支持较弱的兄弟部门。显然，当以组成一个综合服务型公司为最终目标时，这种方法并不合适。

4.并购失败风险。银行并购并非总是一帆风顺，往往要经受四重考验：首先，收购银行股东未必赞成，正如上文所说并购会稀释股权或增加现金支出，股东可能不愿意承担风险，从而在股东大会上将收购方案予以否决。其次，由于被收购至少对目标银行经理阶层的既得利益构成损害，目标银行可能会作出反收购努力，诸如进行股份回购。寻求股东支持。促请白衣骑士(white Knight)救援以及使用驱鲨剂(Shark Repellent)和毒药丸子(Poison Pill)，竭力避免被收购。再次，反托拉斯法和兼并准则的限制。银行不同于一般企业，各国监管当局都对银行兼并给予格外关注，在美国，限制银行并购就有三部法律： 1927年的麦克菲顿一佩拜法(Mcfadden Peppen Act)，该法规定，除非州政府特别许可，银行不得跨州设立分行；1933年的格拉斯一斯蒂格尔法(G1ass Steagall Act)，该法禁止商业银行涉足私人企业发行的债券。股票承购包销等投资银行业务； 1956年的银行持股公司法(Bank Holding Company Act)，该法规定银行持股公司在并购非银行业务公司后，新公司只能限于从事和银行业紧密相关的业务，而不得从事非银行业务。倘若并购失败，收购银行的股价势必大跌，而为并购所支付的一切费用也自然付之东流。

对于银行并购的社会成本，也可以列举出四方面：

1.过分垄断可能损害消费者的利益。大规模的银行并购直接导致银行数目的减少，美国在1920年有30000家银行， 1985年为15000家， 1996年则只剩下9530家，有人估计银行家数将较快地下降到1000家；现在加拿大、英国分别有53家和212家银行，都较从前大大减少了。银行数量的减少表明消费者和客户的选择余地少了，竞争的缺乏将不利于降低费用。对于大银行是会把节省下来的钱用到消费者身上，还是利用他们的垄断地位提高收费标准，美国公益调查咨询公司曾作过调查，结果表明银行扩大意味着费用提高，较大的银行用垄断力量来向消费者收取高于小银行和信用社协会的费用。例如美洲银行和国民银行合并之后，将会控制全美各地大约。1.5万台自动取款机，一些金融分析家就认为，由于有那么庞大的一个网络，它就可以无所顾忌地收取使用自动取款机的费用。

2.超大规模带来的经营风险。银行并购虽在一定程度上维护了银行体系的稳定，但潜在的威胁并没有消除。大银行也会破产，当其陷入困境时，对其营救更加困难，其破产所产生的负面影响范围更大，更容易冲击全球金融市场，大而不倒的神话已由韩国的事实得到证伪。25年前，美国有10家资产超100亿美元的银行，然而今天这10家中只有5家仍由原来的业主所拥有或者经改组后由接收的继承者所拥有。在当今金融创新日新月异的情况下，大银行更有实力去做高风险投资，这使银行的基础显得十分薄弱。一旦投资失败，即使是资本雄厚的大银行也难逃厄运，巴林事件、大和事件即是例子。 银行规模过大，也就失去了灵活性。中小银行面临着激烈的竞争，易于不断调整自己的经营方向，以适应市场，而大银行自身的问题常被掩盖，而一旦问题暴露，改革起来就相当困难。

90年代以来，银行并购呈现出一种趋势，即商业银行与投资银行互相兼并。银行业、证券业、保险业实行分业经营固然不能适应当今经济金融发展的现实，但这三者的性质确实不一样，风险度也大不相同， 80年代以来的大规模银行危机几乎都与证券投资失败有关。当前美国国内用来反对银行并购的有力证据就是80年代爆发的那场延续十年之久的储贷协会危机。产生于1831年的储贷协会原本为一带有慈善性质的封闭性团体，其功能在于集中会员的小额存款，然后对会员发放住房贷款。1980年，国会通过的《1980 年存款机构放松管制和货币控制法案》(DIDMCA)首次允许储贷协会接受支票存款。提供浮动利率抵押贷款、消费贷款以及信托业务等传统上属于商业银行的业务；1982年，国会通过的加恩一圣杰曼(Garn一St.Germain)法案首次批准储贷协会可以做安全和不安全的商业贷款，包括劣质债券(junk bonD)；1986年，规定存款利率上限的0条例取消。这一切刺激了储贷协会的迅速扩张，大肆进行投机经营，广泛涉足证券、保险和担保等新领域。但到了 1985一1986年，由于油价下跌引致西南部经济普遍衰退，储贷协会的投资无法回收，以致纷纷磁产，进而直接导致为其存款提供保险的联邦储贷保险公司(FSLIC)的保险基金于1987年耗尽，无法履行所承诺的赔偿保险金的义务，社会对金融界的信心发生动摇。在解决储贷协会危机过程中，美国财政用于救援和清理的资金前前后后达到1500亿美元(按现值折算)，可谓耗资巨大。

3.金融监管困难。对于金融监管当局，银行并购是一把双刃剑。一方面，银行数目的减少使监管当局可以集中精力对付若干家大银行，另一方面银行并购后又会给监管带来新的挑战，体现在两方面：一是合并后的银行会形成一个总合的力量来对付金融监管，影响立法机构、监管机构的决策；二是在多数国家金融监管是由不同的机构依据不同的金融业务领域实施监管，而合并后的银行广泛涉足各个金融领域，这就会形成同一银行被多个金融监管机构监管的局面，由此产生多个金融监管机构间的协调问题。目前对美国银行监管的大部分权力在州一级，新的超级银行的出现将大大增加由联储和通货委员会掌握的中央控制权，显然这会引起监管权力的重新划分。

4.并购带来的大幅度裁员问题。银行并购的直接动因之一就是降低成本，因而往往是通过关闭分行俏！减员工而达到的。巴伐利亚联合银行与抵押银行合并后就期望未来5年内每年节省10亿马克的人事业务费用。

银行并购的目的在于通过对并购各方银行已有资源进行战略性重组和整合，以达到经营协同效应和财务协同效应，从而获取更大的竞争优势。在银行并购后的管理整合中，文化整合占据了核心的地位。并购各方银行由于所处的国别、民族及地域中的文化差异而形成不同的企业文化。这种企业文化既体现了民族性，又体现了企业个性，从而成为企业识别系统中不可缺少的部分，作为一种意识形态的东西，它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。因此并购各方银行间各个层次的文化差异都会对并购整合构成重要的影响，都可能成为银行并购中文化风险和文化冲突的来源。

企业文化是指企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员以整体精神，共同的价值标准，合乎时代的道德规范来追求发展的文化素质。因此，并购后新银行的企业文化绝不是并购各方银行原有企业文化的简单堆积，在新的文化共同体内，各种企业文化趋于整合和统一。

企业文化整合包含了以下几层含义：第一，企业文化可以对某一种内生或外来文化特质进行吸收、同化；第二，一种优势企业文化会以各种形式向其他企业或其他文化共同体传播和扩散；第三，当企业内出现激烈的文化冲突，以致酿成文化危机时，可以通过变革来重建和统一企业文化。第四，企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。要使这些局部文化做到协调一致，共同服务于企业的文化目标，就需要内部的文化整合。在整个企业文化中起统帅作用的仍是它的核心价值观和信念。

银行并购后文化整合的具体进程依赖于许多因素。现实中的大多数并购者都会试图将自己的程序和文化强加与被并购的银行。当然，也有些银行并购特别是“强强联合”的目的可能是为了获得本银行所没有、却是本银行发展需要的资源和能力。而且即使是优势银行对劣势银行的并购，在劣势银行的文化、制度、结构、程序和系统中也可能会有优质的、可以吸收和利用的元素。根据银行并购双方的接触程度及其解决冲突的方式，并购后的文化整合有三种基本模式，即同化(assimilation)、融合 (integration)、维持(preservation)。这三种文化整合模式分别有着从低到高的接触和冲突水平，每一种模式在风险控制及文化和结构变化方面都具有不同的特征。

同化模式。企业文化的同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程。在同化条件下，目标银行将放弃它自己的文化和组织实践而成为并购银行的一部分。需要强调的是，同化并不是强制的替代过程，而是银行组织的自愿行为。

当一个组织无法取得成功，它的管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为改良的障碍时，该组织成员往往就会愿意采用他们认为是更优秀的、能给他们带来业绩改良的外部文化。只要不是强制性的，同化产生的冲突就会比较少，整合成本也就相对较低。对于并购银行来说，同化是较容易实施的一种整合模式。目标银行只是在组织文化、结构和财务上变成并购银行的一部分。在这种情况下，并购银行对新成员可以有最大的控制，同时自身文化结构调整较少，相应承担的风险也就较低。而对于目标银行而言，同化则可能是最困难的一种模式选择。为了与并购银行取得一致，目标银行必须放弃自己的文化个性。即便这种整合是自愿的，同化也会涉及高风险，因为对方银行的企业文化能否真正与自身具有兼容性，还必须在较长的实践中获得检验。

融合模式。当银行并购双方都希望保存各自现有的大部分个性、文化特质和组织实践时，融合将是一种合适的文化整合模式。在这种情况下，并购银行双方都会希望保留相对独立的经营自主权，同时也愿意采纳对方某些文化和实践。从理论上讲，整合要求并购双方都能够从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。因此，即使目标银行己在法律和财务上成为并购银行一部分的条件下，并购银行也要允许目标银行保持一定的自主权和独立性，以保持后者的文化个性。这样，整合将导致两个组织的结构同化，而很少有文化和行为的同化。融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，并购银行和目标银行都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。因此，在整合过程中，双方银行都要承担一定的风险，即它们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。

维持模式。所谓维持模式，即并购银行、目标银行在并购后仍然维持原有的文化特性和实践。采取这种模式一般源于两种原因：一是并购实施后，银行双方出于战略配合的需要，暂时维持原有银行文化，文化整合的结果是银行双方的文化合作而非文化冲突或对峙；二是目标银行试图通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业个性，从而拒绝任何层次的并购银行对自己的同化，双方存在文化冲突或对峙。在后一种情况下，并购银行将难以对目标银行进行最有效的控制，因此对并购银行来说，维持是一种具有很高风险的选择。如果目标银行的自主经营成功了，当然值得庆幸；然而，在并购银行对目标银行缺乏有效控制的情况下，目标银行的错误可能使并购银行陷入危险的境地。