所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。

人们的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现时，才意识到自己需要得到一定的培训。而当培训和日常工作相冲突的时候，人们往往又放弃了进行必要的培训和学习。而对于一个组织来说，培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

（一）培训需求的层次分析

• 战略层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。）

• 组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

• 员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

• 新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

• 在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

• 目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

• 未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

• 能力要求

培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。

1、员工个人的培训需求

某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。

2、企业中各个职能部门的培训需求

源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。

3、企业整体的培训需求

源于企业整体的培训需求包括：企业转入新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。

培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：

1、充分认识现状与目的差距

培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节；一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么？二是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突，这就要求组织内部必须能够做出相互的调解。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重的问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它要求在变化的环境和对象中做出决策。

2、促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合

当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。现代包括企业在内的一般组织之中，大部分有自己的人事分类系统。人事分类系统作为一个资料基地，在做出关于补偿金、员工福利、新员工录用、预算等的决策方面非常重要，但在工作人员开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。

如果一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人员确定企业员工缺少什么技能以及如何获得这些技能，员工们就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训的详细、特殊的需要它对员工培训部门是没有用的，当密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性，同时也具备了人力资源开发的功能。因此，把两项工作有机的结合在一起，更有利于企业节约成本，提高培训工作和人事管理工作的效率。

3、提供解决工作中的实际问题的方法

这是进行培训需求人分析的重要原因之一。可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如组织新设与撤销、某些岗位的人员变动、新员工吸收，或者是几个方法的综合。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的、缺乏相关素质的员工，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，使其包含多层次的培训策略。这样有利于节省成本，又能够较好的实现目标。

4、能够得出大量员工培训的相关成果

培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。

5、决定培训的价值和成本

如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。这个时候需要培训人员将不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的、可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。

6、能够获得各个方面的协助

工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。

从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析具有下列几个特点：

1、需求分析主体的多样性

从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者可能有以下这些人：

1）员工自身。员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什么，在实际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。

2）人力资源部工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以及工作要求的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。

3）上级。上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。

4）下属。与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。

5）同事。在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建议，当然这要求员工能够对自己的同事做出公正客观的评价，参与分析的同事应该与受训员工没有太大的利害冲突关系。

6）有关方面的专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，因此向专家清教，无疑会得到一些启示。

7）客户以及其他相关人员。 企业外的人员对企业存在的问题分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。

2、需求分析主体的多层次性

从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。

具体来说它包含了三个不同的层次：个体层次、组织层次、战略层次。个体层次是如何可以让员工在一个特定的职位上取得更大绩效，进而得到更大的个人发展空间。组织层次的培训则着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。而战略层次的培训就是以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。

3、需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容

从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

产生培训需求原因可能有下面的一种或几种。其中大致包括：企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。具体需要：

1）企业经营方向的变化。随着现代社会的科技水平的迅猛发展，越来越多的企业比以往任何时候都灵活的调整着自己的经营方向。这就给整个企业的所有员工提出了重新定位的问题。如何适应一个新的生产和经营环境，并且能够取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来提供平稳过渡的桥梁。

2）工作环境和岗位的变化。即使是在同一企业中继续工作，许多管理者和手下的员工也必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，或者于脆重新接受一项崭新的工作。这在近些年来表现得极为突出。这些变化的产生源于：新的生产设备、新的加工方法新的工艺流程、企业管理风格的改变、以及企业的重新定位等变化。因此，组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化做出灵活的反应。对自身做出某些调节，这就产生了培训的需求。

3）企业员工的人员变化。只要人们改变工作，无论这是主动选择，还是被迫选择的结果，无论其在本企业内或在其他企业内或在其他企业间改变工作，他们都必须接受相关的培训，或者他们必然存在一种潜在的培训需求；刚刚踏入社会的年轻人要获得参加工作的相关培训；而有着多年工作经验的员工则需要掌握新知识、学习新技能的培训；对试图获得长远发展和进一步提升的人而言，相关培训更是不可或缺的。

4）企业绩效低下。企业在对待由技术和其他变化所导致的培训需求时，也同样重视企业的生产经营绩效。事实上，实现企业正常的既定的绩效是相当重要的，但现实却常常令人感到遗憾。某个环节的执行失误，对具体工作的疏忽大意，工作情绪低落等等都使企业应达到的绩效没有得好的实现。因此针对提高企业绩效的员工培训也应运而生。

4、需求分析结果的指导性

从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。

培训需求分析有多种途径，如从企业经营战略着手，从现有员工的构成结构入手，从对企业的现有工作绩效进行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般为失误）入手等等。尽管培训需求分析的突破口和路径不同，但各种分析的结果大体上应该是相同的，因为组织中存在的问题是客观的，组织所需要达到的目标也是客观的。所以从哪一个方面入手并不重要，重要的是在需求分析过程中采取正确的方法，依靠合理的手段。

举例来说，从企业的经营战略入手，培训部门应该分析当前或者未来的经营距略对员工的要求是怎样的，以及如何利用相关的培训手段来使得员工达到这些要求。这是个从培训计划培训筹备、课程安排到日程安排、组织实施的复杂过程。

另外，一般企业的人力资源部门都会进行人力资源工作分析，编制企业中各个职位的工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。工作说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及相应的工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。由这两者可大致确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。

总之，培训需求的分析方法有很多，无法——介绍。这里介绍比较有代表性的两种方法：

1、诺伊分析方法

诺伊分析方法是由著名企业管理专家R·A·诺伊提出的，它包括组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。

在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。

2、必要性分析方法

所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术。

必要性方法的意义在于：通过对组织进行彻底的分析，以确定组织中所存在的问题的类型以及是否可以由培训来解决这些问题，还包括了运用培训方式来解决这些问题的成本和收益如何等等一系列问题。

（一）做好培训前期的准备工作

• 建立员工背景档案：（培训档案，俗称培训台帐。随时增添内容。）

• 同各部门人员保持密切联系。（与各部门访谈）

• 向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈。（个人需求—收集—向上汇报，或主动与公司高级管理人员访谈，如生产副总、安全副总等，落实下一步的培训发展战略）。

• 准备培训需求调查。（将上述资料汇总后，将列出公司战略层级的培训方向与部门经理谈，部门经理再落实给员工等等）

（二）制定培训需求调查计划

• 培训需求调查工作的行动计划－各工作的时间进度。（一般情况下公司每年的培训计划将在年初1月份左右发布实施，因此培训需求计划在上年的10月份开始进行）

• 确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。（由于存在自下而上的收集程序，主管因素较大）

选择合适的培训需求调查方法－（第三个能力点具体讲解，繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不家观察，但可问卷调查或个别会谈。）

• 确定培训需求调查的内容要注意不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。（例如培训预算表头，项目、培训对象、内容、基本预算等）

（三）实施培训需求调查工作

• 提出培训需求建议或愿望。（分层级采集，例如可以开会将公司层面的培训发展战略布置给各部门领导）

• 调查、申报、汇总需求建议。报告给培训负责人（编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类等等）

• 分析培训需求。（关注员工现状、存在问题、期望。共同协商，根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈）

• 汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。（经过修改后的进一步培训计划与预算）

（四）分析与输出培训需求结果（主要以分析报告为结果）

• 对培训需求调查信息进行归类、整理。

• 对培训需求调查信息进行分析、总结。

• 根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。

• 撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。

（一）循环评估模型

• 两种培训者：积极的、消极的。

• 搜集、跟踪组织的业务人事和政策程序变动，及时预测和掌握组织的培训需求。

• 组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

（二）全面性任务分析模型

• 对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。

• 计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。

（三）绩效差距分析模型

• 是一种重点分析方法。

• 发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。

（四）前瞻性培训需求分析模型

• 对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。

• 随着发展，适应未来变化的需求会产生。（新市场、新技术或设备）

1.提高对培训需求分析的重视程度，进一步完善培训管理体系建设。

培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。一个企业要想获得有效的培训，为企业的经济效益带来收益，管理层必须加强对培训需求分析的重视程度。培训需求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它对企业的培训工作致关重要，是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。

在培训工作中，企业的培训制度往往体现着高层领导的管理理念，也决定了培训在企业中所处的位置。因此，企业的领导应协同人力资源部经常与员工沟通并进行培训需求调查，科学地把握不同学历、不同年龄层员工对培训各方面的需求，确定员工需要进行哪些方面的培训，哪些员工需要培训，培训的内容和方式是什么，培训真正见效所需要的时间，培训的成本如何。只有针对员工真实的需求进行培训，才能切实地达到培训的目的，取得良好的培训效果。

只有在准确定位培训需求后，才能进行培训方案的设计，编制培训计划，从而避免培训工作流于形式。特别是人力资源部门要了解企业的目标、面临的挑战以及迎接挑战中需要具备何种技能的人；随后，人力资源部与高层领导者共同进行现状分析，来探讨企业总体的培训需求、确定培训的方向与重点；然后，人力资源部再召集各部门负责人，了解其对部门员工的期望。同时，在员工岗位绩效评估的过程中设自我开发的栏目，了解员工的培训需求，而后将两者结合起来设计部门、员工的年度培训计划。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施营造了良好的氛围，使培训规划得到全员性的支持。

2.建立短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析相结合的分析模式。

为了解决企业在培训工作中短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析相脱节的现象，在进行员工培训需求分析时，企业人力资源管理部门应透彻理解企业战略，准确把握企业发展方向，突出前瞻性培训需求分析实际效能。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新T作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。因此，负责培训和开发的工作人员应该在制定培训计划以前要把握住这种变革，满足技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要。然而，需求分析的“前瞻性”未必都是埘战略与、 务发展要求的响应，如果由于企业缺乏明确战略规划，就会存在着与企业战略目标相脱节的风险。这种直接依据企业战略规划或经营管理报告等企业文献得出前瞻性实质内容的风险将更大。这时就需要短期培训需求分析作为有效的补充。短期培训需求分主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出问题产生的原因，确认培训是解决问题的有效途径。因此，在改进分析模式时，应将取其“前瞻性”的精髓融入各阶段的短期培训需求分析中，从而使企业战略性发展与现阶段业务发展方向对培训需求的影响分析进行有机结合，形成机制化的分析模式。

3.以科学的信息收集方法，奠定好培训需求分析的基础。

收集培训需求信息的方法有很多，主要有六种：调查问卷法、观察法、关键人员访谈法、阅读工作说明书法、访问专家法、重大事故记录法等。在具体收集培训需求信息时，不能只片面地使用一种方法，而要结合使用两种以上的方法，避免得到的信息不全面或不真实。准确全面的培训需求信息，可以为培训需求分析工作奠定坚实的基础。

4.强化我国代企业培训需求的层次化分析模式。

企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。培训需求分析可以在三个层次上进行，即组织层次分析、工作岗位层次分析和员工个人层次分析。并且，这三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的有效性。

(1)组织层次分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，需要对组织的外部环境和内部环境进行分析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等进行分析，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。因此，在分析的过程中应该根据需要确定培训需求和培训对象的实际，综合考虑组织未来要求的人事计划、培训成果转换的组织培训气候和改善组织气氛与个体满意度三个方面因素。

(2)工作岗位层次分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力，包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。

(3)员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写培训需求问卷等资料。例如天津一汽公司开展培训需求分析的实例进行具体说明。

该企业为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，首先根据员工工作态度和工作技能的项要求，并结合本企业实际对员工个人培训需求进行分析，将把员工划分在四个区域内，如下图：

对于第Ⅰ区的员工(工作态度好，且工作技能高)，他们已经是或者很快会成为企业的骨干员工。对于这些员工，企业应考虑其成长和职业发展的需要，安排相应的培训，如需要应投资对其进行相应的深造，达到激励的目的。对于在第Ⅱ区的员工(工作态度不好，且工作技能高)，他们的工作技能已经符合企业的要求，所以要解决的是工作态度问题。企业通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解该区员工的想法，从而给他们更多的施展才华的机会。对于第Ⅲ区的员工(工作态度好，且工作技能低)，主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作。对于第Ⅳ区的员工(工作态度不好，且工作技能也很低)，人力资源部门分别与该类员工和其直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则就要进行转岗或辞退处理。该企业对员工进行有效地划分之后，清楚地看到不同的员工对培训的需求是不一样的，所以一杆子地对员工安排一样的培训，效果肯定不好。这样使该企业清楚地分析出员工真正的培训需求，制定了有效的培训计划，为企业的发展带来收益，节约培训资源。如天津一汽公司为了进一步确认培训需求分析的基本目标是否存在差距，又建立了完善的效果评估与跟踪制度来检验培训效果。只有在培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。

在对培训效果进行评估时，该企业研究了以下问题：一是培训后员工的工作行为是否发生了变化?二是这些变化是不是培训引起的?三是这些变化是否有助于实现企业的目标? 四是下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化?天津一汽公司通过深层次、综合性的培训需求分析实施了不同方式方法员工培训，赢得了员工的支持，形成系统化的体系模式，为公司培养大批专业型人才奠定了基础。

企业培训要摆脱“为完成培训指标而培训”的尴尬局面，逐步成为人力资源发展战略的重要一环。这就要求人力资源部门确实有效的为企业制定出适应企业总体目标发展和员工培训需求的培训计划。而做好这些工作的首要环节就是一一培训需求分析。企业在决定对员工进行培训之前，必须运用科学的方法，认真进行组织分析、任务分析和人员分析。然后再确定参加培训的人员，制定相应的培训计划，并对培训需求进行评估和跟踪，使培训真正做到有的放矢，对症下药，这样才不会浪费企业的培训资源。