培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。

基本层次定位

培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。

任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。从总体上看，培训管理活动可以分四个层面，即策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划四类。

相对应地，培训需求可以划分为：培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。这四个层面的需求分析，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、分析结果处理等都有所不同。

培训策略层需求分析

培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。

培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。

需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等；二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等；三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴；四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。

基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名公司的经验与技术。

年度培训需求分析

年度培训计划是根据年度培训规划中的策略，进行作业计划组合的制订。这个作业计划组合包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容，它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。要回答这些问题，就必须对以下主题进行科学的需求调查分析：组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等；资源管理计划包括讲师管理、课程资源管理、费用管理等；项目运作计划当然包括各类培训项目的组合，也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报；机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。

另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。

年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析；二类是经验法，历年项目需求；三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。

本层面的需求分析与公司及各职能部门的年度工作计划相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。

培训项目需求调研

培训项目需求调研是为了顺利完成培训项目计划任务。后者是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、具体操作流程、注意事项等基本问题。这里首要的是培训内容调研。

项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应的课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目前的详细调研，培训目标一般很量化和明晰，每个课程也会有初步定位。对于任何一个项目，其课程组合需求一定是要有针对性的调查研究的，这个工作不能提前或期望在年度计划中完成。培训项目有三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训；二类是面向对象的，如产品经理培训；三类是以内容为主要关注点的，如商务礼仪培训。

培训项目需求分析方法一般有以下几种方法：一类是任务分析法，就培训所服务的企业活动进行分析，看哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么；二类是员工岗位评估法，结合岗位说明书、个人绩效、个人职业规划、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定；三类是归纳法，根据全公司共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。

该层面主要与培训具体实施操作相联系，一般由培训主管与相关的职能部门负责人共同完成。

课程需求分析

课程需求分析主要是为了设计培训课程(这也是教学计划制订工作的一部分)。课程需求调研分析适合的方法有以下几类：一是引导归纳法，对现有课程大纲进行引导，学员主管意见的归纳、学员上司的意见；二是学员素质分析法，设计系列问题，通过测试结果，科学推定学员的受训内容重点；三是经验法，借鉴以前的经验，并根据学员行为观察与分析，最后得到学员受训重点。

本层面主要与培训过程相联系，工作主要承担人由直线经理与责任讲师共同完成，培训部门提供专业支持，信息来源主要是培训对象及其主管。

策略层需求、年度需求、项目需求、课程需求四个层面的培训需求与培训管理活动的四个层面一样，也是相互联系、密不可分的。

人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标；隹的差距，以确定培训对象及其培训内容和培训后应达到的效果，主要从员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力等进行分析。

1.员工的知识结构

对员工知识结构的分析，不仅是为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。在对公司员工的知识结构进行分析时，我们一般从文化教育水平(如正规的学历教育)、职业教育培训经历(如社会办教育及业余教育等)和专项短期培训经历(如各类认证培训等)三个方面进行。

2.员工年龄结构

企业培训也是一种投资。员工的年龄越小，相对来说，企业预期的投资回报期也就越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系，因此，在培训需求分析时应考虑合理的年龄搭配，并以此决定岗位的培训内容。

3.员工能力分析

能力分析即分析员工实际具备的能力与完成工作所必需的能力之间的差距。如果工作表现差归因于员工的能力缺失，培训则可以扮演一个好角色。通常绩效评估可用于评估员工的能力。

然而，绩效评估往往只反映谁没有达到期望值，并不体现为什么没有达到期望值，这时候培训管理者应与员工作进一步面谈讨论改进之处，与员工共同决定发展的方式以获得最大的收益。

组织、任务、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。而在实际应用中，这三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作任务及员工个人三方的交集，以三方的共同需求作为组织的培训目标。

一、培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。

对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。

1.培训部门对个体的分析

在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。

2.组织人事部门的分析

　组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

3.工作人员对自身的分析

工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；工作人员有时不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果一个工作人员对派出参加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，如果没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。

二、培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。本文采用广义上的概念。

1.组织目标的分析

组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。

既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢?在该种情况下，对于组织来说，应通过组织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。

2.组织气候的分析

所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。

很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被"提醒"而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。

3.资源分析

资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。

人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。

三、培训需求分析的战略层次

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是如果组织发生了重大变化怎么办?这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。

在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工具。

1.组织优先权的改变

一般说来，组织优先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。随着外界环境的变化，组织优先权也不断发生变化。

组织优先权的改变，说明了这样一种观点：培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须具有一定的前瞻性；它必须分析组织的未来需要，并尽量为组织未来的可能变化作准备，这就需要提前制定培训规划。

既然培训需求的未来分析是重要的，分析人员如何了解或通晓组织优先权的改变呢?主要有以下几个方面：同采购部门保持密切联系，询问有关新进技术设备的信息；同建筑商或房地产部门加强联系，因为建立新的组织或厂址可能需要对工作人员进行培训；经常关注当地媒体对该组织的报道，如果可能的话，阅读单位简报，要特别注意关于组织的预测、扩张计划的信息；通过组织的发展计划和规划，了解组织的发展方向和目标；组织领导人定期召开的评估本单位工作状况的会议，经常涉及组织的未来发展问题，分析人员应申请旁听会议等。

2.人事预测

人事预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析，主要包括需求预测和供给预测两部分内容。需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。供给预测不但要考虑可能参加工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具有的技能状况。例如，通过需求预测，运输部门可能预测到需要增加一部分工程技术人员。而通过供给预测，运输部门就可以发现全国，尤其是一些关键地区和部门工程技术人员的短缺状况。运输部门就可以利用这些信息制定一个包括培训、工资待遇、职务晋升、新员工录用的计划，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。

3.组织态度分析

在培训需求的战略分析中，收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息是非常重要的。这主要是因为，首先，对态度和满意程度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对改革的领域。

工作人员可以根据满意程度的不同，标出他们对调查问题的看法。根据工作人员的态度状况，我们又可以形成一些问题；如组织中的个人或团体是否缺乏技术技能?是否缺乏处理人际关系的技能?组织是否被认为观念复杂和整体和谐?组织利益同个人利益是一致还是冲突?对这些问题的不同回答，将会产生不同的培训与组织开发冲动。如果认为技术能力欠缺，那么进行传统培训可能是适宜的。如果人际关系技能比较欠缺，那么管理培训可能是适宜的。如果观念认同是一个问题，那么组织目标的重新解释或重新确定可能是适宜的。如果工作人员同组织之间的一致性比较差，那么强化职业生涯开发可能是适宜的。因此，在培训需求的战略分析中，对组织成员态度进行系统的分析，有助于了解组织未来的培训需求及培训内容。

必须明确的是，培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最终均体现为工作人员个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。

一、培训需求分析的基本分析框架

培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：

第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

第二步，寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。

第三步，确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具

培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以一定的分析工具，获取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能帮助管理者完成相关分析。

1.查找绩效差距的方法与工具

绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发现员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，这主要可以从两个方面着手。

首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。

其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门在这一分析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨态度，善于发现有价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息，有时还可以根据收集的信息，通过现场观察或对有关人员访谈进一步发掘信息。

2.寻找绩效差距原因的方法与工具

一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。

以上已谈及绩效差距存在多种原因，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生颐效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。

绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，是应当尽力避免的。所以，在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以模仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找原因时尽可能自己思考，不要马上就看提示得出结论。

3.制定解决方案

找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可选择的解决方案实际上指出了一个基本思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。

即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。

如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。

三、有效性与局限性

运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求)，却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种方法时，如果能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有效性就可能进一步提高。