组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。

每一个组织都有自己的目标(如以具有竞争性的价格提供产品和服务)，这些目标都是通过对外部环境的观察，针对某些顾客尚未满足的需要来制定的。没有员工，组织就起不了作用。因此，组织需要员工，而员工也需要组织。只有人才能使组织得到发展。组织成功与否在很大程度上取决于如何对人进行选择、培训、管理，使每个人都能充分发挥自己的作用。

在正常情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，解决组织内部冲突和矛盾，建立合作的目标，改变组织价值观和组织文化，旨在提高组织的生产率和效能。组织开发属于较新的研究领域，目前在工业发达国家，如美国、日本、英国、德国、荷兰、挪威、瑞典等国都已发展起来。

企事业单位开展组织开发计划有各种各样的目标，但企业单位组织中最主要的组织开发目标有以下几种：

1、提高组织的能力，可用营业盈利、革新方法、市场股份等指数来衡量。

2、提高适应环境的能力，指组织内成员是否愿意正视组织中出现的问题，并且能帮助组织有效地解决这些问题。

3、改善组织内部行为方式，包括人际、组织合作关系，信任和支持程度，沟通系统的开放性和完整性，广泛参与组织战略计划决策等。

4、提高组织内成员的工作热情、工作积极性和满意程度。

5、提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。

组织开发有许多方法，这里着重管理文献中三种最受欢迎的方法。

第一种是库尔特·卢因(Kurt Lewin)的三步模式（三阶段变革过程模型），即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、“重新冻结”(refreezing)^[1]。

在利温的模式中，“解冻”是指当明显的挑战或严重的问题要求组织做出变化时，组织有能力随时做到这一步。“改变”是指组织能放弃旧的行为，而接受新的行为，以解决组织的问题。“重新冻结”是指加强和巩固新的行为，使它们成为组织新的行为系统的一部分。组织聘请咨询顾问专家介入组织，实施“实验室培训”等技术都是直接出自于这种模式。

第二种是拉里·格雷纳(Larry Greiner)的过程顺序步骤模式。他所研究的重要发现是，除非变化是按照特殊顺序步骤进行的，否则这种组织变化是无效的。他还认为，这种变化必须是由外部压力或外部促进因素给组织上层管理领导带来的，然后由上层领导做出决策。这种顺序步骤包括组织开发顾问专家的介入、设计新的解决问题的办法、试行新的解决方法以及积极地加强和巩固新的方式。

第三种是哈罗德·莱维特(Harold J.Leavitt)的相互作用变量模式(interacting variables model)。这种模式与利温和格雷纳的模式完全不同，它不强调步骤或阶段的组织变化，而是考虑组织系统中不同部分的变化，即他所说的“相互作用的变量 ”。他将组织确定为四种相互作用的变量，即任务、机构、技术和人。

莱维特的这一模式有两个特点使管理人员感兴趣。第一，四种变量是相互作用的。也就是说，只要四种变量中的任何一种起变化，就会自动引起其他变量的变化，也许其中一些变化是无法控制的或不想要的。因此，在计划执行变化过程中，管理人员必须持久地集中注意所需的变化，而且也要注意其他变量变化所带来的影响。第二，变化可以从四种变量的任何一种开始，但究竟从哪一种开始，需根据管理人员对整个形势进行诊断后来决定。

组织开发的基本出发点是改善整个组织的职能，一旦整个组织的战略决定后，其中必定包括组织开发和管理开发。组织开发是宏观的开发方式，而管理开发是微观的开发方式。

组织开发与管理开发之问的主要区别是，组织开发集中注意的是组织及其工作氛围；而管理开发是指对个人行为的激励和规范。如果我们能理解“工作氛围”的意思的话，我们就能理解组织开发的重点。

如同我们生活在自然界的气候中一样，我们在人的行为和组织环境的“氛围”中工作。这种“氛围”也许会给我们提供动力、刺激和激励作用，促进人力资源的开发；也许会给人们带来压制、障碍、挫折，阻止人力资源的开发。组织环境的“氛围”是无形的，人们可以感觉到，但看不到、摸不着，它影响着组织内每一个人的情绪和表现。组织氛围包括许多因素，如领导者的管理方式、领导作风、组织的管理办法、领导者的价值观以及对整个组织的影响。正规的组织管理方法包括规章制度、政策、组织机构体制、工资奖金报酬制度等，非正规的组织管理方法包括行为规范、信念、价值观、态度等。此外，还有交流沟通系统以及所有其他管理系统。