人力资源发展战略是指企业对人类资源规划招聘、培训、使用及组织的总体谋划。

1.全局性

人力资源发展战略首先关注的是对企业总体战略的支撑作用，对市场经营战略、产品研发战略、生产战略和财务战略等职能战略的支持。其次要关注对企业人力资源总体发展的指导作用，即对企业人力资源发展活动的促进和约束作用。发展战略的全局性并不是说对人力资源发展中的局部问题、具体问题漠不关心，如果某个局部问题将影响到全局发展，就必须对该问题给予应有的重视。因此，在全局战略性的指导下，人力资源发展战略所关注的问题应该依次是企业战略全局问题、人力资源发展全局问题、人力资源发展局部对全局的影响以及局部中的关键问题。

2.长期性

人力资源发展战略关注的重点是企业人力资源的长期发展，是对企业经营战略的长期影响，而不是短期的眼前所面对的问题。因此，企业人力资源发展战略通常以10年或l0年以上为宜。长期战略制定的关键在于侧重人力资源系统的分析、预测企业人力资源发展环境和未来趋势、制定长远发展蓝图，而不涉及人力资源发展的具体细节。

3.层次性

人力资源发展战略的层次性有两层含义，一是指企业人力资源系统的层次性，对于一个大型企业来说，人力资源的发展战略可以按照总公司、分公司、子公司分层次进行制定。二是人力资源发展战略可以按照总体战略和业务战略等不同的层次进行制定；人力资源发展战略的另一层次性是时间的层次，即可以将人力资源发展战略按执行时间的长短分成长期、中期和短期战略。

4.重点性

影响企业人力资源发展的因素很多，需要解决的问题也很多。在一个人力资源发展战略规划中，不可能解决所有的问题，因此需要找出影响人力资源发展的主要因素、主要矛盾，有针对性地给予重点关注，这样才能使人力资源发展战略规划发挥出应有的作用。

5.指导性

企业人力资源发展战略规划只有规定了企业人力资源在未来一段时期内的发展方向、目标和实现这些目标的途径与对策以后，才能指导企业人力资源发展。应该注意的是战略规划并不给出人力资源发展的具体计划，而具体实施计划则是在战略规划的指导下完成的，这就是战略的指导性价值。

6.适应性

人力资源发展战略虽然可以指导人力资源的发展，但是战略规划必然要受到人力资源的外界环境和人力资源本身条件的影响和约束。因此，人力资源发展战略必须具有适应性，既能够适应外部环境的变化，又能够适应企业人力资源内部各种条件的需要。即在战略制定中应该根据环境的变化，因地制宜地制定战略，制定出与外界环境和内部条件相适宜的各种类型战略。

7.可行性

可行性是指企业一旦选择了某个发展战略，就必须考虑企业能否成功地实施。企业是否具有足够的财力、物力等资源支持发展战略的实施。如果在可行性上存在疑问，就需要扩大企业人力资源发展战略的研究范围，考虑采用何种方式来获取战略实施所需要的资源，或选择其他的发展战略。在许多情况下，如果企业在开始实施发展战略时，并不知道应该采取哪些行动，这就警告我们所选择的战略可能是不可行的。

8.可接受性

可接受性所强调的是：与企业有利害关系的团体是否对所选择的发展战略非常满意，并且同意给予支持。一般来说，企业越大，与企业有利害关系的团体越多。与企业有利害关系的团体主要是指企业的股东、客户、关联企业、管理人员、政府、社区和员工等。要保证得到所有利害团体的积极支持是不现实的，但是所选择的发展战略必须经过最主要的利害关系集团的同意，在战略实施之前，必须考虑其他利害关系集团的反对意见。这样才能保证战略规划在实施过程中遇到较少的阻力。这也就是我们所介绍的利用战略集合转移法来制定企业人力资源发展战略规划中所提及的问题。

人力资源发展战略的制定过程通常包含企业人力资源发展战略目标确认、总体战略选择和业务战略规划制定三个主要环节，如图1所示。

人力资源发展战略目标的确定需要从三个方面考虑：一是目标内容，二是目标实现期限，三是目标实现的衡量标准。

从人力资源发展战略目标来看，通常应该包含这样一些内容：人力资源系统的发展规模和结构比例、人力资源系统的生产率(人力资源系统发展的投入和人力资源系统的发展比率关系)、人力资源系统的使用效率(人力资源系统对企业经营战略规划的适应性、促进作用，人力资源系统发展投入与人力资源系统发展后的收益比率)、人力资源系统发展资源(人才资源、工作资源和生活资源)的使用、人力资源系统与企业环境和企业竞争能力的协调等。在制定企业人力资源发展战略规划时可以选择的内容很多，但是在某一个时期发展战略目标不能太多，只选择一个或数个与企业当前经营战略关系密切、对企业战略发展影响比较大，对企业人力资源发展影响重大的目标作为人力资源发展战略目标。

在确认了企业人力资源发展战略目标以后，并不能说企业的人力资源发展战略已经形成。实际上，为达到这些目标，必须进行人力资源发展战略的选择。即根据所确定的战略目标选择若干个可以实行的总体发展战略。

从时间的角度，可以将总体发展战略分成长期战略、中期战略和短期战略。从战略的发展模式角度，可以将战略分成稳定型人力资源发展战略、增长型人力资源发展战略、收缩型人力资源发展战略和混合型人力资源发展战略。

(1)人力资源发展长期战略。该战略涉及到企业人力资源的长远发展方向和发展目标，是企业总体性战略的一部分，是确定企业人力资源中期开发战略和短期管理战略的依据。

(2)中期人力资源开发战略。中期人力资源开发战略是根据企业人力资源长期发展战略，在评估企业未来的市场机遇与环境变化的基础上，由企业高层管理所制定的，准备在三、五年内实现的一些人力资源投资、开发战略。

(3)短期人力资源管理战略。短期人力资源管理战略是在中长期人力资源发展、开发战略的指导下，根据当前环境的变化，由职能管理部门所制定的、在三年以内执行的人力资源职能管理战略。

(4)稳定型人力资源发展战略。该战略通常是在企业人力资源外部环境因素和人力资源内部条件变化不大的情况下所采用的战略。如果将这种战略再进一步细分，可以分成继承型战略、维持型战略和谨慎型战略。

继承型战略通常是在前期的人力资源发展战略已经取得成功，形成了一种固定发展模式的基础上保持原先发展的一种战略。继承型战略的目的在于巩固前期战略的成果，使企业的人力资源优势能够继续保持下去，实际上是一种无变化的战略。维持型战略的采用，并不是为了保持前期成功战略的成果，而是因为企业自身人力资源系统并不存在竞争优势，但是由于外部环境的压迫，使企业无法采取进取性的战略扭转劣势。为此，企业只能暂时维持现状，等待外部环境的好转。这种战略是一种停滞不前的战略。因此，这种战略只能是临时性的权宜之计，不能作为中长期的发展战略实施。谨慎型战略是一种特殊的稳定型战略，该战略的采用往往是由于外部环境因素的不确定、无法把握，或人力资源系统自身并没有形成适合企业实际应用的人力资源发展战略模式，企业只能采取“走一步瞧一步”的谨慎型战略来发展人力资源。

(5)增长型人力资源发展战略。增长型人力资源发展战略通常是在有利的外部环境下或面临人力资源发展良好机遇时所采用的战略。采用这种战略的目的就是要最大限度地利用良好的外部环境和机遇，尽快地发展人力资源系统，增强实力，提高效率，形成企业重要的核心竞争优势，使企业的整体经营战略目标能够顺利实现。增长型的人力资源发展战略可以分成规模增长型、结构优化型、效益增长型和重点发展型战略。

规模增长型战略可以分成外部增长型和内部增长型两类。企业外部增长型战略一般是在企业人力资源系统发展的初期，即初创企业所采用的战略，企业的人力资源系统只能依靠外部补充才能发展壮大。人力资源的内部增长型战略分成结构优化型和效益增长型两种。结构优化型战略是在企业人力资源系统发展成熟时所采用的战略，一般在发展中企业采用较多。战略重心从初期的规模增长开始转移到人力资源系统的结构优化上。例如人力资源的素质结构、能级结构、年龄结构、专业结构等各种结构的优化。效益增长型则往往是企业人力资源系统发展到成熟期时所采用的战略，战略的重心注重于人力资源系统的使用效益、人力资源的作用发挥和人力资本存量的增加等方面。很显然人力资源的增长型战略是一种进取型的战略，这种战略的实施往往需要在企业经营环境等外部有利因素的配合下才能进行，而且这种战略的采用必然会打破原有人力资源系统的平衡。因此，对这些进取性战略实施所带来的负面影响必须给予充分的重视。

(6)收缩型人力资源发展战略。如果外部环境因素成为威胁企业人力资源系统发展的主要因素，企业的人力资源发展战略就需要采用收缩型的消极战略。利用收缩战略来调整人力资源系统使其能够更有效地适应环境的变化，摆脱企业所处的不利局面，为企业的当前生存和今后的发展创造条件。收缩型战略可以分成适应性收缩战略和调整性收缩战略。前者往往用于外部环境的变化对企业的发展产生了威胁、甚至威胁到企业的基本生存时，企业人力资源系统必须适当收缩，应付环境的威胁，度过当前危机，以便东山再起。此时，人力资源系统的规模收缩、系统的重新组合势在必行。而调整性收缩战略则是针对系统内部不能适应外部环境变化要求，在规模、结构、配置和效能等方面所进行的合理的优化收缩。但是不管哪一种收缩型战略，都具有一种共同的特点，即在人力资源的规模上都需要收缩。这就涉及到员工的个人去留，与个人利益密切相关，在实行前必须做好员工的退休、解聘规划，实施时也要慎之又慎，以免影响全体员工的士气。

(7)混合型人力资源发展战略。在企业人力资源发展战略的选择中，由于各种因素的交替、混合作用，使企业的人力资源发展战略常常将以上三种战略同时使用或交替使用，以求获得更好的效果。混合型战略的应用关键在于对各种战略的组合。这些战略组合主要有这样几种：①某些类型的人力资源采用稳定发展战略，而其他类型人力资源则采用增长战略；②有的人力资源类型采用稳定发展战略，其他类型人力资源则采用紧缩战略；③有的人力资源采用紧缩发展战略，其他类型人力资源则采用增长战略；④三种战略在不同类型人力资源的发展中同时采用。还有一种类型的战略组合是按照战略的执行顺序进行，其中包含：①先采取稳定战略，然后再采取增长战略；②先采取增长战略，然后再采取稳定战略；③先采取紧缩战略，然后再采取稳定战略；④先采取增长战略，然后再采取紧缩战略。通常，当企业面对的环境各种因素变化速度不同时，企业各种产品处于生命周期的不同阶段时，或企业各个职能部门的业绩与发展潜力不平衡时，对不同类型的人力资源开发战略选择就会不同。此时，企业人力资源的发展战略就应该采用混合型的战略组合。

人力资源重点战略则是根据外部环境变化对企业人力资源系统提出的特殊需求而进行的战略选择，通常发生在企业经营目标变化、产业结构调整，产生对某一特殊人力资源需求的时候。

战略目标的作用和特点。战略发展目标的作用，首先在于它给出了人力资源发展的终点，体现了企业经营战略对人力资源系统的期望。有了这个终点，就可以选择合适的战略。有了这个目标，才能从战略层次上指导人力资源系统的发展和运行方向，指导人力资源具体管理业务的运行方向和资源的有效配置。有了这个目标，也才能在人力资源发展过程中，对人力资源发展战略和实施效果进行评价，以确定是否继续实施原定战略或对原战略进行修正。

由于战略目标在人力资源发展中具有特殊的重要作用，因此，在人力资源发展战略的制定中，必须制定一个具有明确性、现实性、激励性、可接受性、可实施性和可检验性的战略目标。

战略目标的明确性是指目标的描述和含义应该明白无误，能够被有关人员理解。目标的现实性是指所制定的目标必须具有现实的和实际的意义。这就要求先做出正确的人力资源现状分析和发展预测，并以此为基础设定战略目标。目标的激励性，是指所制定的目标应该具有感召力，能够使整个人力资源系统对未来的发展充满希望和信心，愿意为此奋斗。但是目标不能制定得太高，使人感到无法实现，而不愿尽力完成。目标的可接受性，是指目标应该得到人力资源系统中大多数人员的认可，愿意为此目标去努力。这就需要在目标实现以后能够为大多数员工带来相应的利益。目标的可操作性，是指目标在具体实施时，能够按照层次、时间进行分解，转化成具体的管理业务目标，能够将对应的目标、权力和责任分解给有关的部门和人员，使目标能够在规划的实施过程中由许多具体的操作程序完成。目标的可检验性，是指能够对目标的实施情况进行检验，这就需要目标能够量化，能够以具体的数量指标说明目标的执行情况。