战略价值是指企业实施战略管理给企业和利益相关者创造的价值。

企业实施战略管理而创造的战略价值主要体现在以下五个方面：

（1）指明企业的发展方向；

（2）提高企业资源整合程度；

（3）提升企业核心竞争能力，使企业保持持续的竞争优势；

（4）实现企业赢利目标；

（5）满足利益相关者的需求。

战略价值具有长远性、整体性和协同性三大特征。

1．长远性

企业战略主要涉及企业的长期发展方向和竞争范围选择问题，因此，实行战略管理创造的战略价值表现在帮助企业实现其长远目标和保证长期利益的最大化。也就是说，战略更关注长远利益，而不是仅仅关注短期利益，这是战略与一般战术和业务计划的显著区别点。

例如，如果一个产品或项目尽管在短期内会赚些钱，但长期市场潜力不大，而且无助于提高企业的核心能力，甚至会造成严重亏损，从战略价值的角度看，这样的产品或项目就不应该上马。相反，若一个项目尽管短期内会造成一定亏损，但长期市场潜力巨大或适应技术发展的趋势，只要经营得当，将会获得长期稳定的收益，从战略价值的角度看就应该上马。

在现实中，一些企业由于缺乏战略思维，其决策和行为存在着很大的随意性和短期性，往往为了实现短期经济增长指标，而不惜以牺牲长期发展潜力和市场机会为代价，对研究和开发投入不足，以致失去长期发展的后劲。因此，战略的长远性使得企业的战略价值也具有长远性，战略价值的长远性主要表现在企业实施战略管理给企业带来的可持续发展上。

2．整体性

成功的企业战略管理是将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业的整体优化程度，为企业创造长远的、持续的总体战略价值。在制定和实施企业战略的过程中，企业的总体价值总是比部门价值更受重视。如何使各个部门有机结合而产生出整体的优化是战略管理的主要目的。任何部分的调整都必须考虑到它可能给整体带来的影响。为了实现总体战略价值，各个部分都要有其独特的、不可或缺的功能和发挥各自不同的作用。

具体来说，企业战略管理不是强调企业某一个战略经营单位或某一个职能部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标、政策来协调各部门、各单位的活动，使之形成合力，为企业创造总体战略价值。同样，企业的组织结构、企业文化、资源分配方法等等的选择，也都取决于它们对创造企业总体战略价值的作用。

总体战略价值是通过企业战略各构成部分来实现的，企业战略包括总体战略、经营或竞争战略、职能战略三个层次，这些战略的实施为企业创造出总体战略价值。其中，总体战略是拥有多个子公司的母公司的战略，总体战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；经营竞争战略是集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品／市场实现利润和市场占有率的最大化；职能战略主要是企业内部各职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。因此，在企业各个层面实行战略管理给企业带来的战略价值的提升是全面的、整体性的。

3．协同性

协同性是若干要素有机地结合在一起，形成功能互补，从而发挥出超过它们机械相加的综合效果的一种属性。战略价值的协同性是指处于不同层次上的4---, lk战略之间互相作用所产生的综合效益。一般来说，不同层面上的企业战略联合起来所产生的价值要大于单一战略所产生的价值，即产生"l+1>2"的效果。

当企业采用相关多元化战略或归核化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域，由于具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。实施战略管理所创造的战略价值，其协同效用表现在以下几个方面：

(1)管理的协同性。

企业经营的产品之间在管理上是否具有共享性是决定企业扩张战略，尤其是企业多元化战略能否成功的重要因素。如果企业新的业务领域与原有业务领域在经营管理上差异很大，则一方面企业管理人员要花费大量时间和精力去熟悉新产品、新业务；另一方面企业决策和管理人员习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉地运用到新产品、新业务上，往往会使决策失误的可能性增加。

(2)市场营销上的协同性。

在不同的产品有共同的销售渠道和顾客时，往往会产生协同效应。老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额。同时，由于面对共同的市场，企业不需要为新产品额外增加更多的各种营销费用，可以降低企业单位营销费用。

(3)生产协同性。

如果新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么在产品生产上就会获取协同作用。

(4)技术协同性。

这里的技术主要指设计与开发技术。比如企业在实行多元化经营时，充分利用贯穿于这些产品之间的核一技术，可以大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的概率。

按照企业战略价值的实现途径，我们把战略价值分为以下三种类型。

1．内涵型(自我强化--能力型)

内涵型战略价值是指实施内部发展战略给企业带来的价值增值。内部发展(Internal development)战略，是企业通过建立自己的内部资源、核心能力和积累市场经验来发展自己。对那些技术含量较高的公司，选择独立发展自己产品的战略可以直接获得核心能力和竞争机会。当创新企业拥有开发创新所需要的互补性资产，特别是模仿创新者的模仿障碍很高时，企业可以考虑使用内部发展战略。如果强大竞争者的数量不多，创新企业也可以考虑使用该战略。该战略的一个优势就是它可以避免由于企业使用兼并战略所带来的文化冲突和破坏性的行为。虽然内部发展战略自身开发新产品的最终成本比收购其他公司要高，但成本的分摊可能是有利的和现实的。这是诸多中小企业愿意使用该战略的主要原因。

当企业在现有事业中拥有一套有价值的能力(资源及能力的组合)，而且该事业可以发挥杠杆效应或重新组合，那么在进入新的事业领域时，内部发展是典型的进入战略。举例而言，在1981年以前，IBM仅生产大型主机及中型电脑，之后，IBM整合其电脑程序设计、销售、售后服务及核心能力，并发挥杠杆效应，成功地进入个人电脑事业领域。像IBM这样以科技为基础的企业，能够充分地将其技术运用于相关领域以创造市场机会，绝对是以内部发展为其进入战略的。

2．外延型(企业并购、战略联盟--规模型)

外延型战略价值主要是通过利用外部资源来扩大企业规模，追求一种规模效应，从而达到企业价值增长的目的。外延型战略价值主要通过以下途径来实现：企业并购、战略联盟。

(1)企业并购。

企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。实行企业并购战略对促进企业价值提升有多方面的好处。

首先，实行企业并购战略，可以加快企业进入新市场的过程。众所周知，企业进入一个新市场是一项非常复杂和困难的工作，它要求有效地配置各种资源，例如，劳动力、管理人员和设备等，对需要复杂技术和大型设备的行业来说尤其如此。因此，如果企业想快速进入市场，与现有企业进行并购也许是一个最明智的选择。例如，l992年美国可口可乐公司进人德国市场主要是通过收购已有的瓶装厂而不是新建瓶装厂来实现的。

其次，通过企业并购进入市场不至于引起生产能力的大量过剩。很显然，如果企业通过投资进入新的业务领域，势必导致行业生产能力的增加。行业生产能力很快地扩张，结果势必导致市场价格下降--除非市场需求也以很快的速度上升。换句话说，通过兼并或收购进入新的市场可以避免市场价格的大幅度下降。

企业并购战略促进企业价值增长，最显著地表现在企业并购后所产生的协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同等方面。

(2)战略联盟。

战略联盟，是指两个或两个以上的企业或特定事业和职能部门间，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。广义的战略联盟还包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的协议，这种协议既超出正常交易，又没有达到完全合并的程度。

3．复合型(实业与资本运营并用--能力与规模复合型)

实现战略价值的第三种类型是复合型，即兼有内涵型与外延型两种特征。因为：

一方面，企业通过外部的扩张，实行企业并购或战略联盟，以追求规模上的优势；

另一方面，企业实行自我发展型的战略来培植自身的核心能力，通过企业核心能力的培植来追求自我强化型的战略价值。

企业实行并购、联盟所追求的规模型战略价值要通过企业内部能力型的战略价值的整合才能形成。

例如，青岛啤酒集团在其发展过程中，就成功地采用了兼并与内部发展并举的战略。从1993年到2000年间，青岛啤酒集团大举兼并了国内40余家啤酒企业，在此基础上迅速实现了低成本扩张，取得了规模效应。同时，青岛啤酒集团更注重内部核心能力的培植，在内部发展方面青岛啤酒集团采取了多品牌战略，重点培植"青岛啤酒"的品牌价值，从而使企业提升了自己的盈利能力。而这一方面的外在表征就是：青岛啤酒的品牌价值已经从1997年的34．08亿元增长到了2002年的59．45亿元。青岛啤酒集团内外并举的战略，使企业迅速获得了巨大的战略价值。

企业创造的战略价值最终可以从企业价值上表现出来，因此评价战略价值，可通过评价企业价值而实现，这里重点从财务角度介绍企业战略价值的评估方法。下面是企业价值评估法的最新研究成果。

1961年，默顿·米勒和弗兰科·莫迪利安尼采用MM公式对企业价值进行评估，认为企业的实体价值等于现有资产的现金流量价值总额加上增长机会价值。该公式依据的是可靠的经济分析，所以，可以用来说明能影响企业价值的关键因素。但由于其假设内容过于简单，对严格的企业价值评估而言误差较大。

1996年，弗兰科·莫迪利安尼对企业估价方法进行归纳，介绍了三种方法：

(1)贴现现金流估价法；

(2)相对估价法；

(3)期权估价法。

按照上述三种企业估价方法，基本上可以做到，依据企业实绩、市场反应和预期来确定并估测企业的价值水平。同时，他还对企业估价方法的适用性和局限性进行了较为详细的说明，从而为兼顾企业各利益相关者的利益，提供了分析和研究工具。

1999年，哈瓦维尼(Hawawini)和维埃里(Viallet)在《经理人员财务管理：创造价值的过程》一书中，用附加经济价值(EVA)和附加市场价值(MVA)的概念，对企业的价值创造过程进行了描述，并为管理者决策提供财务分析方面的依据。研究认为，强调企业价值创造的最大优点在于：它能引导管理者更加注重成本控制，更有效地使用企业资产，获得更好的投资回报率。同时，以这些研究成果为分析依据，应用企业财务分析矩阵的研究方法，也可以为企业业务发展决策提供有效的分析框架和决策参考。