“知识地图”这一概念，最早是由布鲁克斯提出的,它所提出的“知识地图”主要是指人类的客观知识，他认为人类的知识结构可以绘制成以各个知识单元概念为结点的学科认识地图。

企业知识地图就是企业知识资源的总分布图，具体包括两部分内容：一是企业知识资源的总目录及各知识点间的关联；二是人员专家网络，即对企业员工的知识技能及相关领域专家的描述。一幅好的企业知识地图不仅需要清楚揭示企业内部、外部相关知识资源的分布及知识节点间的相互关联，还要建立知识与人、人与人之间的联系。更完善的知识地图还要能揭示企业的组织结构、业务流程等内容。

企业的知识地图涵盖的范围更为广泛， 导航方式更为灵活。它也不同于一般的“网站地图”，因为它不仅是知识的索引目录，还揭示了知识节点间的关系，如相关、相邻、包含等，更重要的是揭示了知识与人之间的联系。

1.指示企业中的知识资源的位置

这是知识地图最根本的功能，它能告诉人们到哪里去找需要的知识，并通过各种方式引导人们找到所需的知识和信息。实际上是反映企业内外部知识资源状况的导航图。

2.揭示企业中的隐性知识

由于隐性知识存在于人脑中，很难显性表述，或者转化成本太高，或在提炼过程中会失去很多特性，而这些特性可能比共性的东西更有价值，因此，找到拥有知识的人，也就找到了需要的知识。简单地说，就是公司里面有哪些人员，这些人员具体从事过哪些项目，有些什么知识背景和经验。例如，软件工程师甲曾经开发过人事管理软件，能用VB、Oracle编程。乙是人力资源部人员，曾在其他公司参与过人力资源系统的采购和实施。两者通过“人力资源”这一知识节点联系在一起。如果公司有一个客户，需要采购一个基于Oracle系统的人力资源系统，通过知识地图，就可以很快找到甲和乙及其他相关人员，随着知识地图的不断完善，可以集中企业所有的资源，为客户提供最好的产品和服务。

此外，知识地图不仅能对企业内部员工的隐性知识进行揭示，而且还能揭示外部专家的知识，从而将外部的专家资源纳入资源网络中，使内部人员可以方便地获得外部的支持。

3.揭示知识节点之间以及知识节点与人或特定事件相互之间的关系

知识地图通过揭示款目之间的关系实现知识的提取和共享，如等级关系、相关关系、因果关系、逻辑关系、评价关系等。每个知识节点与其他存在关系的节点相连，与相关的人员相连，与相关的事件相连，这样就构成了一个知识网络。顺着这个网络，可以找到所有与节点相关的东西。

4.有助于增强企业的学习能力，并使新员工尽快适应工作岗位

员工通过在地图中漫游和查询不仅可以进行实时学习，还可以发现新的关联创造新知识。知识地图也可以帮助新员工或重新分配工作的员工找到自己在组织中的角色以及学习如何开展工作。

5.识别不同系统内的知识资源

知识地图通过获取、整合企业现有系统(如BPR 或ERP、CRM等)中的知识来扩展它的能力。

6.作为企业的一种知识财产清单

知识地图还可以作为一种评估企业的知识现状，展示可以利用的资源，发现需要填补的空白的工具。

对于企业知识地图的构建，著名机构Gartner Group提出了四个建置知识地图的主要活动(如图所示)，其分别说明如下。

（1）知识审计(KnowledgeAudit)

主要在审查企业内部的知识资产及其来源，并确定企业的关键知识。透过知识审查，我们除了可以了解企业内所缺乏的知识之外，也能知道一些经常在使用、充斥在企业内的知识为何。这些记录包括了专业术语的使用、某个关键工作的相关知识、某项知识的使用频率、那些知识难以获得、以及那些使用者需要专家。

（2）知识制图(Knowledge Mapping)

通常根据社会及业务背景来进行知识资产的分类，配合企业的专业术语，将知识分门别类地归类在不同的范畴内，并标示其间的关系。在此阶段，知识地图的雏型已完成，它能明确地指出企业现存了那些信息与知识。其中，人力因素与工作环境的整合是知识制图很重要的需求。

（3）建立索引(Indexing KnowledgeAssets)

主要在建立知识资产的索引连结。由于知识地图是一种动态的概念，所以它的索引源不单单只有信息内容这些显性知识，还包括了人员、程序等隐性知识的连结。透过索引机制的建立，我们可以记录何时、何地、何人使用了那些知识。通常企业间对知识的分类是大同小异的，主要差异在于索引的不同，其会随着地点或文化的不同而改变。因此，索引的建立是发展知识地图最关键的一环，索引的品质愈高，便能在信息存取过程中获得愈多的相关信息。另外，随着知识地图的复杂化，企业可以结合一些自动化的索引技术来协助建立知识资产的索引。

（4）知识轮廓与个人化(Knowledge Profiling and Personalization)

主要在描述使用者与其它事物的关系，包括了其它员工、信息资产、社群、媒介、或是自动化流程等，并据此提供相关的信息给予使用者。举例而言，假设某人为采购部门的主管，而他也是公司内ERP社群的一员，那么知识地图便可据此提供他关于采购与ERP方面的知识，另外也允许他有较高的权限来存取公司的招标信息。因此，我们也可以说此阶段在定义哪些人被允许读取与使用哪些信息。接着，我们来区别"轮廓(Profiling)"与"个人化(Personalization)"这两个名词，其实二者的差异只在于切入的角度不同，"轮廓"是以企业的角度来描述，而"个人化"则是以使用者的角度来看待，在知识管理的领域中，"个人化"常常属于"轮廓"的一部份。

1.成立一个由主要负责人、技术人员和关键用户组成的工作小组。

2.识别关键用户群，如企业员工、业务伙伴、客户等，明确用户的需求。

3.明确知识地图的目标、适用范围、基础结构、构成要素、节点关系的定义、链接数据的存贮方法等。

4.评价和选择开发工具。

5.确定知识地图的管理者，维护程序等。

6.在知识分类的基础上弄清知识在企业中的存贮情况，确认知识关联，绘制初步的知识地图。

7.扩充知识地图的内容，并在反复测评中完善。

创建知识地图所需要的信息通常在企业中以分散的、未成文的形式存在。例如，每个员工头脑中都有关于自己的专长以及习惯到哪里获得特定知识的经验，可通过调查问卷或访谈的方法获得这些知识，再通过推荐相关知识源最终获得所需要的信息。地图中可以用符号或图标(如专家的照片或录像片段)来表示知识源。

1.知识地图绘制的关键是使它包含的直观信息量尽可能少，以减少以后的维护成本。由于知识的产生是动态的，绘制知识地图时知识也在产生，因此绘制知识地图时要注意其动态性和扩充性，尽量减少对结构的控制，将其设计成灵活的分布式的输入输出结构，以反映知识的不断增长和更新。直观的地图信息应限于满足最实用的需求，而通过知识源链接可使用户获得更多的信息。

2.以用户需求为导向。知识地图中包含的信息数量以及链接的建立应考虑最终用户的使用，符合用户的使用习惯，要防止信息过载。不一定求全但一定要实用方便，这是对知识地图这一工具的基本要求。

3.鉴于知识地图广泛的覆盖范围及其复杂性，必须事先确定其基础结构。应尽可能预先明确知识地图的设计特性，如构成成分、节点关系的定义以及链接数据的存贮方法等。

4.使用过程中必须不断更新，以保持其时效性和准确性。要制订知识地图的维护发展策略，从内容和结构上进行更新，更新时应该尽可能地从基础用户那里获得最新最准确的信息。

5.知识地图的风格要与组织文化相匹配。

1．主题明确

所谓主题，即说明知识地图的性质，是专家知识地图、产品知识地图、技术知识地图，还是综合性的知识地图等等。明确知识地图的主题以后，知识地图应围绕主题来构建，以确保知识地图的表现深度。过多的内容将喧宾夺主，易让使用者迷失方向。

2．目标确定

所谓目标，即知识地图建立的初衷，建立知识地图所要达到的目的。确定了所构建的知识地图究竟用于什么目的、实现什么目标，才能根据目标、围绕主题来建立知识地图中的知识关联，使知识地图的表达更加明晰。

3．对象确定

所谓对象，是指知识地图所服务的人群。明确客户对象以后，就可以在构建之前对知识地图服务对象的主要特征、使用需求和使用习惯进行深入分析。精准的定位有助于根据服务对象的使用习惯设计查询入口，确保用户使用方便。

4．实用性和适用性

实用性和适用性是用来评估知识地图的指标之一。实用性用来评估知识地图能否方便地解决实际问题，满足用户的需求。适用性则指知识地图中知识的存在方式是否围绕了知识地图的主题需求。实用性和适用性最能直接反映知识地图的构建效果。

5．可获取性

可获取性是指知识地图是否符合目标对象的使用习惯，便于目标对象以其熟悉便捷的方式获取知识。可获取性包括两个方面的内容：一是知识地图内的知识和索引完备，能有效满足用户提出的知识需求。因此，在构建知识地图时，就要重视知识的挖掘工作，特别是隐性知识的挖掘；二是知识地图系统界面友好，操作便捷，方便用户的使用。

6．共享和权限界定

共享和权限界定是一组博弈。实现知识共享是企业知识地图的最重要的目的之一，组织内的知识是通过共享来实现知识增值的，知识共享的程度越大，知识地图的价值也就越大。然而，知识属于组织的无形资产，知识地图在揭示知识时，共享范围越大，风险相应会越大(即重要敏感知识越容易被泄漏)，因此必须对某些敏感知识设定相应的权限，规定只有一定级别的人员才可以搜索到这些知识。在构建知识地图时，知识共享和权限界定是一种博弈，既要通过权限设定控制知识地图带来的风险，又要最大程度地实现组织的知识共享。

1.微软公司的知识地图

如前所述，知识地图可以指向结构化的知识。也可以指向人，或者同时指向两者。微软公司的知识地图就是一个很好的范例，它是一个以人为导向的知识地图。

“为了让微软的知识精英们能够合作无间。微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统中的最佳作品之一。这张“知识地图”是1995年10月开始制作的，当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界的领导地位，同时让员工与团队间的配合更加默契。

微软的这一计划分为5个主要阶段：

• 构造知识能力的类型与结构；
• 明确特定工作所需要的知识；
• 评估员工在特定作中的知识能力表现；
• 在线进行知识能力的搜寻；
• 将知识模型和培训计划结合起来。

对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力4种知识结构形态来评估。这4种基本能力各自有显性和隐性两种形态，共有137项隐性能力，200项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家4个能力水准，每一个能力水准用3到4个要点加以说明，既清晰又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。为了达到工作与员工能力契舍的目的，微软IT部门的每一项工作都要以所需能力水准来说明。

对员工的评估过程最初是由员工与其上司互动进行的，最后整个小组都参与，这就提供了一个彼此了解员工能力的机会，可以协助微软建立起运用于全公司的能力库存。微软公司建立了一种可以在全公司范围获得的联机知识图，如果一个管理者正在为一个新项目组建工作小组，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。如查询“在华盛顿州的、对这项工作有80％的知识能力、且具有领导技巧水平的5位候选人的名单”。这一系统靠一台SQL服务器运转，并且具有Web前端，可以容易地将企业内部局域网与因特网相连。此外，该系统将能力结构与教育资源相结合,不但能够推荐某项特定的课程，而且能够针对不同的知识水准，推荐课程中特定的环节。

微软相信，一旦雇员明白他们需要什么样的知识，他们应可以成为优秀的知识工作者。这个项目可能最终会扩大到整个微软公司，并且会延伸到产品和客户服务领域。

微软的知识地图以人为导向，成功之处在于采用多级知识评估标准将员工所具备和应具备的技能显性标示出来，不但使知识容易找到，也便于找到知识源，从而使公司最终实现了对员工知识的有效管理。由于提倡公司的知识从总体上说应该属于公司而不是属于小组或个人，因此促进了企业范围内知识的交流与共享，真正实现了为恰当的工作找到恰当的知识和恰当的人这一目的。但其实施过程中的繁杂做法却并非是每个企业都可以和有能力照搬和效仿的。

2.Chevron公司的最佳实践资源引导图

Chevron公司是全球顶尖的石油与化工公司,该公司是最早通过开发“最佳实践资源引导图”进行知识地图试验的公司之一，该地图大致遵循MalcolmBaldridge评估体系的分类目录设计而成，通过彩色标示代码揭示公司内部知识以及知识型团队和网络。它不仅揭示了重要的人际网络(这个网络按照诸如“领导层”、“战略性计划”、“信息与分析”、“人力资源开发”、“流程管理”和“顾客焦点与满意度”等类目进行分类组织)，而且有助于使用者寻找传统形式的知识，如图书馆服务。目前已发行了约5000册印刷版知识地图。

Chevron公司不断更新该资源图并使之适应公司内联网的发展，与个人电子邮件建立链接以便及时进行方便的联系。由于其交互性和实时性，这种方式有力地刺激了需要拉动型的知识交流，又能迅速而便捷地进行链接以建立广泛的联系，其效益是极其可观的。

Chevron公司的知识地图清楚地揭示了公司最佳实践资源的类型及分布情况，并使其中的资源保持最新，使员工可以很方便地发现并及时获取所需的实践知识，从而大大推动了知识在公司内部的共享。

3.两个公司知识地图的比较

微软和Chevron公司分别从员工技能、最佳实践的角度人手建立知识地图，并取得了成功，说明知识地图的绘制从不同的角度出发可以有多种不同的表现形式。从某一类特定的资源入-T-，尤其是有针对性地从企业最需要解决的问题入手，更容易迅速取得成效，然后可以再扩展到整个企业范围。