事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。通常情况下

事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。

事业部的主要特点是:

1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。

2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。

3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。

4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。

5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。

按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

(1)“分权管理”表现为事业部自主经营。

各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。

(2)“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。

集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司(母公司)对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司(母公司)核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总公司(母公司)定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司(母公司)批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司(母公司)资金管理中心，以获取利息;风险管理方面表现为总公司(母公司)对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。

具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。

要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能使公司遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制。

事业部制的组织结构是以企业总部与中层管理之间的分权为特征，由作为投资中心的总部、作为利润中心的事业部与作为成本中心的工厂所组成，不同的管理层面承担不同的企业功能，为实现企业的目标而协调工作。每一个事业部作为利润中心.拥有自己广泛的经营自主权，但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下，谋求自我发展，才是实行事业部制的目的所在。在企业的功能分配上，有些要有公司总部负责，有些要由事业部来负责.事业部共性的事项， 设定一部门来完成。公司总部主要负责与企业长远有关的战略问题，事业部经理人选以及事业部经营的监督和控制。战略性的问题包括 企业发展方向的选择；企业核心能力的培养；投资决策；产品开发；经营地域的界定了重大技术革新；全局性的新市场拓展；企业的财务资产结构；事业部业绩评定和奖惩，等等。而事业部在自己所属的市场或地区内.在企业的发展战略下.最大限度地占领市场，谋求自我发展，从功能上包括 本事业部发展战略的制定；日常经营管理 产品的实际销售；产品的质量控制漕销策略的制定和实施；产品的生产原材料的采购.等等。有些功能和资源由于其共性，赃事业部可共享。如 产品的开发，因其产品开发技术的关联，而由企业技术中心负责一部分共同原材料的采购可由原料采购部负责，从而降低采购成本，等等。

由于事业部在生产、经营以及人事方面有相当大的自主权，同时也容易产生本位主义，所以对事业部进行监督和控制，以使与企业的发展战略相一致非常必要的。事业部制的管理是以财务为中心的管理，在三个层次设有财务部门，财务负责人受双重领导，既受直接上司的领导，同时又受总部财务部的领导 以利润指标和投资回报率作为对事业部的考核，以资金的利用情况来确定奖金的调配。为确保企业产品的质量，公司对质量也实行双重管理，即工厂的质检负责人由总部任命，质检负责人既受厂长的顿导，同时也代表总部负责产品质量的把关。

各事业部之间的关系可以是互相独立的关系，但是更多的是通过公司政策的调节与影响彼此的关系。

例如，二个事业部间有交易关系，则一般有三种不同的价格转移形式，1、指争性成本定价。二个事业部之间按照公司指令进行交易，一产品的成本决定交易价。2、指令性市场基础价.二个事业部之间的交易价按照市场价格进行。3、自主交易。公司不要求事业部之间必须进行内部交易。可相外部购买或卖出。上述方式可根据企业的实际情况制定和不断调整。

总之.事业部制就是为了解决企业的集分权问题，如何在公司整体利益的前提下，增强各事业部的自主性、积极性，保持企业长期的活力和发展。

根据国外大型石油公司的管理经验和实践，改革国内以事业部制为基础的内部管理体制的关键，是在现有基础上赋予事业部完整功能，进一步明确各个层次的责权利，同时建立有效的激励约束机制，充分调动各个层次的积极性。

1.尽快完善总部职能

从整体功能定位来看，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。政策管理包括激励政策、监督约束机制，具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。因此，总部综合管理部门的主要职能是围绕公司核心管理内容，为总部高层领导的决策提供信息和专业支持，从职能部门的角度提出管理的政策建议，并从专业化管理的角度搞好体系建设和规范制定；对事业部的业务进行协调、指导和考核，平衡事业部之间的资源优化配置，一般不直接对下属企业下达指令。根据上述职能管理内容，完善总部功能应关注以下三方面：

一是进一步强化战略管理功能。首先应清晰划分战略管理层次。即总部负责公司整体战略的制定，决定公司的发展方向和经营领域；各事业部负责业务层次战略的制定，根据业务投资组合，决定业务的竞争战略；总部职能部门根据总体战略，制定职能层次的实施战略(一般为短期年度战略)。其次，完善落实相应组织职责，尤其是落实总体战略制定和实施的组织职责。再次是重视战略实施环节的监控和调整。

二是适当调整综合管理部门职责范围，实现总部职责分层次设计。根据职责分层次设计原则，总部部门设置分为参谋服务部门和公共服务部门。对参谋服务部门职责适当调整，从为整个公司服务变为只对行政负责，对直线业务部门通过制定业务规范和标准进行指导和监督，参谋服务部门的设置尽量小而精干。总部的决策和管理，大部分通过各种专业小组以矩阵方式进行，这种团队式的工作小组，更有利于组织的快速决策和反映，使组织变“柔”。公共服务部门主要面向事业部和基层服务，通过全公司范围的集中管理优势有效降低成本和提高运行效率。企业应对公共服务部门进行重构，将事业部及其基层单位同公共服务相关的职能独立出来，由总部公共服务职能部门归口统一管理或公司化运作，运行费用可由事业部按服务量大小分摊。

适应国际化经营战略取向，进一步加快完善“走出去”的管理组织体制。应进一步研究总部层面设立海外事业部的可行性，以集中统一管理海外业务。具体负责公司产品进出口贸易、海外营销网络的建设和品牌管理、海外投资设厂等投资和资本运作管理。海外事业部按照从事业务的类别和专业化管理的要求，在其下进一步分设若干子公司，它们是海外事业部领导下的利润中心，主要从事国际贸易业务、技术转让和合约性安排、投资业务等。

建立完善的监督机制。仿照国外大石化公司做法，通过对计划、预算和财务等方面的监督，保证事业部有效运作。为便于监督，在考核上应尽量量化和简化考核指标，抓住影响效益、效率的主要矛盾，制定指标体系。如对事业部的考核，可能只抓住利润、占用资本回报率、劳产率、重要业务的市场占有率等方面就可以。重点强化计划和审计监督，对事业部计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；采取内部审计、外部审计和联合审计的方法，对事业部绩效、管理、经营以及计划、效率和效果进行审计。

进一步强化企业文化建设。建议尽快形成企业文化建设的体系格局，重新定义公司的核心理念，统一制定公司宣言和行动纲领，统一包装企业、产品及员工，加强文化引导和灌输，以简单清晰、特色突出的描述影响职工的行动，甚至职工的信仰层次。

2.推进事业部职能到位

从事业部职能定位上，事业部最终应成为利润中心，或者投资使用中心。事业部作为直接管理下属分公司、下达各类技术经济指标和进行日常监督考核的责任主体，在公司总体战略指导下，负责制定业务层次的竞争战略，确定具体的实施计划和方案；统—匿重雹瞌圈十圃 _筹、协调、管理和指挥本事业部内的生产、研发和营销活动，对利润和回报率负责；及时向总部反映市场变化信息，积极配合总体战略计划的制定。对事业部赋予必要的权利，包括：业务层次竞争战略的制定权；事业部内部的生产经营自主权，一定限额的投资决策权和预算审批权，建设项目的建议权，事业部内及下属企业的人事任免和奖惩权等。

在事业部制的总体建制上，主要是按照产品业务、顾客群体及经营区域划分形成。具体采取那种形式，应依据公司实际确定。

3.调整分(子)公司职能定位

从总体定位上看，分(子)公司应成为成本中心，主要对占用资源的运营成本、安全环保、产品质量和产品产量等负责。对只负责产品生产或产品配送的分公司，实行严格的成本中心管理；对只负责产品分销的分公司，可以实行收入中心管理；对既负责产品生产又负责产品营销的分公司，可以实行模拟利润中心管理。全资子公司根据管理控制的需要程度，采取不同管理模式。一般情况下，需要集中控制的实行分公司管理模式，不需要集中控制和发挥灵活性的实行利润中心责任体制。鉴于控股子公司是相对独立的法人实体，只能通过股权按法定程序管理和控制，在业务上是一种指导和协调的关系。科研机构作为费用单位实行成本中心管理，但不是严格意义上的成本中心。

另外，建议参照国外大公司做法，将责权划分进一步细化深入到每个岗位，可通过编制统一的授权手册或与各级人员签署意向书，明确每个岗位(职位)的任务、责任和权限等。

(1事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位。

(2)事业部与分公司的相同之处:在于其均不是独立的法人。不同之处在于:通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。