国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。

按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。

（一）国际化战略

国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。 大部分企业采用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。

如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小，企业采取国际化战略是非常有利的。

但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不太合适。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，会形成重复建设，则加大了经营成本，这对企业也是不利的。

（二）多国本土化战略

为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。

但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高，在成本压力大的行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使得在每一个东道国的子公司过于独立，企业最终有可能会失去对于公司的控制。

（三）全球化战略

全球化战略是向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。有些企业采用这种战略主要是为了实现成本领先。

在成本压力大而当地特殊要求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。

（四）跨国战略

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。

1、转移核心竞争力

核心竞争力是由企业创新,效率,质量以及顾客的忠实度所组成,构成企业竞争优势的基础.

2、获得区位经济效益

一是降低价值创造的成本,有利于企业达到成本领先的地位;

二是使企业形成差别化,获得超平均水平的利润.

3、形成最佳经验曲线

企业的规模经济是经验曲线的成因,最佳经验曲线是指该曲线尽可能地下滑,使企业获得成本优势.

国际化经营战略实施的关键问题

要有效地实施国际化经营战略，就必须充分认识到国家和文化的差异，在众多的考虑因素中，有四点非常重要

(一)战略伙伴的选择

战略联盟实施的关键在于当地合作者的选择。联盟双方不但要考虑各自的战略目标，而且还要考虑各自的资源。

(二)组织结构的设计

国际企业的组织结构设计主要考虑两个因素：

• 行业及所处国际化经营的阶段。
• 集权和分权对不论是多国市场或全球市场的企业都是尤为重要的问题。一方面需要适应当地环境以求最有效，而另一方面需要大力协调使整个公司活动一致以求效率最大化；

企业的国际化经营一般要经历五个阶段，每个阶段对组织结构的要求是不一样的。

• 1、通过本国的代理商出口部分产品，所有的出口事务通过设立出口部来解决。
• 2．企业建立自己的销售公司并在其他国家设立办理处以减少中间商。这时企业建立出口事业部来管理国外销售办事处。
• 3．公司在主要国家投资建立生产设施，这时企业便建立国际部负责国外的业务。
• 4．企业在东道国设立分公司或子公司，这时企业在投资国建立了生产部门和其它管理职能部门(如研究开发部、财务、营销等部门)。
• 5．企业有全球的人事、研究开发和财务等战略。这时组织结构的设计应从全球角度来考虑。企业的组织结构大都以地区、产品线和职能组合形成矩阵式。

(三)文化价值观与管理

美国学者G·霍夫斯特德用了五个指标对管理文化与价值观进行分析和比较：

①权力距离；② 回避风险；③ 个人——集体；④ 刚性——柔性；⑤ 人本与物本。

霍夫斯特德认为由于文化不同，管理风格和人力资源管理也应适合于它国的具体情况，现在国际企业倾向于从投资所在国聘用管理人员。据一份调查，一个国际经理人员应具备五种素质：①战略意识； ②新环境的适应能力； ③对新文化的敏感性； ④与国际人员工作的能力； ⑤语言技巧。

(四)外汇风险管理

• 1 经营风险是由于东道国突发性政治、经济、自然事件使企业经营性现金流量发生变化，可以通过经营多元化和融资渠道多元化来防范。
• 2 交易风险指已达成协议而尚未结算的外币交易因汇率波动而发生汇兑损益，可采用套期保值，外汇期权，合理选择币种，提前错后收付等办法来防范。
• 3 折算风险是会计报表中不同货币之间换算造成的损益，是纯粹会计上的损益，并无实质性的影响。

(一)所有权控制

一般来说，对子公司的所有权多少就意味着对子公司控制程度的大小，通过控股，使母公司在董事会成员中占绝对多数，从而控制了企业重要事项的决策，使子公司的运作更能符合母公司的意图。

(二)人员控制

国际企业通过培养子公司忠实的经营者，加强与子公司经理人员的感情交流，以及通过“文化熏陶”来实现对海外子公司的控制。主要有两种形式：个人控制和私访控制。

• 个人控制是指国际企业让海外子公司的关键人物参与母公司的正式或非正式的组织活动，从而达到控制子公司的目的。
• 私访控制则是通过旅行、考察、个人接触等私访活动使企业内人人感到同处一个和睦的大家庭，从感情上维系住子公司。

(三)信息控制

国际企业可以看成是不同国家企业之间资本、产品和知识交易而构成的网络。信息不断地从一个子公司流向其它公司又反馈回来，结果，国际企业越来越依赖于国际信息网络来协调它们的国际经营活动，以及实现对子公司的控制。

(四)财务控制与评价

对海外子公司的经营业绩评价主要有三种技术方法：投资回报分析，财务预算分析和历史比较分析。

为了谋取全球竞争优势，国际企业努力将一些标准化的产品的生产和营销设施分散到世界各地，因而一些关键的经营决策必须集中化，海外子公司通常被视为成本中心，收入中心或费用中心而不是投资或利润中心。