生产成本管理是通过成本的计算分析，真实地反映出产品的成本，通过成本控制来加强成本管理，达到降低成本提高经济效益的目的。

生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。

降低生产成本是提升现代制造业的核心竞争力的必要手段之一，但如何有效、系统地降低成本、控制成本却不是一件简单的事。本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则：

一、标准成本中心与非标准成本中心相区分原则

企业生产成本管理，其实质首先是一种业绩管理，即业绩评价行为。而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为成本中心、利润中心、投资中心。成本中心就是以达到最低成本要求为目标的企业中的一个单位。利润中心是以净利润为目标，投资中心以投资收益率为责任目标。企业的生产部门，作为一个成本中心，应当将标准成本中心与非标准成本中心即费用中心区分开来，分别考核其所发生的成本。

标准成本中心，就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。因此，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。

而非标准成本中心即费用中心，通常被用于管理那些产出物不能用财务指示来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括生产的行政管理部门以及企业的高级行政管理部门。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩

二、成本差异调查与成本差异纠编相结合原则

生产成本管理既是业绩管理，也是一种行为的管理，它不仅需要将标准成本中心与费用中心区分开来，而且还需提供成本控制报告。同时有效的成本管理还需要通过差异调查。找出发生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。成本控制报告只能使人们注意到偏离目标的表现，只是指出了问题的线索。要想收到降低成本的实效，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，发生偏差的原因很多，大致可以分为三类：

1、执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。

2、目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。

3、实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。成本指标具有很强的综合性，无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引成本失控。纠正偏差的措施通常包括：

1、重新制定指标或修改指标；

2、采取组织手段，重派任务或进一步明确职责；

3、采取人事管理手段，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；

4、改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。

三、绝对成本控制与相对成本控制相兼顾原则

生产成本管理还必须突破“部门”观念，即生产成本管理是整个企业成本管理的一个组成部分。生产成本管理，既要考虑控制绝对成本，又要从整个企业发展战略的角度考虑降低相对成本。

绝对成本控制通常也称为“成本控制”，其原则可以包括以下四条：

1、经济原则。

是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。

经济原则要求成本控制具有实用性。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。

经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则 对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。

经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。2、因地制宜原则。是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指对大型企业和小型企业，老企业和新企业。发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。

适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长，车间主任、班组长需要不同的成本信息。应为他们提供不同的成本控制报告。

适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等。有不同的性质和用途，控制的方法应用区别。

3、全员参加原则。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致的努力才能完成。为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：(1)需要有客观的、准确的和适用的控制标准。(2)鼓励员工参与制定标准(3)让员工了解企业的困难和实际情况。(4)建立适当的激励措施。(5)冷静地处理成本超支和过失

4、领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高领导来推动。成本控制对企业领导层的要求是：(1)重视并全力支持成本控制。(2)具有完成成本目标的决心和信心。(3)具有实事求是的精神。(4)以身作则，严格控制自身的责任成本。降低相对成本，又称“成本降低”。是指为不断降低成本而持续作出努．力。竞争对手的存在，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的持续的努力。

降低相对成本的原则通常包括：

1、以顾客为中心原则。必须统一规划产品的交付时间、质量和成本。同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。产品成本的降低不允许产品的粗制滥造。

2、作业成本分析原则。降低成本不仅指降低生产成本，还包括要求降低企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。降低成本不仅要降低生产和其他作业成本。还要降低管理费用和财务费用的降低。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。

3、关注产品单位成本原则。由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。

4、要靠自身的力量降低成本。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。

5、要持续地降低成本。降低成本不应是的权宜之计，而应是企业的根本方针，应持续不断的进行。

降低相对成本就是“做正确的事”，控制绝对成本就是“把正确的事做正确”。在现代市场经济条件下。必须立足于企业的外部环境和企业的整体发展战略，既要降低相对成本又要控制绝对成本。

综上所述，以此三原则来“宏观地”组织现代制造业企业的生产成本管理。有望形成企业的“成本优势”，提高企业的核心竞争力。

现代生产管理技术和模式有很多，许多国家都依靠现代科技进步的成果开创出符合本国的管理模式，如以色列在七十年代开发了最优生产技术(OPC)，以国外优秀管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率，减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。还有中国的“邯钢经验”推行以模拟市场核算，实行成本否决为核心的经营机制。根据市场上产品售价和采购原材料的市场价来计算目标成本和目标利润，对每个工序的各项指标逐项进行比较剖析、分析其潜在效益，并以成本效益决定分配和对干部业绩进行考评 企业内从厂长到职工实行全员、全过程的成本管理。应该说每个不同的生产管理模式都有其适应范围，各有利弊。像以JIT为代表的日本管理哲理就是以本国自然资源和条件开创的一种先进的管理思想。而以MRPII为代表的西方管理哲理则更多地利用计算机辅助管理和信息集成技术，突破了管理上的时间和空间的局限，开创了崭新的管理理念。但是直口果比较这些不同管理方式，可以发现 低成本管理在其中占据r核心地位。

(1)准时生产制(JIT)模式下的低成本管理

准时生产制(Just In Time)是日本丰田汽车公司在七十年代开创的一种以采用看板系统和倒流水拉动方式，追求零库存的生产管理模式。它保证成品在销售时能准时生产出来并发送，组件能准时送人总装，部件能准时进人组装，零件能准时进入部装，及愿材料准时转为零件。准时生产制打破了传统金字塔式分层管理模式，将产品开发、生产和销售结合起来，使松散脱节的备生产部门紧密地结合起来。

实现了库存成本为零的目标。JIT的工作原理就是将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量(看板设定量)及时供给每道工序。看板是传递生产信息的载体，是一种生产、转移的指令，通过卡片、标签或工票来表示的。它表明了看板编号，产品编号、件数，上道工序编号，交货时间等内容。由生产最后一道工序向上一道工序依次通过看板传递信息，领取零部件，而上一道工序只生产补充下道工序所领走的同样数量的零部件，因此实现了零库存。库存等于零不仅解决了有跟资金的占用问题，而且大大节省了原材料的保管、储存、领发手续和对原材辩存货的确认和计价等问题。同时，企业由于实现了零存货，产品成本不受期初存货成本结转的影响，成为非累计性成本，这样企业在计算本期产品成本时也就不必考虑期初存货成本和期末存货成本因素，这不仅可以大大简化产品成本的计算工作，而且由于当期产品成本中没有搀杂上期成本的因素，从而有助于正确评价企业当期生产经营工作的质量和经营业绩降低r生产成本和材料费用成本。JIT在生产方式上采用拉动式系统，即只制造所需要的物料去替代刚刚被用掉的物料，每当移走一个容器的同时，就要发放一生产卡到源工作中心。 便另一批被生产出来装满一个容器。整个系统生产节拍短，产量均衡，工装标准，生产方式流水线，设备维修是预防性的。

通过这种方式保证生产过程的稳定性和连续性，缩短了变换模具的时间，调整资源的使用比例。利用增加能力的方法来消除生产中的不平衡，减少了生产过程中的瓶颈现象。彻底否决了传统的经济批量法，降低了在制品资金占用，节约了材料费用。另外，JIT要求有质量问题的零件不能转移到后道工序。这样就把决废品消灭在萌芽状态，减少了返修率和废品损失。成本的归属性有助于管理经营决策。传统的成本管理把折旧费、辅助工人的工资等视为间接成本，这样管理层把间接费用分摊到单位产品中去，根据产量大小进行经营决策，不利于新旧产品成本评价.强调按制造单元组织生产，由于一种或一组同类零件、产品的全部生产工序都在一个制造单元内完成，因而该单元内的费用对该单元所生产的产品来说都成为直接成本。这就有助于管理者对产品成本进行分析决策。

(2)制造资源计划(MRPII)模式下的低成本管理

制造资源计划(Manufacturing Resource Plsnning)是美国八十年代初开发的一种采用计算机和软件技术，对企业的制造资源进行有效地计划、管理和控制的先进管理模式。它从制造资源出发，考虑了企业进行经营决策的战略层， 中短期生产计划编制的战术层，以及车间作业计划与生产活动控制的操作层，其功能覆盖了市场销售、物料供应、各级生产计划与控制、财务管理、成本、库存和技术管理等部分的活动。已成为企业管理的有力工具。据美国专门机构调查显示，应用MRPII可提高生产力10％-15％ ，可降低库存成本20％-3o％ ，减少加班时间5O％ 一90％。

加强了生产成本的控制：传统的生产成本的控制是一种典型的事后形式的成本核算。只把生产过程中发生的成本按标准(计划)成本或实际成本进行累计计算，有的甚至连标准成本都没有。这种以过去的会计事项为依据得到的成本结论实际上是一种历史成本，它无助评价生产效率的高低，也无法对生产过程中的成本进行实时控制。同时也不利于价格的制定。MRPII有效地解决了这个问题，建立了成本中心，成本计算子系统根据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行成本地计算工作，包括人工费、材料费、生产费用的计算。将料、工、费分开计算，对间接费用按一定系数进行预摊，事先做出成本预估 标准(计划)成本，实际成本可以随时比较、分析，动态监控，力图做到事先控制，一旦发现标准和实际成本差异较大，可迅速上下追溯，弄清何处、何时出问题，一目了然，便于改进和控制。

优化库存管理：MRPII理论认为必要的、一定量的库存是一种保护措施，是维持生产稳定的一个重要因素，这种观点与JIT理论的“零库存”正好相反，但是这两种观点并不矛盾，因为它们本身所应用的环境有所不同。JIT系统适应于少品种、重复生产和标准产品大批量生产，对企业内管理、人员、技术和外部环境要求较高。而MRP—II面向连续化生产的加工、制造业，库存资产一般占用企业总资产的15％一40％。它的库存管理的基本原理是从最终产品的总进度表中倒退算出需要各种零部颁原材料的时间和数量，并将需求分为独立需求和从属需求。独立需求如产品库存等，它的需求取决于外部环境(市场、顾客人只能通过预测估计。从属需求如原材料、外购部件等，它的需求取决于最终产品的生产进度计划。那么我们便可在独立需求确定后，在计算机里依据产品结构表就可以推出从属需求量，从而提供了物料需求的准确时间和数量。MRPII系统中，库存控制的功能有：建立库存档案，进行物料的ABC分类，日常库存更新处理，收料质量的检验，库存成本计算和呆滞物料的处理。

大大降低了人工成本和管理费用：MRPII要求在企业的生产经营各个环节广泛应用计算机技术和自动化设备，从而大大节约了人工成本，例如传统方法对物料需求量的计算要用6—13个星期，费时费力。而采用了MRPII系统软件后，计算物料需求量的时间缩短为1—2天。在管理上做到了信息使用共享，信息传递迅速，正确性提高，对例外事项可做重点管理，提高了管理效率，各职能部门工作划分更加明确，同时管理部门掌握了从研究与开发、原材料管理与生产、一直到销售计划与推销等各个部门非常有用的信息，而这一切都只是计算机信息集成便可完成，减少了大量的基层管理人员。

(3)计算机集成制造系统(CIMS)与低成本决策

计算机集成制造系统(Computer Integrated Making System)是由美国人在七十年代提出来的，主要是产品的开发、制造和经营的全过程中采用计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速响应能力的一种管理模式。通常由管理信息系统(MIS)、产品设计和工艺设计自动化系统(CAD、CAPP)、制造自动化系统(DNC、FNSC)和质量保证系统(CAQ)四个功能分系统，以及计算机阿络系统和数据库系统二个支持分系统组成。

1．观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制制度。

一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供 应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。

2．方法上，缺乏科学管理，不能起到有效控制作用。

现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一 可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。

3．人员组成上，缺乏专业的成本管理队伍。

长期以来，有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系，其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬亲。而且，财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视，但其职责主要是结合企业实际，熟悉生产工艺，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，从而有专业局限性。因此，要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步，必须有专业人员参与抉择，这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲，无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量， 以及根据既定价格制定出定额成本。所以，如果没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，降低成本只是一句空话。

4．手段上，成本核算方法落后，不能满足现代化形势发展要求

首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法落后，信息严重滞后，根本达不到防患于未然的要求，从而无法满足现代化企业管理的需要，这对成本管理很不利。

其次，IT业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的平台，也为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分利用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的企业，尚未作全盘考虑，而是各部门各自为政，仅购买满足本部门工作需要的软件 这样做的后果是：一是形成资源浪费：二是系统之间相互分割，不利于形成有机联系的企业整体管理信息系统；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新。

对成本管理存在问题的建议

1．树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。

首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本，并充分发挥每个职工的主观能动性。同时，企业应将成本控制意识作为企、 文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。

其次，在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中，应建立有效的企业内部协调与控制机制，使责、权、利相结合，并充分调动各级管理部门的积极性，使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价，其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心，其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。

2．按照成奉管理的职能，建立成本管理体系。

按照现代成本会计的7个职能，建立严谨的成本管理科学体系。

①成本预测。

成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。

②成本计划。

成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况，它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成本计划等。

③成本决策。

成本决策是根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，并使目标成本最优化的过程。例如，合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。

④成本预算。

成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法，其预算内容分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时，成本预算必须同责任成本结合起来，将成本预算指标层层分解，各负其责。

⑤ 成本控制。

成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制，也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗费， 以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。

⑥ 成本分析。

成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应措施，及时纠正偏差。

⑦成本考核。成本考核旨在明确责任，以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标，并按期进行考核评比。

3．改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。

要从根本上降低成本，必须建立一支专业的成本管理队伍，并且各生产车间应配备成本工程师。成本工程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。同时，让成本工程师参与企业成本管理，发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，达到真正降低成本耗费的目的。

4．提高成本会计水平，加快网络建设。

为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则，结合企业实际情况认真进行研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。

在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。