上海百联（集团）有限公司于2003年4月24日正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为10亿元。

2004年6月正式更名为百联集团有限公司。百联集团有限公司为国有独资公司。经营范围为国有资产经营，资产重组，投资开发，国内贸易，生产资料，企业管理，房地产开发等。

2006年，集团经营总额为1482.33亿元，拥有百联股份、友谊股份、物贸股份、第一医药和联华超市等5家上市公司；拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、永安百货（华联商厦）、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药等；拥有遍布全国25个省市共计7180家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业专卖和物流等业态，在职员工超过5万人，从业员工17万人，是国内最大的流通产业集团。 根据最新排名情况显示：百联集团位列中国企业500强第17位。集团的远景目标是2010年前进入财富500强，2015年前成为“中国第一、世界一流的流通产业集团”。

经营行业与业态

涉及超商、百货、专业专卖、购物中心等零售行业的绝大多数业态，涉及金属、燃料、机电、木材、化工原料、汽车贸易等生产资料流通贸易的众多业务，拥有一批具有知名品牌的企业。

• 企业使命：“服务创造价值”。
• 业务组合：形成由核心业务、支撑业务、调整发展业务三大类组成的业务组合。
• 管控模式：“集团总部——事业部——经营单元（公司）”三层次的、以战略管控为主的管控模式。
• 企业文化：“业绩为导向、创新为核心、包容为特征”。
• 发展远景：“中国第一、世界一流的流通产业集团”。

百联集团是于2003年4月24日正式挂牌成立的中国最大的流通业集团，其集团主要框架为上海一百集团、华联集团、友谊集团和上海物资总公司四家上海大商业集团。

百联集团组建后特别邀请了麦肯希公司，为百联制定了“8+4”的发展战略，制定了发展框架。 新的框架中，明确表示了百联集团要从四大下属集团分散的控股型组织架构向八大事业部的集权管理制度转变。按照百联集团整体重组规划，百联集团成立后，在一线成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的一百、华联等四大集团将被八大事业部和四大职能中心取代。而资产按照不同类型分别注入不同事业部。百联集团的业态组合在今后八年的发展中，将以超商、百货、生产资料为核心业务，以商业房产、物流为支撑业务，以便利店、购物中心、专业专卖、汽车销售为发展业务组团出击。按照百联的计划，到2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%%至80%%。

实施资产化转后，以2002年12月31日数据为准，百联集团拥有总资产290亿元，净资产84亿元。拥有第一百货(600631)、华联商厦(600632)、华联超市(600825)、友谊股份(600827)、物贸中心(600822)、第一医药（600833）和联华超市（0980.HK）等7家上市公司；拥有第一百货商店、华联商厦、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药、蔡同德堂等知名企业；拥有遍布全国23个省市的近5000家营业网点，涵盖了包括百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业卖场和物流在内的多种业态，形成了一个特大型流通产业集团。

到2004年，百联集团的销售规模达到1147亿元，商品零售额达到543.7亿元，拥有一批享誉国内外的知名企业。营业网点从2002年的5000家迅速扩大到6200家，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，在职员工超过5万人，从业人员达到27万人，成为一家特大的流通产业集团。

据中国连锁经营协会公布的“2004年连锁百强企业排名”，百联集团以6762714万元销售额名列第一，远远超过其它连锁企业。

2005年，百联集团的销售额更是达到了1385.87亿元，继续蝉联国内连锁零售业企业第一。

集团组建成立后，便依赖整体优势，确立了购物中心作为公司发展核动力机，整合各业态资源优势。实际上，购物中心的发展，便于为其并购的、原本零散的经营业态提供一个广阔的发展平台。百联购物中心事业部是百联集团经营管理职能的重要延伸机构之一。在集团的授权下，对所属的企业实施全面的管理和有效整合。根据百联集团“打造中国第一、世界一流流通产业集团”的远景规划，购物中心事业部将承担起整合、拓展百联集团企业购物中心业态的重任，配合百联集团“组团式”发展战略，负责构建集团式发展平台。

购物中心业态是继百货商店、超市、大卖场之后，国际商业领域的新一轮革命，是目前世界上商业地产的顶级形式，集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化、艺术等多种消费服务功能于一体，拥有大型的主力店、多样化商品街和宽广的停车场，能够满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。

在最近四年内，百联集团从无到有，已经成功开设或在建百联哈尔滨购物中心（爱建滨江商圈）、百联西郊购物中心、百联一百商城购物中心、百联世茂商城购物中心、北苏州河商业文化休闲中心、百联五角场环岛中心地带购物中心、四川成都百联天府购物中心、百联购沈阳物中心等十余个购物中心。另外，百联湖洲购物中心、百联重庆购物中心项目也在洽谈之中。其中，百联西郊购物中心、百联南方购物中心、百联世茂商城购物中心成都天府购物中心已经成型，其中长沙百联东方广场（“五一”商圈）也即将开业。

*一个“样板”的沉沦：百联集团经营之“困”

2006年是外资商业企业在中国市场高歌猛进的一年。

沃尔玛以3倍于前的速度新开15家店，家乐福同样以史无前例的速度新开21家店，从未进入中国市场的家得宝7亿元收购天津家世界，百思买10亿元收购五星电器，同属外资身份的国美56亿元并购排名第三的永乐。

与之形成鲜明对比的是，2006年的热闹几乎全为外资所占据，内资在这场新一轮的白刃战中集体失语，尤其是首先扛起民族商业大旗、以“应对外资竞争”为安身立命所在的上海百联集团，再难闻当年的铿锵誓言。

事实上，2006年堪称百联集团的失意之年：曾经最大的一笔投资——10亿元控股大商集团——无功而返；旗下原本排位中国第二的华联超市正式退市，资产去向至今还难以确定；当时下，新任董事长薛全荣又遭调查，内部重组再度放缓。

百联集团怎么了？百联模式怎么了？中国商业怎么了？本期推出——透视百联模式之上篇：

2007年已经过去了两个星期，百联集团的中高层直到上周五才签好今年的劳动合约。而百联集团2007年的工作思路和目标计划，直到如今还没有敲定。

“集团领导班子最近一直都在开会，就是在研究和讨论这些问题。现在中高层的劳动合约已经签好了，今年的工作思路和目标计划还在讨论当中，应该很快就会确定下来。”百联集团总裁办主任钱石衣12日告诉本报。

这番表态的一个重要背景，是百联集团内外人心浮动，新上任半年的董事长薛全荣去向模棱，集团内部诸多事务面临再度搁浅。

“百联集团的成立和重组整合，包括前不久成立的光明食品集团，都带有太浓厚的行政色彩。”上海社科院商业研究中心主任朱连庆研究员非常感慨地说，“正因为行政色彩浓厚，上海社保案的发生，对百联的工作也产生了很大的负面影响。”

2003年4月，总销售超过700亿元的商业恐龙百联集团横空出世，这项由上海市政府力推的四大商贸集团的重组成为新一轮国资改革的标志，一时声势无二，在一片“外资超国民待遇”的谴责声中，百联集团更是义不容辞地扛起了“振兴民族商业”的大旗，成为“零售国家队”的排头兵。

时至今日，当年力推该项改革的政府领导或被“双规”，或被调查，曾经的董事长张新生也是斯人已去，在这些“有形之手”的腾挪之间，百联集团三年多过去了，不光没有实现预定的“做大做强”的目标，连内部的“同业整合”也没有完成。

百联集团真的难逃“成败萧何”的宿命吗？至少，“人事”问题，是百联模式的一大沉疴。

谁主百联？

百联集团的诞生，正值国资管理制度创新之际，新型国资委从中央到地方陆续设立，原本分属上海市商委、物资系统的上海一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团被划归到新诞的上海市国资委，国资委集权管理这些企业的人权、事权和资产权。

正是在这个新的平台之上，上海力推将四大集团连横做大，除了所谓的防止“国资贱卖”，另一个现实考虑，就是如何有效地管理这些庞大的资产。“国资委实际上采取的做法是通过管一个人，把几个集团都管起来了。”据一位百联集团内部人士介绍，集团的一把手由上海市委市府任命，但是只任命这一个人，再由该人士组阁。

2003年4月，百联集团首任董事长、原一百集团董事长张新生走马上任，但是他并没能完全按照自己的意愿顺利组阁，原友谊集团总经理兼联华超市董事长王宗南已经被内定为新百联集团的总裁。

不论是董事长张新生还是总裁王宗南，都如同掉进了一瓶糨糊之中，动静之间，黏性巨大，其结果就是每每张力推了百货板块的改革，而王则推动着超商板块的创新，但是内部的有效整合，始终未能实现。

上海市政府只给了张新生3年时间，3年后，张没能完成“同业整合”的诺言，只是为整体整合打下了基础而蓄势待发，然而上海市政府不再给张机会，也不把这个机会交给对百联非常熟悉的王，而是交给了从未在百联集团任职的薛全荣；现在，刚刚开展了大量调研而对集团发展有了思路的薛，又要因上海案而面临变数。

张新生不会承认他应该对百联的失意负责，因为上海市政府没有赋予他应有的权威；王宗南也不会对此负责，因为他并没有获得一个让他放手施展的空间；薛更不会对此负责，他根本都还没把位子坐热。

那么谁该对此负责？

百联诞生之际，就因其强烈的行政色彩而受到质疑，面对“捏合做大难以做强”的疑问，有关高管以“行政整合、市场化经营”来应对，但是，最终他们没能实现“市场化”。

人事链

2006年下半年，百联内部重组工作基本陷入停滞。原定于10月启动的联华超市合并华联超市的计划，也因为缺少一个强势的操盘手而被搁置一边。

朱连庆认为，通过行政手段集合国有资产将企业做大是可取的，可以集中资源去做一些事情。但是合并之后，再用行政手段去经营，必然导致效率低下，企业经营会因为政治方面的冲击波不断受到影响。

类似的影响经由一条没有实质变动的人事链条深刻影响百联的日常事务。

四大集团虽然被统到了一个楼阁之下，但是几大地盘依然为原相关人士所掌控，例如百货事业部由一百集团副总经理汤建华分管，购物中心事业部由原友谊集团副董事长黄真诚分管，超商事业部由原友谊集团副总经理朱家骝分管。

由于集团高管大都来自原四大集团，各有自己的地盘，下属企业的人员还是执行原高管的思路和指示，这些子企业的人员调动，也在原有体系内进行。因此四大集团捆绑后还是貌合神离，自成体系。

联华超市一位高管说，集团刚成立时，共有近40位局级干部，他们首先想到的是成立集团后自己的位置在哪里，自己的地盘还能不能看好，下面的人则是看脸色行事，“看好门，跟对人”，业务如何更好整合、如何才更有利于企业的发展，不是他们考虑的首要问题。

在人事体制方面，薛全荣空降百联后曾大举变革，2006年8月份他强力推出了自己的铁腕政策：上收人事任免权。集团内所有规模以上企业的高管任免全部由集团进行，集团干部大会参加人数由原先的90多人增加到580多人。此举意味着大量三级、四级公司的人事任免，直接由集团进行，一方面上收事业部、子公司的人事任免权力；另一方面，可以实现基层管理人员在集团内跨部门流动，打破各自为政的格局。

只身来到百联集团的薛全荣，在社保案案发后失去了强硬的权力后台，其自身目前也不时传出面临变动的传言，这一铁腕人事政策的效果，无疑已经大打折扣。

前几年，当中国企业群体大喊“狼来了”时，他们最担心的是两点，一个是跨国企业成熟而高效的经营管理经验，另一个就是外资们雄厚的资本实力。

自2004年底零售业全面开放以来，商业零售业的竞争进入一个"新圈地时代"，就外资的表现看，除了自身扩张速度的提升和扩张广度的延展外，更重要就是外资们不约而同地举起了资本的大刀。

这一轮资本之战发端于TESCO20亿元并购乐购超市，其后百安居先后收购欧倍德和普尔斯玛特，家乐福收购乐客多，家得宝收购家世界，连一向慢吞吞的沃尔玛也开始持续谈判要收购网点数最多的好又多超市。

就是在这样的背景下，上海市政府力推百联集团连横以做大图强。作为一种应对方式，百联之路已经走了快四年，它的经营管理怎样了?百联的钱够用吗?百联把钱用到哪里去了呢?本期推出百联模式透视之下篇——

1月16日下午，百联集团在召开2007年度工作会议时宣布:集团2006年完成经营规模1482.33亿元，同比上年度增长6.96%;年末既存网点数7180家，同比增加13.2%。

2004年，此两项指标的增长速度分别为22.5%和25.1%，2005年为7.2%和15.4%。很明显，在外资几乎以成倍速度扩张的当口，百联集团的扩张步伐在放缓。

近些日，从百联集团传出来的更多是关店声音:华联超市撤出北京市场，世纪联华超市网点数锐减30多家。

这是百联集团做大做强前所必须经历的阵痛吗?如果是，那它将在何时结束?它会结束吗?当与百联集团内部员工沟通时，摇头成为一种仪式。

在国家重点扶植的“零售国家队”中，百联集团是头号种子选手，然而在近两年风起云涌的中外零售企业并购大战中，百联却渐次沉默了。背靠国家扶持政策，拥有强大的资金实力，百联在忙什么?

扩张之忧

2005年，商务部会同国家开发银行，向20家零售企业提供500亿元的扶持贷款，百联集团没有向国开行伸手，当时的一位高管说：“我们有钱。”

是的，百联集团不缺钱。百联获得了很高的综合授信额度，仅百联股份(600631.SH)一家子公司，截止到2006年6月30日，共获得银行综合授信18亿元。2006年2月，百联股份还发行了10亿元的短期债券，今年还将继续发行10亿元的一年期债券，这样就可以长期使用10亿元的债券融资，资金使用成本比银行借款大幅降低。

百联集团完全具备大规模资本运作的实力，但是从效果看，可谓是喜忧参半。

最让业界瞩目的一次投资是控股大商国际。2005年11月，百联收购大连大商，一出手就是7.2亿元，后又增资到近10亿元。全国老大联姻全国老二，一时成为中国零售界佳话，这也是百联集团有史以来最大的一笔投资，但这段联姻故事经历了一年多后仍然没有拿到"准生证"。2006年6月，薛全荣执掌百联后宣告结束合作，百联撤回10亿元资金，铩羽而归。

百联的资本之舞不止于此。百联超商业务旗舰联华超市(0980.HK)先后收购了广西佳用超市、无锡中百超市;百联股份以1.2亿元收购宁波长发商厦90%股权。2006年初，百联集团联合沪上神秘富商颜立燕收购上海兴力达广场，获得这个超级MALL项目的经营权，但是媒体很快又爆出该项目抵押借贷了27亿元社保资金而遭受调查。

百联集团值得称道的，主要是购物中心项目的拓展。百联南方购物中心、百联西郊购物中心、百联中环广场、百联又一城、百联世茂国际广场等项目都是大手笔，在上海市场形成合围之势。重庆、哈尔滨等外地市场的大型购物中心项目也在紧锣密鼓进行。

但是百联自身的扩张同样也是有喜有忧。2004年底，百联集团发布了雄心勃勃的长三角五年计划，如今，东方商厦在常州、无锡、宁波的项目已经陆续开出，但是供应链等问题仍然困扰着百联走出去的步伐。而华联超市在上海以外的区域市场更是节节败退，外地市场营业额每况愈下。

导致百联经营方面难以发力的直接原因，还是在于百联的散沙之势没有汇聚成器，集团困扰于内部重组事务而难以自拔。

重组路径之惑

今日看来，四大集团捆绑后的百联，采取了渐进式的整合之路。这样的路径效果如何呢?

2007年的第一个工作日，百联集团物流事业部变身百联现代物流有限公司。至此，8个事业部中已经有6个事业部变身公司。余下的专业专卖、超商两大事业部正在推进当中。百联集团发言人告诉本报，未来两到三个月，专业专卖事业部会变身公司，超商事业部组建成公司的工作一直都在推进当中，但难度是最大的，所以还没有何时完成的时间表。

百联集团成立后，对原属于四大集团的业务很快进行了重新梳理和整合，成立了超商、百货、生产资料、购物中心、专业专卖、物流、房地产、综合等8大事业部，实现“集团-事业部-子公司”的管理架构。

成立8大事业部只是过渡性安排，把四大集团的业务在管理上归类到8个事业部当中，最终是要将8大事业部变身子公司，从管理上的业务重组进而过渡到资产与管理一致的业务重组。

百联集团组建后动作最大的资产重组，当属第一百货吸收合并华联商厦变身百联股份，并将东方商厦等百货类资产注入到百联股份。经过这些腾挪，百联成功将百货类资产集合到了百联股份这个平台中。

百联股份成立后，设立了百货运营管理总部和购物中心运营管理总部。百联集团的超商事业部、购物中心事业部随后撤消。

但整而不合的情况也四处显现。尽管有各种业态，同一业态有不同企业和品牌，整合后仍没有形成规模效应和集合优势，并没有形成“大流通”的格局。

2006年上半年应该是整合凸显成效的时间，百联股份半年报显示，主营业务收入为47.84亿元，比上年同期仅上升2.74%，其中上海地区主营业务收入同比增长4.78%。这一增长比例远低于两位数增长的社会消费品零售总额的增幅。

曾有专家预言，小舢板就是小舢板，捆绑后也不会成为航母，因为它不具备航母的性能，还反而束缚了小舢板原本的活力，现在看来，颇有一言成谶之感。

业务整合之困

百联集团超商事业部下属6个连锁品牌，年经营规模超过600亿元(以统计口径计算的销售额)，联合采购应该是个很好的获利途径，这也是成立百联的意图之一。

百联超商很早就尝试推行联合采购，在旗下六个连锁品牌之上建立一个采购中心，希望在采购上获得更多的优势和有利条件，但是收效甚微。

一位供应商告诉本报，主要是百联超商下面不同的企业使用的是不同的结算体系、不同的信息系统、不同的物流配送体系。大的供应商会把零售商分成三六九等，分级的标准无非是根据零售商的实力和市场份额，对不同等级的零售商给予不同的结款、返点、促销支持等不同的待遇。

由于上述的种种不统一，供应商不能从联合采购中得到相应的好处，也就不愿意将百联超商下属的6个连锁企业作为一个整体来对待。

而内部几家连锁企业由于资产关系不统一，联合采购中得到的好处不一样，导致利益不一致，积极性也不高，难以形成采购上的合力。

因此要进行业务整合，在采购上形成合力，首要问题还是资产关系上要统一，在统一的资本体系下统一流程、统一结算、统一信息系统、统一配送体系，联合采购才会对各方都有意义。

由于超商业务的资产重组工作久拖不决，华联超市曾经是一支绩优股，2005年亏损4000多万元，2006年继续亏损，在外地市场节节败退，于是2006年5月份公告卖壳退市的决定。这个曾排在全国第二的超市企业，正常经营活动一直被不断传出的整合消息所困扰，因为供应商的信心受消息打击后对其支持力度也不断减退。

在百货方面，发达国家的百货公司大都采用买断经营及出售自有品牌商品的方式经营。

百联股份成立了百货运营管理总部，将旗下各门店的采购与招商权力上收，组建招商采购总部。但主要还是采用"引厂进店"的模式，单店业绩跟总部的关系并不大，经营上的聚合效应也并不明显。

第一百货吸收合并华联商厦而成的百联股份，坐拥上海市黄金地段的多家大型百货商场，属于资源富裕型的公司，但重组后的财务表现让人百思不解。 “现在的业绩相比当年两个上市公司的业绩差远了。”2004年，百联股份的净利润是1.4亿元，而在合并前，第一百货和华联商厦最好时业绩总和可以达到 2.2亿元，“现在合并后的业绩只相当于当初第一百货一家的业绩了”。2005年百联股份净利润回复到近2亿元，但依然还低于合并之前。

在百联成立前，一百、联华、华联都属于商委，而物资集团则隶属于经委，业界一致认为百联之所以把物资集团这个“外人”拉上，正是为了拥有一个可以自由支配的第三方物流系统。物资集团的雄厚物流实力再加上一百、友谊、华联原有的物流配送体系，百联物流系统的规模在国内绝对是个“巨无霸”。

有政府高层人士认为，未来百联的新物流集团将以物资集团为主，充分利用其仓储、网络、运输优势，整合其他三大集团原来各自的物流渠道，成为一家同时面向百联集团和市场的大型物流集团。

但百联物流的重组并非如此简单，首先不同业态的物流配送要求并不一样，百联物流原先的用途主要是超市，而物资集团原先的优势是生产资料；虽然物资集团加上三大物流集团的采购能力相当惊人，但是第三方物流系统却并不只是大规模采购那么简单。新的第三方物流集团一开始就拥有三家固定客户，这虽然是一大优势，但如果配送不当也有可能产生矛盾。还有新的物流集团应如何妥善处理三大商业集团与物资集团原有客户关系等问题。

据悉，百联正在请麦肯锡咨询公司这个“军师”出谋划策，而百联重组后的物资集团这一块令“军师”也有些头痛。不单单是麦肯锡，也有专家学者大呼看不懂——上海市人民政府特聘决策咨询研究专家杨建文就毫不掩饰脸上的难色，“物流这一块是个大问题。百货业是生活资料，物资集团(先前)一直面向生产资料。不同的业态决定了很多不同：存贮用的仓库、运输用的车辆、配送的流程等，怎么并?”但他同时也肯定了物资集团的顽强生命力，“从早前物资局时代的分配式配送到面向市场的激烈竞争，还没有死掉……”

的确，上海物资集团经过近50年的建设和发展，形成了数以万计的商流、物流的客户群体，建立了良好的合作关系；有上千家经营网点，形成了覆盖上海市及各省市的营销网络；还有近几年建成的电子商务网络，初步具备了与现代物流相配套的商流、信息流条件；还有一大批初步具备从事现代物流能力的专业人才。杨建文肯定：如果能够充分利用自身条件，抓住上海欲成为全球现代物流中心的枢纽之一的机会，上海物资集团非常有可能成为优秀的第三方物流企业。

毕博咨询的董事朱农飞博士认为，百联物流要发展，定位很重要：一种情况是只为集团内部服务，作为配送中心降低集团物流成本；另外一种情况是首先建设现代化物流，为未来作为独立的“第三方”物流做准备。如果仅是内部服务还比较好处理，但若想成为独立第三方物流，就“一定要明晰‘物流’与一个集团内部的‘配运中心’的区别”。朱农飞表示，做“物流”一定要有主动设计规划的能力，从而为客户降低成本，所以真正的“物流”是要与集团的CFO接洽，而不是与储运部接触。如果百联物流要想成为独立的一块，那么必须增加投入，才可能创造新的利润点，而“百联是否有这样的精力和实力？”

虽然百联物流的发展面临很多挑战，但朱农飞强调，百联物流还是有很多机会，因为我国目前物流领域大多还是小公司的分散性竞争，常常是“满车去空车回”，跨地区的物流集团并没有，而百联物流的成立将可填补这个市场空缺。在百联成立前，物资集团曾构架过一个“七位一体”的战略发展模式，拟定的战略布局性项目有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物流基地以及现代物流营运中心(大厦)等物流项目。

但在百联成立后，原有的计划是否还具备可实施性，值得怀疑。据上海物资集团发展部介绍，目前他们正在配合百联集团物流调研小组开展工作，之前的计划能否继续下去，还是未知数。

相对于百联内生产资料与生活资料整合的“困难”，有专家认为，华联超市和联华超市在物流方面的“合并同类项”倒是种便捷地降低成本的方式。近几年，华联超市和联华超市在物流方面下了很多功夫——2002年6月6日，华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。据了解，华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，年配送额达到20亿元。而联华超市2002年也投入5000万巨资建立了科技含量与规模均属国内领先之列的物流配送中心，其配送效率可与国外先进水平相媲美。联华以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求，而配送费率一直控制在2%以下，低于世界著名连锁企业的平均水平。随着百联集团的成立，一旦华联、联华超市顺利整合，百联物流就在物资集团的基础上再加上华联、联华的物流，定能起到拾遗补缺、降低成本的作用。

但目前华联、联华超市的配送中心均在上市公司内，如何在上市公司间公正公开交易、置换；如何顺利解决原有物流重复建设等诸多问题都值得商榷。此外在两大物流基地间，目前均已吸收了一些民间资本，华联物流、联华物流在某种程度上都已实现了MBO，特别是华联物流在去年的增资扩股中，还吸纳了来自台湾的秋雨环球物流的资本。一旦华联物流、联华物流和物资集团进行合并，这些都是需要考虑的问题。

“其实说难也难，说不难也不难”，对于百联集团物流这一块的重重迷雾，朱农飞认为，只要百联能认清自己，在认真分析自身的业务能力、物流人员的素质以及IT系统的状况后，定能由此“找到自己的位置”。

时过境迁，在消费理念和商业环境急剧变化的时代，一百、华联、联华等一艘艘曾经辉煌无比的战舰，已经结束了它们单兵作战的个人英雄时代，在百联的旗下，它们能够被锻造成一艘战斗力更加非凡的航母吗？

2004年，零售业全面开放在即，中国最大的商业巨擎于此时转身上路。

尽管内部整合已经踏出了一大步，但诸多不确定的风险仍然存在，而在外部，来自外资巨头和民营新生力量的竞争却已是兵临城下。随着政策保护力在今天的日渐微弱，检验自身，百联的信心又有几分？

时过境迁，在消费理念和商业环境急剧变化的时代，一百、华联、联华等一艘艘曾经辉煌无比的战舰，已经结束了它们单兵作战的个人英雄时代，在百联的旗下，它们能够被锻造成一艘战斗力更加非凡的航母吗？

航母已经出港。百联的未来命运，将很有可能成为整个中国零售业的缩影。

百联上路

越来越多新崛起的商业区正在逐渐抢走南京路的风头，规模庞大的、占据着半条南京路的百联需要一个更为灵活的身躯、一张更为现代的脸孔来面对新的竞争。

对那些留连于南京路繁华商业气息的人来说，南京路的今天和昨天并没有多大的区别：仍然是鳞次栉比的商厦、花花绿绿的商品和各种肤色的人流。南京路，这条全长5.5公里，云集了600多家店铺，日现金流量数以亿计的商业街，不仅是上海近代商业的发祥地，更代表了上海繁华商业的精髓。但是却几乎很少人知道，南京路上50%以上的商店，也就是半条南京路，已经属于一个叫“百联”的集团公司了。

即使是对商业零售再不敏感的人，也能据此对百联的规模及在这一领域的影响力有个大致的判断。事实上，这家由中国商业发展史上具有象征意义的“第一百货”、“华联商厦”等多家商业巨头组合而成，起航才一年的中国“商业航母”，在商务部今年公布的2004年上半年中国商业连锁企业30强名单中，其零售连锁部分以303.9亿元销售额、4789家店铺的业绩名列全国首位，分列二、三位的国美、苏宁与之相比仍有不小的差距。但今天的规模也许更多地代表着过去的辉煌，据说现在的上海人，他们大多喜欢去淮海路、徐家汇这样新商业区购物，而南京路，他们认为那是外地人才去的地方。与南京路相比，淮海路和徐家汇等商业区更显得多元化和国际化。徐家汇商圈有6大商场，汇金百货、市百六店、太平洋百货、港汇广场、美罗城、东方商厦，其中只有东方商厦一家店是属于百联的，其余几家都来自不同的背景。越来越多新崛起的商业区正在逐渐消弱着南京路的光芒，规模庞大的、占据着半条南京路的百联需要一个更为灵活的身躯、一张更为现代的脸孔来面对新的竞争。

40人统帅27万从业大军

上海市浦东新区张杨路第一八佰伴商厦的第8层楼，是百联集团的办公区。这数百平米的办公区域里，装饰得很简单，每个人的位子都用格子间隔断，并没有设成很多单独的功能间，不同的职能部门之间都是在格子间上贴一个标签来加以区别的。其实，这里更像是百联的控制中心，这个容纳了40多个人的办公室是百联的核心，因为百联的一切高层决策都是出自这里。

在百联筹备的时候，筹备组只有20人左右，这些人都是来自百联旗下的四大商业集团。随着业务的运营，有一些人被调上来了，而一些人又回到了原来的地方。这个由当初的筹备组延伸和发展下来的组织就自然而然成为百联的核心。

如今，这40多个人统帅着百联集团的27万从业大军。其实，这27万人中只有大约5万人跟百联存在着行政上的关系，也就是真正属于百联集团的人。而另外的22万人只是店面的从业人员，跟百联并不存在行政上的关系。

在外界没有任何征兆的情况下，2003年4月24日，百联集团有限公司就挂牌成立了。

回忆起这次中国流通业最大重组行为的始末，似乎并无太多惊心动魄的故事。“成立的事情没有外界想象的那么复杂”，钱石衣，百联集团的总裁办公室主任，他回忆说，2003年4月20日，他被要求到百联筹备组报到，4天后，百联就挂牌成立了。至于之前百联成立具体是在市政府的哪次会议中确定下来的，他并不知晓也没有听到成立百联的任何传言。而对百联集团董事长张新生和百联集团总裁王宗南的任命都是在百联挂牌的当天由上海组织部宣布任命的。张新生和王宗南都是来自百联集团下属的四大集团，张新生之前是上海第一百货的董事长，王宗南之前是上海友谊集团的总裁。因为囊括了包括上海一百、华联、友谊和上海物资集团等四大上海市国有商业企业的几乎所有的优良资产，这次大手笔的重组使百联在成立伊始就备受业界的关注。

局外人看到的是热闹，热闹要么是通过眼睛看到的、要么是通过耳朵听到的、最多是通过心灵感受到的，几乎都是大同小异，没有什么区别。而事实上，在加入WTO的前夕、上海国际化发展战略以及国家产业结构和产业制度改革的交汇点上，上海的商业市场正在发生着翻天覆地的变化。百联就是上海商业变革交汇点上的一个产物。

据说，百联人正在准备为百联取一个国际化的英文名字，但对“百联”这个中文名字的含义和来历，百联人现在仍然不能给出一个精确的说法。如果取之“百货的联盟”，显然与百联目前所经营的多重业务和业态状况相矛盾，百联人觉得“百家的联盟”似乎更贴切一些。

“之所以取名百联，可能是缘于上海市政府对我们有一个良好的期许吧”，百联的一位高层这样解释。

作为上海市国有资产管理体制改革的一个试点，百联的成立实际上充分体现了国有资产出资人的意志。通过对百联的重组，国有资产出资人希望通过对其所属国有资产的全面管理、调整、整合和重新配置，从而使得国有资产最大化，对政府而言，百联的成立是一个大胆的尝试。

而2004年年底对外资的全面开放，使得中国的流通行业已经不能再固守于自身已有的地理和门店优势了，中国流通企业被迫开始重新布局。做大、做强成为中国流通行业的集体选择。作为中国流通业最大规模的一次重组，百联的成立为中国流通行业的改革竖起了一座风向标。

两股合力促成了百联这个中国流通企业最大航母的成立。

麦肯锡“只是顾问”

去年百联成立后的第一件事情，就是邀请麦肯锡参与百联重组战略咨询。

尽管百联在低调中宣布成立，但是树大招风，百联的成立还是招徕了人们的种种置疑，当时百联的下属网点有4500多家，拥有多家上市公司，而且下属的四大集团之间还存在着业务重叠的情况，虽然牌子是挂起来了，但是人们依然在观望：如此大的一个摊子，百联如何将分散的资源聚集起来？

5个月之后，一向低调的百联主动邀约媒体，向媒体宣布百联刚刚确定下来的发展战略、管控模式、业务整合和企业文化。

这个战略并不完全是由麦肯锡确定下来的。据说，麦肯锡设计的方案是把百联的业务重组为5大版块，包括超商、百货、专业专卖、物流和物资。

“麦肯锡只是顾问。他们的方案只是作为参考的依据，但是最终是由百联集团董事会来确定自身的发展战略，我们很注重吸收麦肯锡方案中既符合惯例又符合百联实际情况的东西”，2003年9月27日，强调了百联整合“有所为，有所不为”的原则，董事长张新生向外界宣布了百联整合的框架。

新的框架中，明确表示了百联集团要从四大下属集团分散的控股型组织架构向八大事业部的集权管理制度转变。按照百联集团整体重组规划，百联集团成立后，在一线成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的一百、华联等四大集团将被八大事业部和四大职能中心取代。而资产按照不同类型分别注入不同事业部。百联集团的业态组合在今后八年的发展中，将以超商、百货、生产资料为核心业务，以商业房产、物流为支撑业务，以便利店、购物中心、专业专卖、汽车销售为发展业务组团出击。按照百联的计划，到 2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%至80%。

铁腕化解人事纷争

百联下一步的“8+4”框架其实相当清晰。但是，人们关注的似乎并不是这些。不同企业文化之间的冲突和没完没了的人事纷争似乎是企业重组不可避免的插曲，对于百联，人们也习惯了用这样的标准和目光去评判重组的成败与否。然而，从挂牌成立到现在，百联似乎并没有出现人们想象中的人事和文化的冲突。

张新生曾经明确表示：在最短的时间内迅速将分散的资源聚集起来，为企业发展提供一个平台，这是市场方法无法完成的。百联在成立的开始，就深深印上了政府行为的烙印。这个由上海市政府和国资委牵头而组成的大企业，在很大程度天生就具备了市场化的企业所不具备的超强能力。

这个能力可以简单地用两个字来概括：铁腕。

为了更好地解决人的问题，2003年10月，百联集团在实现人力资源的优化配置方面推出了三种举措：公开招聘人才；与集团高层经营班子成员签订责、权、利相统一的聘任合同；集团总部员工全部实行竞聘上岗。据说，当初筹备组的20人中，就有因为不能满足竞聘的要求而重新回到原来的岗位的。

2004年8月，当人们还在寻思百联如何消化自己庞大的组织体系的时候，百联却干脆通过股权行政划拨方式，掌握了下属几大上市集团的控股权，从形式上的上级变成了实际的掌权人。

在向八个事业部和四个职能中心转变的过程中，百联也采取了更加实际性的举动：原来的四大集团的功能已经彻底被打破，人员、业务、财务按照业态划分已经被分到了各大事业部、职能中心或者是下属企业，工资、人事、财务全部归百联集团统一掌管。

“四大集团全是空壳子，所有的精华全部按照内容分掉了，四大集团已经不能叫集团了，实体全部都归百联，现在只有百联了”，百联集团的一位负责人这样描述。

目前，与百联存在行政关系的将近5万名员工大部分来自百联成立时的四大集团。而原来包括一百、华联、友谊和物资在内的四大集团，“总共加起来只有20人左右”，而这些人是留下来处理一些未了的官司和纠纷的。

2003年10月，在百联向外公布自己的“8+4”战略的时候，张新生曾经向媒体坦承，人才匮乏和资源的有效整合是百联重组面临最困难的两个问题，并没有提到文化冲突与人事的纠纷。相反的，张新生对消除文化冲突问题很有信心，他认为美国的“美百货”，旗下有不同文化、不同背景、不同旗号的多家企业，也做得很成功，百联也能把文化冲突问题解决好。

在这一年的时间里，百联有条不紊地按照自己既定的“8+4”框架进行重组，之间并没有爆出人事冲突和文化冲突的传闻。对于任何由市场化主导的企业重组行为来说，这似乎有些不可思议，但在百联身上，确确实实的发生了，这似乎只能用一个原因解释，那就是铁腕手段。

两个LOGO的名片

百联集团在新的名片设计中，将一改原来只有百联LOGO的状况，同时保留百联和原有品牌的LOGO，百联的LOGO将放在名片的左下角，原来知名品牌的LOGO放在右上角。这样便于“让大家明白原有品牌和百联的从属关系，也可以进一步提高百联的认知度”。

提起“百联”，再提到南京路上的诸如“第一百货”、“亨得利钟表”、还有“联华商厦” 之类的老字号商店，上海人对后者显然更为熟悉和了解，他们对这些名字常常能如数家常，而对前者“百联”，上海人只是听说过而已，还大概知道“百联在做一个什么资本运做的项目”，而并不知道，他们所熟悉的“第一百货”、“亨得利钟表”、“联华商厦”等等，已经成为百联旗下的企业。上海市民的这种反应，在百联人看来，太正常不过，因为百联的成立，不过在短短的一年之前，让大家在那么短的时间内就熟知百联，似乎并不是情理之中的事情。

如今的百联，虽然已经形成了“集团总部—事业部—经营单元（公司）”三层次的，以战略管控为主的管控模式。但是，在品牌、物流、IT系统等整合上，百联依然面临着来自现实的挑战和考验。百联集团的领导也曾经表示，百联的整合还在继续。

百联的品牌整合是业界关注的焦点，百联旗下聚集了一百、联华、华联等众多优势品牌，在强推“百联”企业品牌的时候，如何保留原有优势商业品牌，让新的企业品牌和老的商业品牌保持统一？

“知名品牌全部要保留，但不排除对一些影响力日渐势微的企业店名进行更改”，这位负责人表示。

虽然只是在名片上的一个小小的设计，但这对知名度还没有旗下品牌知名度高的百联来说，也是一个在品牌整合中的良苦用心。

内部整合基本到位？

在百联的总部办公室里，有一张显示百联集团全国扩张战略的地图。地图上的区域已经辐散到了全国，甚至扩展到了国外的一些区域。

“上海注册、国内发展、连接世界”是上海市政府给百联制定的基本发展思路。

9月23日，百联总裁王宗南到杭州去实施一项很大的并购。联华浙江公司出资1.5亿元买断杭州运河文化广场地下商城22000平方米全部产权签下意向性协议。业界评论说，这是百联积极落实上海市委、市政府服务全国、融入全国的最新部署和凸现百联在长三角区域优势的重大举措。

其实，杭州和长三角只不过是百联近期扩张的重要地域。更长远的是，百联要从一个踞守在华东一隅的区域性流通产业集团向全国性流通产业企业发展。杭州和长三角地区，离上海近，经济发展的相关性大，被百联认为有地域优势。而且，长三角地区的像“泰州、常州、江阴”这样的地、县级市“很欢迎上海的商业企业能过去开店”。

而全国的省级城市、经济发达的二级城市，占领优势地位的集中区域（华北、重庆、成都等地），都将成为百联攻城略地、扩大规模的目标。

“并购将成为我们下一步发展的主要手段”，“找上门来，让我们过去投资或者让我们收购的太多了，当然我们也会利用一切可以利用的资源，积极采用并购的手段，一是成本低，二是可以迅速打开本地市场”，这位负责人表示。

“瞄准并赶超全球500强的流通产业集团，力争要在2010年销售额达1200亿元人民币”是百联的发展目标。

今年前八个月，百联集团已经实现了经营规模731.5亿元，比去年同期增长了20.49%。全年下来，营业额保守的估计有1000亿元人民币。

从去年成立到现在，百联的销售额一直处于增长的态势。而“世界500强的最后一名也就100多亿美元，百联跟世界500强已经比较接近了”，有了这样的业绩，百联领导信心大增，于是调整了百联进入世界500强的时间表：提前至2007年。

前不久，百联收购普尔斯马特的事情弄得沸沸扬扬，百联对这件事情未置可否。而之前，也传出百联与沃尔玛等外资企业接触的消息。有业界的权威人士表示，如果百联集团真的提出引进外资，那就意味着集团内部的组织结构的重组整合可能基本到位。该人士强调，引进外资可能是百联重组的第二波，这意味着下一步百联要进行的是产权和制度的重组。

整体上市迷局

毫不夸张地说，整个中国的资本市场都在睁大着双眼，注视着百联集团的一举一动。百联集团在资本市场上的任何一点微小的成功或者失败，都会给今后的中国资本市场带来巨大的影响。

2004年10月8日，第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司同时发布公告称，证监会已豁免百联集团要约收购上述5家上市公司股票义务。至此，被称为中国“零售航母”的百联集团终于实现对5家上市公司的实际控制，从而在整体上市的道路上迈出了重要的一步。

一年之前，当百联集团在上海市政府和上海国资委的大力推动之下成立的时候，百联为资本市场带来了极大的想象空间。然而，旗下众多的上市公司反而束缚了百联集团在资本市场上大展拳脚。即使有政府的大力支持，百联的资本整合之路走的仍然很艰难。

如同一部金庸的小说，百联资本整合之路的开篇充满了大气但不免乏味，而中间则充满了激情和创意，但是百联资本之路的结局却依然是个未知的答案。

大手笔“开局”

由一个注册资本10亿元人民币的空壳集团公司，收购资产达几百亿的众多上市公司，百联集团的开场看起来手笔很大。然而，在加入了上海市政府和上海国资委大力支持的因素之后，这样的收购看起来显得那么轻而易举。

百联集团系根据上海市人民政府2003年4月17日下发的《上海市人民政府关于同意组建上海百联（集团）有限公司的批复》（沪府[2003]28号）成立，并于2003年4月24日正式开业。

根据上海市人民政府的《批复》，百联集团为国有独资有限公司，具有独立的法人资格，由上海市国资办实施归口管理，董事长张新生为法定代表人。

接下来是国资委的援助之手。根据上海市国有资产监督管理委员会《关于上海一百（集团）有限公司等四个集团国有资产划转的批复》（沪国资产[2003]300号），将一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团等四个公司的国有资产划转给百联集团统一经营。

实施资产化转后，以2002年12月31日数据为准，百联集团拥有总资产284亿元，净资产84亿元。拥有第一百货(600631)、华联商厦 (600632)、华联超市(600825)、友谊股份(600827)、物贸中心(600822)、第一医药（600833）和联华超市（0980.HK）等7家上市公司；拥有第一百货商店、华联商厦、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药、蔡同德堂等知名企业；拥有遍布全国23个省市的近5000家营业网点，涵盖了包括百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业卖场和物流在内的多种业态，形成了一个特大型流通产业集团。

接下来国务院国有资产监督管理委员会的批复更加显得顺理成章。8月10日，国务院国资产权[2004]556号文批准，百联集团有限公司将通过股权行政划拨方式，收购第一百货(600631)、华联商厦(600632)、华联超市(600825)、友谊股份(600827)、物贸中心(600822)5家上市公司相关股权，并成为这5家公司的实际控制人。国务院国资委对上述公司股权划拨批准，宣告百联集团正式成为几家上市公司的最终实际控制人。

但是国资委的批复并不是最后的程序，全面收购要约无疑是另外一个资本障碍。虽然证监会的豁免收购要约批复看起来同样水到渠成，但是在没有得到批复之前仍是百联心头的一块大石。

事隔两月之后，2004年10月8日，证监会批准豁免百联的要约收购义务。

至此，百联集团“终于”宣告成立。

开创“百联模式”

也许意识到近期整体上市不够现实，百联选择了两个优质且业务相近的上市公司第一百货和华联商厦通过换股合并尝试小范围的整体上市。

对资本市场触动最大的是，这是我国首例两个上市公司间的换股合并尝试，如果成功将对中国资本市场的整体上市进程产生深远影响。

2004年4月8日，经过百联集团反复修改的重组方案正式揭晓——第一百货吸收合并华联商厦，合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司。百联集团董事长张新生在当日的新闻发布会上表示，百联集团下属上市公司牵涉到A股、B股和H股，整体上市有着很大的困难。因此，集团再三权衡，选择了吸收合并这第一步，并希望这第一步能给下属其他业态的整合提供一个思路。

随后，2004年5月11日，在百联集团、第一百货、华联商厦联合举行的新闻发布会上，百联集团董事长张新生透露，为了更好地维护股东的利益，百联集团公司已提前启动了合并方案中承诺的东方商厦资产置换工作。

张新生表示，第一百货和华联两家公司的股东大会顺利通过了吸收合并方案，表明股东对公司的支持和信任。为了更好地维护股东的利益，给投资者带来实际的回报，百联集团公司已提前启动了东方商厦的资产置换工作。

随后的5月28日，吸收合并方案获得上海市人民政府的批复；8月8日，获得国资委的同意。

然而，百联模式到此戛然而止。所有人都在等待证监会的批准，虽然屡受政府支持的百联看起来应该很顺利，但是所有人都不能提前断定，毕竟百联模式影响深远。而第一百货和华联商厦4月份就已停牌。

张新生对媒体表示，在后续的审核、批准完成后，此次吸收合并将成为中国资本市场上首例两家上市公司在股权分置的情况下，成功平衡各方利益，完全通过市场方式获得成功的金融创新案例。它也是百联集团实行战略重组所走出的至关重要的第一步。他相信，百联将通过有效的资本运作和经营管理，打造出中国的商业旗舰。

资本市场快速出击

在艰难整合旗下上市公司的同时，百联并没有放松自己在资本市场上的脚步。

通过友谊股份控股的联华超市是上海百联集团打造全国零售业航母的一个重要棋子。联华超市从1997年以来一直稳居全国连锁超市第一的宝座，去年网点总数达2542家，年销售额240亿元。

联华超市于2003年6月成功在中国香港主板上市募资8亿港元资金。其后，联华挥舞支票在全国的重点地区进行了大规模的收购。截至今年6月底止，该公司的门店数目已达到2706家，较去年同期净增492家。

百联的这步棋下的很快。10月8日友谊股份（600827）发布公告称，其子公司联华超市(0980.HK)的配股已获中国证监会批准。联华超市将发行3450万股H股，募集资金将达3.036亿港元。

此次配股是联华超市去年上市以来的首次配股融资。配售股份占该公司配售前已发行H股及总股本的20%及5.9%，并占联华超市经发行配售股份扩大后H股及总股本的16.7%及5.5%。配股完成后，母公司友谊股份的持股量将从目前的36.02%摊薄至34.03%，而H股股东的持股数则由29.36%上升至33.28%。

联华超市表示，配股集资所得款项净额，其中约9430万港元用于拓展国内主要城市的大型综合超级市场，约2830万港元用于扩展中国便利店网络，及提升信息管理及物流系统，余额则用作一般营运资金。

仅仅一个控股子公司，就可以让百联在资本市场上如此春风得意，整体上市无论对百联自己还是百联的竞争对手，甚至整个资本市场来说都有令人惊讶的想象空间。

然而，百联的整体上市到底何时才能实现？没有人知道答案。

未来的未来：整体上市？

尽管百联集团现在不愿提出整体上市的口号，但是整合却是不可避免的。

按照证监会的有关规定，同一控股股东下属的上市子公司应当尽量避免同业竞争，而在百联麾下，第一百货、友谊股份、华联商厦三者之间，华联超市与联华超市之间都存在着同业竞争问题。大量存在的同业竞争迫使百联集团不能不对其属下的7家上市公司进行整合。

对百联来说，需要考虑的是如何尽快和最妥善地整体上市，无论是如一百华联这样的小规模，还是更多的上市公司的整体上市。毕竟到今年年底国内零售行业将完全对外资开放，留给百联的时间并不是很多。

鉴于证监会对一百华联吸收合并的批复并未最终确定，未来百联的整体上市存在两种大致的路线：一是证监会肯定一百华联的吸收合并方案，则百联可以按照目前的计划进行下去。二是证监会否决该方案，则百联同样要探询新的整体上市之路。

目前，国内成功整体上市的公司并不是很多，只有TCL集团、武钢集团以及重汽集团通过ST小鸭定向增发收购实现整体上市。但以上三者都不是上市公司相互合并的整体上市，对百联的未来并没有太多的借鉴意义。

也许百联注定将成为中国资本市场的标志性公司。

战斗力有多强？

内部整合仍然只是踏出了第一步，来自外部的竞争已经兵临城下，检验自身，百联的信心又有几分？

管理与资金无疑是零售企业相互比拼的两个侧面，而更为直接和激烈的竞争则来自业务层面。近5000家地理位置优越的门店，深厚的政府背景，让百联人对未来的竞争充满自信：“麦客隆来了、易初莲花也来了，我们并不怕”，“外资来了，它并不一定是和我们打架”，当初家乐福进入中国与百联旗下的华联进行合作的事情至今被百联当作中外合作的经典。以下的事实和数据能够为百联人以及他们的同行提供足够的信心支撑：就在刚刚公布的“2004胡润百富榜”上，来自零售业的黄光裕取代丁磊登上榜首。这也吻合了全球的经济大势，零售业成为全球范围内增长最快、最能鼓舞人心的行业之一。2001年，沃尔玛成为世界零售业 500强的第一位，世界500强里边10%的企业都是零售企业。在“零售业国家队”中身居翘楚，被寄予厚望的百联自然应该抱负在胸。

然而，机会往往与竞争并存，诱惑有多大，竞争就会有多惨烈。“在上海做零售业，并没有那种领先或者先进的感觉，感受到的是来自全国零售业突飞猛进的压力，跨国集团的步步紧逼，是一种时时刻刻存在的生存危机感。”一位百货业资深人士的感慨对上海零售业的竞争程度做了最好的注解。这个增长迅速、变化奇突的领域不乏令人吃惊的商业传奇，今天的“航母”规模并不一定代表明天的坚不可摧，百联的自信其实并不经得起推敲。

整合仍将是一个长期的沉重的话题，内部重整基本到位的百联，在今天乃至今后很长一段时间的复杂整合过程中，仍将面临规模能否变成战斗力，“舰队”能否成就“航母”的质疑。在此之前有诸多的类似案例也提醒着百联人不可掉以轻心。2001年12月，超市发天客隆自主合并重组，双方各占34.77％的股权，当时媒体报道这是北京的超市航母，而且强调说从此可以对阵洋超市，2002年底双方正式财务整合，2003年４月，超市发天客隆对簿公堂，“自由婚姻”陷入困局，而此后物美与超市发的并购案也是口水战、诉讼战不断，至今不得消停，大商、天客隆也卷入其中。2001年11月，首联开始整合，最初发动了13家企业，一年之内最大的股东物美首先退出，此后首联连遭业绩亏损、成员企业退出、员工上访等事件的困扰，重组可谓一波三折。

按照上海国资委的规划，目前的百联，仅仅只是完成了重组的一小步。按规划，百联重组将按照三步来实施：第一步是进行重组，也就是进行组织结构的调整；第二步是改制，也就是实施产权或制度结构的调整；第三步是结构调整，也就是进行产业结构的调整。如今，百联的重组只能算是完成了第一步，而这第一步，百联完成的也并不是完美无缺。包括品牌、IT系统、物流等等的整合都在完善之中，其中任何一个如果在整合的过程中出现了偏差，都将会影响整合的合力。

百联可以说是政策一手促成，但行政力量的影响不仅体现在百联铁腕化解人事纷争的干脆之美，也给百联带来了消弭局部市场竞争的垄断之嫌。国务院发展研究中心市场经济研究所任兴洲认为，百联纵向的整合必将会减少势均力敌的市场竞争，虽然仍有与外资和其他内资企业之间的竞争，但是“鲶鱼效应”肯定会大大降低，这可能削弱百联自身的动力。

另一方面，政策对百联们的保护力其实已经极为微弱。自从中国入世之日起，政策保护便被限定在一个有限的期间内，而现在离保护的终点只有两个多月的时间。1992年零售业部分对外开放，国际上最著名的零售商现在均已进驻中国，尤其在连锁零售领域更是扩张迅猛。对于百联来说，尽管内部整合仍然只是踏上了一小步，仍然面临诸多不确定的风险，但外部来自外资和民营新生力量的竞争已经兵临城下，摒除掉政策保护因素，检验自身，百联的信心又有几分？

拥有几千家地理位置优越的门店一直是百联人挂在嘴边的优势。然而，这却是一个商业多元化的时代。随着商业的变迁，半条街都属于百联的南京路并不是上海商业的唯一亮点了。据说，沃尔玛准备把自己在上海的第一家大卖场设在五角场，一个地处上海东北角的地方，并不占据地理优势。而沃尔玛在北京的第一家大卖场也是处于石景山区一个并不起眼的角落里。但是由于它经营的是大卖场这种业态，所以地段并不显得十分重要。相反的，这些大的外商零售机构的进入，会形成裙带效应，把一个地理并不好的位置变成一个繁华的商业区。在北京石景山第一家沃尔玛大卖场的周围，已经进驻了不同的商业企业。

拥有众多在中国商业史上具有象征意义的“老字号”可以说是百联被寄予厚望的根本原因，也是它决胜未来的重要资本，不过，这些并不能让百联人高枕无忧。百联旗下的上海一百集团曾稳居中国零售百强第一近半个世纪，近年来新业态的诞生对传统的商业零售业形成了强大的冲击，一百到合并时已衰落至20名之外，远远落后于国美、苏宁等民营新秀。而华联商厦的下滑更是超乎一般人的想象。与百货业相比，连锁超市业是最能体现规模效应的，当然竞争也是最惨烈的。从事超市连锁的华联、联华代表了百联的现在和未来，在百联的对外扩张中，华联超市及联华超市担当了“排头兵”的重任。从国内来看，对华联、联华冲击最大的，正是沃尔玛、家乐福这些全球零售业大鳄。华联、联华虽然通过不断扩张，销售规模近几年来已稳居业内第一、第二，但单位平方米销售额却在逐年递减，远落后于沃尔玛、家乐福。可以说，在百联的羽翼所覆盖的任何一个业态，百联都面临比以往更为严峻的压力。

时过境迁，在消费理念和商业环境急剧变化的时代，一百、华联、联华等一艘艘曾经辉煌无比的战舰已经结束了它们单兵作战的个人英雄时代，在百联的旗下，它们能够被锻造成一艘战斗力更加非凡的航母吗？