管控模式是指集团化企业，对下属企业或者分支，基于集分权程度不同而形成的管理控制策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。

集团管控模式，按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

㈠投资管控型。投资管控型管控模式，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般不设置相应的业务管理部门，但是集中关注对成员企业的投资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化，来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权式，或者说是在组织上比较松散化的管控模式。

    案例：典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

    GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式，往往不再是单一的坐等分红的被动消极运作，而倾向于采取主动的措施，引导和影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知，GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。在这种复杂背景下，GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施，实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。

㈡战略管控型。战略管控型管控模式，主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体的业务部门。这种管控模式下，集团主要关注⑴集团业务组合的协调发展、⑵投资业务的战略优化和协调，以及⑶战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响，而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

    案例：运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用，或正在转向这种管控模式。这些企业的总部角色，趋向于平衡各下属企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等角色。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

㈢操作管控型。操作管控型管控模式，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行系统化的管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控手段包括⑴财务控制、⑵营销/销售控制、⑶网络/技术控制、⑷新业务开发控制、⑷人力资源控制等等，是一种集权程度很高的管控模式，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

    案例：GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部的职能人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

    在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能,进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

   IBM是操作型管控模式的典型，20世纪90年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。此外，如王永庆的台塑集团，也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格，带有明显的家长制的作风，本质是总部决定成败。

可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。

㈠行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

㈡发展战略。

发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。

㈢组织规模。

组织规模，决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。

㈣企业家领导风格。

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。

除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的抉择，还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。

    ㈠战略

战略维度，主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式，对于集团公司的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立，是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向，是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准，是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略人手。

    ㈡结构和流程

结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度。

  ㈢功能定位

这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用与地位和总经理在公司中的作用与地位。董事长和总经理在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。

    ㈣集分权形式

集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度，因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细阐述。

    ㈤能力

能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题，不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工薪水跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。

案例㈠：海尔的四个阶段及管控模式变革

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以家电为主，集科技、工业、贸易及金融为一体的国际化企业。经过短短二十几年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白色家电”、“黑色家电”和“米色家电”的中国家电第一品牌。目前，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人。

伴随着海尔集团规模的扩大和适应海尔集团经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔集团的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随组织结构的调整而不断变化其管控模式的过程。其中的一些经验和做法非常值得我国的其他集团企业借鉴和学习。

目前，海尔的发展战略经历了四个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。从海尔的壮大和发展的经历，我们可以看出，一个企业的组织结构创新和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。

⑴第一阶段：名牌战略(1984-1991年)

主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。

①品牌战略的提出。

在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验。尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的OCE管理模式(日事日毕，日清日高)发挥了重要作用。

②品牌战略时期的组织结构。

由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是直线职能制结构，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制集权式组织结构的优点为：第一、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；第二、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；第三、便于决策者的管理指示迅速地传达，提高了管理效率。实际上严格地说，最有效率的管理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。

⑵ 第二阶段：多元化发展战略(1992-1998年)

主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，再到米色家电领域。以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。

①多元化战略的提出。

1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，同时海尔集团正式成立。通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年海尔开始进军以数字电视为代表的黑色家电。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业，成功地实现了高速成长和品牌扩张。

②有关多元化战略的讨论。

从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业中名列前茅。二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展；不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，甚至进入一个新行业。做到较大规模之后，一定要成为这个行业的前3 名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得我国集团企业借鉴和运用。

③海尔多元化的经营扩张战略。

海尔决策者认为，如果你自己的经营模式不成功或不成熟，那么兼并别的企业将是一场灾难。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

海尔兼并重组的几十家企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业，海尔根据他们各自的不同情况，探索了不同的兼并方式：一是整体兼并。依照政府的行政划拨实现企业的划拨；二是投资控股。对那些跨地区、跨行业的企业兼并就是采用这种方式；三是品牌运作。就是以无形资产盘活有形资产；四是虚拟经营。海尔认为组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。通过强强联合，实现优势互补。用海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活了被兼并企业的员工，进而盘活了企业的闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。

④多元化战略时期组织结构的设计与管控模式的变化。

为加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。但随着企业慢慢发展壮大，集团公司的管理成本呈边际递增趋势，直线职能制的缺点开始明显，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，国有大企业的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海尔也开始显现。

在此背景下，海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为投资中心 (有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。

高度分权的事业部制对市场销售具有有效刺激，但新的问题又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成各事业部销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，把那些已经形成规模效益且管理机制较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。未达到标准的称为事业发展部。

这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：集团总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(也是一级利润中心)；事业部是利润中心(也是二级利润中心)；生产工厂是成本中心。在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心和一级成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管控模式称为“联合舰队模式”，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

⑶第三阶段：国际化战略 (1998-2005年)

主要特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

①国际化战略的提出。为了与国际市场接轨，海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，并于1998年全面开始实施。1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是销售国际化；二是质量国际化；三是生产国际化。

②多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。1999年，当时中国即将加入WTO，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构大变革：即流程型网络组织结构。流程型网络组织结构是对组织结构进行了一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。海尔集团通过以订单信息为中心的“市场链业务流程再造”，按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流(海外推进本部)；财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门，而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算，这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次。

⑷第四阶段：全球化品牌战略(2005年以后)

主要特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，2005年12月25日，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动“全球化品牌战略”。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以我国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

2006年4月10日，海尔集团与 NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔集团牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。

海尔靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国际运作来实现集团的再发展。但是，集团的进一步发展是不能仅仅停留在高管的优秀这些层面上。可以预见，后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的组织结构为基准，不断创新，从而实现由小做大、由大变强的国际化战略。

海尔集团组织结构创新的启示与思考

从以上海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组织管理上的危机也逐步形成。为了克服这些危机，海尔集团在组织结构不断进行创新的同时，其管控模式也在不断进行调整。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业组织结构的选择提供了有益启示：

⑴组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的组织创新之路。

⑵集权与分权授权的矛盾可以调和。海尔怎样才能处理好集团总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极性，又能符合集团的战略目标，这是理论界和企业界所关注的问题。纵观已往一些大企业的经验教训，就会发现，当企业发展壮大后，过于集权，不可避免会出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的现象，高层管理者容易陷入公司错综复杂的矛盾之中而无暇顾及企业的发展大略。但过于分权，下属企业将会各自为政，甚至失控。因此，必须处理好集权和分权的关系，才能达到预期的效果。

①推行 “联合舰队模式”。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展 “市场经济”。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。只有这样，才能最终实现整体大于部分之和的市场效应。

②要把握好集权和分权结合的 “度”，加强对一把手的管理。

1992年，海尔组建集团公司后，就着手通过试点搞机构改革，认为当企业实行多元化战略后，随着企业规模的扩大，必须走权力分散化这条道路。但是，权力分散后，必须解决两个问题：一是责、权、利问题；二是独立公司一把手的问题。关于各公司究竟有哪些责、权、利?他们认为，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。而各独立公司的事业是否成功，关键在于一把手的素质。海尔各部独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团定盘子，各本部的部长代表集团利益贯彻执行总部的思路，总部只出原则，部下创造发挥的余地很大。

③授权与监督相结合。

关于决策该不该授权，他们认为应遵循以下原则：

△下属主管人员的素质和管理水平。如果高则授权；

△企业组织是由小而大的，则集权程度高则无妨。若主要由合并而来，则可考虑分权。

△组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。

△组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或分权的选择有关系。

△企业外部环境紧张、竞争加剧等因素，也会使管理向集权制靠拢。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。比如：海尔对“夕阳型”的产品，尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力做大规模，确保竞争力。

⑶用“市场链”的管理模式，理顺集团内部关系，解决波特价值链的微观组织动力问题。

过去，企业结构面对市场压力的时候往往是：组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下被动地应对市场压力。世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争优势。但是，波特的价值链条只是在不同的企业组织之间描绘出改变组织竞争力的一种方向，并没有提出一种新型的微观组织形态来解决组织之间的问题。而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构，这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部管理都要解决的问题，如果不让组织面临的所有外在压力均匀地分解的话，组织就会缺乏活力，而且根本就不可能应对市场竞争。

海尔学习了西方先进的管理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创新，独创出一套适合我国国情的管理模式——“市场链”的管理模式。海尔符合我国国情的“市场链”设计，把外部市场竞争引入企业内部，使市场外部效应内部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照市场机制进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使集团各公司、各企业之间用利益关系紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力，发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合集团整体发展目标。