日本式管理是以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与组织对社会负责。

日本式管理是一种政府和国民通力合作的体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于企业的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小集团活动和远见卓识的长期投资思想。

日本式管理”的三大核心：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制，都只是日本“特色”，而不是日本“范式”。日本管理在具有自身特色的前提下，其管理学范式与美国或西方管理并没有区别。特别是随着全球化进程，日本企业正在不断放弃原有的一些特色，而与美国管理日益趋同。

日本公司成功的模型建立在这样一种理念上：通过采用比它们的竞争对手更好的基本管理方法，一个公司能够同时实现最高的质量和最低的成本。通过连续改进，公司进行竞争时总是处于最佳实践的前沿。这种模型并不是抽象的理论，它源于日本公司在许多我们现在熟知的管理方法上领先而取得的非凡进步，包括全面质量管理(TQM)、精益生产和与供应商的密切关系。相对于西方的公司而言，这些管理措施使日本的公司具有了持续的成本和质量优势。

第一，集体决策。在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者稟议的方式进行。由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。学者RonaldSims认为，集体决策有助于防止企业违反伦理行为。当然，这种集体决策方式也存在耗时、不能明确个人责任等问题。

第二，保障雇佣。以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。这也是日本失业率一直不高的原因所在。在去年以来的国际金融危机和全球性经济衰退的背景下，这种方式受到了挑战，部分企业被迫削减人事费用，并因而威胁到雇佣关系的稳定，日本经团联为此专门在去年12月发布的《2009年版经营劳动政策委员会报告》中指出：“目前的状况，超越了过去的石油危机、泡沫经济破灭后带来的长期经济萧条，可以说是第三次危机……”。并呼吁“雇佣关系的保障、稳定，是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础，也是竞争力的源泉。时代的变化日益激烈，日本式经营也在不断发生变化，对于应该坚守的一定要坚守”。这一观点已引起了人们的关注。

第三，坚持企业经营的持续性、长期性。日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。在东证一部的上市公司中，松井建设创业于1586年，是上市公司中最古老的企业。长寿企业数量之多，表明了日本企业坚持企业经营的持续性、长期性的理念。此外，多数长寿企业从创业时就采取了以员工持股为中心的重视员工福利的政策，这一点也意味深长。日本学者、一桥大学客座教授船桥晴雄曾经概括了日本长寿企业几个共同特征：

• 强烈的守法意识；
• 企业经营者不把企业看作自己的私产，而是把自己视为类似接力赛的选手；
• 把企业看作社会的一员，重视与利益相关者之间的合作和分享。

人是企业经营的主力，因此在探讨企业发展与经营时应先对人事管理之特质有所了解。基本上，管理方式会因为各国历史、文化背景、制度、国民性等…因素而呈现不同风格。就日本来说，最具代表性的特质是集团主义、人本主义、平等主义、竞争原则及和谐原则，其他管理特色都可以说是由此五者衍申出来的。而此五者虽可分立阐述，但是在运用上属混合呈现，因此才会出现所谓日本式管理。以下先阐述此五者之内涵，再进一步理解日本式管理的特色。

一、集团主义

日本从一八六八年明治维新以后，短短百余年间，成为亚洲国家中最先达到近代经济发展的国家。所谓集团，就学者清水盛光的定义:集团为一种意志、行为，在本质上具有共同的目标取向，从事共同活动，而有别于其他的人际关系。因此集团的结构与功能，受到集团目标与集团活动的影响;但是集团目标由共同的目标取向、共同的规范取向、共同的全体取向而成立，而集团活动由协调关系、规制关系、结合关系而形成(林显宗，民国75年：112)。

事实上，日本社会之集团主义可溯自江户时代，当时采取锁国政策，社会阶层采取严格的分限制度，社会阶层间的流动稀少，不鼓励个人的出人头地、不强调个人的独特性，加上国民以农业维生业，必须采取互相协力的型态，因而形成忧患与共命运一体的共同体意识，促使成员采取集团的行动(林显宗，民国75年：146-147)。而日本之所以被认为是集团主义社会，是因为一般的日本人，对自己所属的集团与组织，具有强烈的忠诚心，任何事以一起行动为要，团体的成员互相扶持，与集团形成一体感，视集团的利害为本身的利害，不过成员之所以愿为团体牺牲奉献是基于自主的考量，认为在集团层次上，可使个人欲求获得满足，并产生安定感与归属感。

二、人本主义

日本式管理的另一项特色是人本主义。战后五十年间，日本企业塑造出异于欧美企业的企业体制─人本主义企业体制。人本主义企业体制是导致战后日本经济快速成长之重要因素之一。人本主义强调人是经济活动的源头而且是稀少资源，主张企业要重视人力资源的重要性。在日本企业中(尤其是大企业)，企业成员的潜意识认为公司是属于企业内每一个人的，而且日本企业追求包括经营之者在内全体从业人员的利益及全体共有成果之分配，优先确保雇用安定。人力资源提供者是主权者即人本主义(何淑铃，民国84年：40-41)。

在人本主义的文化下，企业相当重视员工、尊重员工，因此对于企业内人事管理的问题相当重视，升迁、报酬、福利等等…均以整体企业参与者为重，借此提高企业经营绩效。最重要的是日本式管理对人性相当尊重，企业经营者对于企业员工，而是当作有意志、思想、感情的完整人格来把握。在雇主和员工的互动上，以松下企业为例，把员工当作一个人格来尊重的管理理念促使员工产生强烈的精神结合，不仅在国内，甚至在国外的工厂从业人员也都给予共同一贯的目标，收到相当良好的结果(林显宗，民国76年：314)。因为人一旦受到尊重会引发内在的潜力与能力，更加努力为公司付出。

三、平等主义

就日本式管理之本质而言，平等主义可谓推行政策得以顺利之重要因素。日本式管理均尽可能以缩短阶级、阶层间之地位差距为运作方式，尽量把权限分配到下部组织，而且在报酬上也尽量不造成阶级间的差距。相较于欧美，可谓相当平均。一般而言，日本式管理采取上下关系和谐、缩小彼此待遇差距，下位者较不会有不满，对企业之永续经营有正面助益，因此，平等主义之政策，是日本式管理的一项重点。

日本式管理中，许多制度都隐含此种平等主义。基本上，在公司内部平等的其中一项好处是:管理阶层与员工间产生一种团结和谐的强烈共识(长谷川庆太郎，民国82年：11-14)。进而促使员工对于企业具有向心力，愿意贡献一己心力。

四、竞争原则

日本式管理的另一项特征是竞争。此处的竞争可说是组织内部的竞争，是一种期望共同成长的竞争。以一企业内部而言，成员彼此竞相提出自己的意见与建议，可使整体企业逐步进步;而企业与企业间的竞争则能促使国家产业不断改革、进步，臻至繁荣。就此而言，竞争可谓企业产生活力的泉源之一。

学者何淑铃提出日本式管理的竞争原则有四项特质：

(一)长期性竞争

日本企业的雇用惯例是终身雇用制，人们的生活长期托付给企业，因此自然以长期观点评定升迁，企业内自然形成长期性的人事竞争。

(二)看得见的竞争

在同一企业的固定成员或同一组织化市场的同业间产生的长期性竞争自然是看得见的。因为竞争对象是谁看得非常清楚。

(三)多元化竞争

对企业从业人员的考评，不只以生产物质的多寡来评定，亦以能产生或累积资讯量，以及心理的满足感来评定。因此是多元化的竞争。

(四)集团性竞争

因为日本强调集团主义，因此重视人与人之间长期的关系，而这些人在一定期间内附属于同一集团，形成集团和集团的竞争形式。个人不努力会影响到集团，来自集团的压力会催促个人向上。因此，日本可说是强调竞争的社会。

事实上，在日本由于个人的社会地位取决于所属企业，在社会中受到的评价，以及个人在企业中的地位、升迁，要依据长期的能力考核。但是此种能力所包括个人在职务上的表现、忠诚度、与同事间的相处等…。而且一旦评定即左右升迁，因此企业成员均会全力以赴，因而产生竞争。

五、和谐原则

虽然日本式管理强调竞争，但是仍以和谐为原则，意即所谓的和。和可以充分表现出日本的民族性，不喜欢冲突而强调和谐的气氛。日本的管理阶层在公司内部最关心的事项就是和谐，和如何提高员工士气，使他们热中工作，并顾及全体员工的团队精神。

就像研究经济的小贯范子所言：日本的集团意识是靠和谐的制度建立的。和谐的制度包含安全感、秩序感和参与感(袁宗绮，民国73年：64-65)。日本式管理强调在和谐的气氛下方能达至工作上之最大成效，因为若企业内部出现成员间的钩心斗角，可能会致使员工放在工作上的心力减少，使得团队工作瓦解。因此虽然管理上强调竞争，但是此种竞争是在和谐前提下以提升自己工作能力、绩效，并且促进整体企业成长为目标。所以松下企业才会强调和谐与合作。

日本式管理中人才招募的一项重要前提是终身雇用制的观念。但是终身雇用制影响所及并不止于人才招募的部分，事实上是人事管理的每一部份均深受影响，因此首先必须对日本式管理的中心─终身雇用制进行介绍。

终身雇用制度

日本的终身雇用系统，在日俄战争时开始萌芽，当时，企业界盛行家族主义的风潮，企业家纷纷推动终身雇用制，试图建立长期的雇用关系，鼓吹劳动者工作于固定雇主，谋求劳资关系之长期稳定。日本经过大正时代的年功劳使关系的确立。进入昭和时代，所谓终身雇用制已在日本生根成长。

日本大企业的雇用制度，是以长期雇用契约为基准的终身雇用制，员工进入公司之际，就将其职业生涯托付给公司，尽可能在同一企业服务到退休为止；而在企业方面的做法上，则是即使在经济不景气、财务极端困难的情况下，也不轻易采取裁员的做法，此即所谓终身雇用制。也就是企业照顾员工、关切员工，不轻易解雇员工，员工能获得工作上的保障，员工进入公司不轻易流动；劳动者决定一位雇用终身的雇主，而雇主则相对的必须提供满足员工的条件，对于劳工，在强制退休的55岁以前，努力从事终身的雇用保障。基本上，此种日本式特有的人事制度，在从业人员的采用、薪资、晋升、福利等制度上都有终身雇用制度的色彩，因此本文将终身雇用观念透过以下的几部分表现.

一、人才招募与人力规划

日本企业在人才的甄试进用方面，每年定期招募刚从学校毕业者，并不重视员工之经验与技能，而是取决于个人之学历、能力、性向。公司为罗致人才，毕业前数月就会到学校游说，欢迎加入公司的生产行列。因此，日本式管理相当重视人员的招募，希望借着新进人才来活化公司的人力，保持公司成长的人力资源。

日本企业相当重视人才的培养，亦认为慎选人才是第一步。每年四月，公司就向学校招募新人，而每个公司都有自己拔擢人才的标准。像共同通讯社的作法是到学校办座谈会，吸引好的人才进来；而松下电器公司则喜欢运动型的员工，有冲劲、肯努力，要成为松下人得经过十三人的关口；岩井商社则需要喜欢学习的人；第一劝业银行人事部课长新井绩表示:我们要的是人的潜力，而不是技能。。日本企业认为人的潜力是无穷的，并坚信刚进公司的新手是原始材料，必须经过训练及再教育方能展现其潜能、发挥能力，因此企业会在刚从学校毕业的意愿人选中，录用优秀的工作人员。

二、报酬制度与绩效评核

(一)决策制度─下呈上的决策

谈到报酬制度之前，首先我们必须先了解日本的决策制度，因为其中有影响薪资订定的制度。在日本，传统的倾向都是由下呈上的方式制定公司决策，而非以上压下的方式强行之。这种作法的目的在于提供所有受雇员工们的士气，藉由制定决策的作法，让每一位员工都有参与的机会。此种制定决策的过程乃依部份源起于一个事实:日本社会是个高度均质化的社会。在日本，几乎所有的人都说着相同的语言，资讯传播比其他国家快速，而且拥有高标准的教育制度及高识字率，加之以因袭历史所著重的和谐，会促成对事件的相同论调。基于此，才会发展出日本式管理的决策方式─禀议制度。

禀议制度在十七世纪德川时代已出现。所谓禀议就是以书面请示方式，陈述自己所极力主张某些明确行动方针的建议。此书面文件会从最低阶层的员工提出，请示较低阶的主管，再提呈较高阶行政主管，最后呈至最高阶主管，由其核决、认可，并且征得与提案相关各部门之同意，最后由最高阶主管评估作最后指示此建议案是否会被采用。此种禀议制度使得所有员工均能参与公司政策的决议，而且由于身为主管者必须禀议书面请示的公文，因此不仅可以了解公司的情况与现实的状态，同时也能促使员工更受激励的工作，因为知道自己的建议有可能被接受成为公司的政策。

基本上，所谓的禀议制度其实就是提案制度，亦是一种集体决议。举松下电器为例，曾有一位松下人一年提出四千件建议案，平均每天超过十件。建议案一经采用，都有奖励，最低五百日圆，最高是社长奖─二十万日币。此制度不仅可提高员工工作士气具有激励的作用，亦对公司之发展有相当大的帮助。

但是，禀议制度却存在一些缺失，包括:责任划分不清─因为提案人通常是背负公司最小责任的低阶职员，主管们在禀议提案中扮演默许的角色，结果一大堆主管涉猎其中，造成决策之责任划分的模糊;决策速度迟缓─由于决策需层层上呈，因此拖延决策时间。

(二)报酬与晋升制度

日本式管理中的报酬及晋升之标准所采行的是年资考核与绩效考核二者并行，亦即所谓的年功序列制。事实上，此种年资考核制度在日本是从明治时期(1868-1912)才由资深政府官员采行，至于民间企业界，则到了1920年代才开始施行。所谓年功序列是指随着工作年资的增长，相对的提供待遇及晋升职位。这是由于日本有尊重长者的传统，强调前辈的观念，因此企业内部亦有年资较长者工作能力亦较强的看

在此种年功薪资制度下，每个人都按年资升迁和加薪，一般人在四十岁左右即可升到课长。日本的年资考核制度，对年轻的员工均采低薪政策，以公司的角度来看，新进的雇员都是需要再训练的，因为尚未具有效的生产力，所以不需支付高薪。基本上，日本的年功序列制藉由定期的调薪和晋升保证来鼓励员工长期留在一家公司，其优点在于防止人事上的流失─因为薪资会逐年调高，年轻的员工们为了将来较高的回收之故，均愿意忍受开始的低起薪。而且当别家公司企图以更高薪资挖角时，员工要考虑的不只是目前的薪资和职位，更应考虑未来在公司调薪及升职状况，因此有助于防止人才的流失;员工可预期自己工作的发展状况─也就是在特定的未来可能达到的薪资和职位，如此员工较能安排自己的人生计划；?增强员工对企业的归属感与忠诚奉献。

在除了年资之外，进升至管理阶层的另一项标准是对工作能力及绩效的评估。在主观的绩效考核和客观的年资考核配合下，职位晋升的拔擢方法是，所有员工在公司服务数年后便有资格升级。凡是通过检阅合格者，马上被晋升，而未合格者则在日后有其他机会。事实上，绩效考核制度是二次世界大战后日本从美国引进的制度，其存在着公平性的问题，因此配合年资考核，不仅能引导出管理技能的高度才干，公司也能留住人才。

(三)福利与服务制度

由于日本式管理属终身雇用制度，因此对于员工之生涯会作妥善的照顾。基本上，福利与服务制度是个别企业提供给员工在企业内所设置薪资以外的福利与服务给付。日本企业透过以物质为基础，达成建立企业一家的观念，使员工和企业融为一体。尤其是日本的大企业，几乎福利制度都相当完善，例如以前日本国铁对于员工从出生、结婚到老死之事宜的照护。所谓的生涯雇用，是指提供社宅、寮、餐厅、医疗、保险福利、互助组织、退休金等等…，以弥补在企业内所领的低薪，使员工的整个生涯归属于一家企业。

事实上，日本企业依相关法律规定，有义务为员工支付健康保险、厚生年金、失业保险、劳灾保险等的分担金额。因为这些社会保险的给付系由国家负担供给，所以与企业所办的福利厚生制度有所分别，但是为这些法定的保险，企业分担所缴的负担经费是属于企业的劳务费。除福利制度之外，日本企业常举办各种活动，像:忘年会、送别会、欢迎会、晋升庆祝会、退休纪念会、周末赏樱、观枫等等。

三、前程规划与训练进修

日本式管理基于公司长期的经营计划，因此对于员工的前程规划及训练进修相当重视，重要的有轮调制度及在职训练。所谓轮调制度是指职务的轮调。员工既非因为特定技能受雇，雇用后也非固定担任特定工作，为了增加员工的历练，并且了解各部门之业务，因此在某一部门工作一段时间后必须轮调至其他部门。在职训练则是因为日本企业每年均会招募学校新出炉的毕业生，由于这些人员均无经验，因此会实施新进人员的再教育，灌输职务上所需之知识、技能，强调公司即家之精神的共识。另一方面，在轮调制度的配合下，日本式管理的观念是轮调就是教育。因为轮调制度有助于员工扩大接触面、吸收更多与别人合作的经验，并且能对公司有更深层的了解，促使员工能与公司一起成长。

在分析日本管理之前，我们首先要研究其文化基础。与中国式管理认为日本管理的基础是儒家文化不同，我们认为，日本管理的文化基础具有相当的复杂性。这是因为，日本文化本身就是一种杂糅文化。

日本文化具有重学习、模仿和综合再创造的倾向，因而不象中国一样具有某种根深蒂固和相对稳定的主体文化。日本在唐朝时学习中国，明清时学习荷兰、近代以后学习英、法，二战以后又学习美国。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中国文化以及西方文化的混合。早在上世纪50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化杂种论”，对日本文化进行了深刻的剖析。

一位日本近代著名思想家说：“我们日本从古代到现在，一直没有哲学。”因而日本文化是一种实用主义文化，这使日本无论对中国文化还是西方文化的吸取，都是以实用为目的，而缺少真正的思辩。比如日本在接受西方文明的过程中，对西方的物质文明情有独钟，却对能真正改变一个民族精神的基督教信仰不感兴趣。这使得基督教始终无法在日本扎根。

日本对西方技术文明与中国文化的同时接受，并不表明日本管理是中国文化与西方科技的嫁接。所谓日本崛起是儒家文化之成功的说法，不过是中国式管理的主观臆测。

与其说日本的集体主义精神是儒家文化教化的结果，不如说是日本与外界隔绝的岛国文化--本土神道教的功劳。日本文化中有儒家文化的因素，但与儒家文化又存在着诸多差异。比如日本人很讲究“忠”、“孝”，但日本人的“忠”、“孝”与儒家文化中的“忠”、“孝”并不一致。日本人认为每个男女生来就负有“恩情债”，有债就需要报恩，报恩的主要形式是“忠”。日本人的集体主义很大程度上是建立在“忠”的价值基础上。这种价值更多的是源于本土的神道教，而非源于中国的儒家文化。

加藤周一指出，在传统日本社会中，每个村落都信仰不同的神，没有超越村落这个集团之上的权力存在，即没有超越性的价值存在。日本宪法规定天皇是日本这个共同体的象征，是全体国民所属集团的象征，在这个集团之上也没有神。这进一步说明，日本的集体主义是一种本土文化，而不是儒家文化。

事实上，日本自明治维新以来的成功，与其说是儒家文化的推动，不如说是放弃儒家文化的结果。日本明治维新时期主要的思想家福泽谕吉精通儒家文化，但福泽谕吉在目睹了欧美资本主义文明的坚船利炮、富国强兵和工商繁荣之后，对包括中国在内的东方文化进行了深刻的反思，并最终形成了“脱亚入欧”的思想。福泽谕吉在《文明论概略》中说：“如果想使日本文明进步，就必须以欧洲文明为目标，确定它为一切议论的标准，以这个标准来衡量事物的利害得失”。福泽谕吉在《脱亚论》一文中，主张日本“所奉行的主义，惟在‘脱亚’二字。我日本之国土虽居于亚细亚之东部，然其国民精神却已脱离亚细亚之固陋，而转向西洋文明”。

福泽谕吉为日本选择的振兴之路，就是摆脱以中国为中心的儒家文化体系，进而使日本成为欧洲型的民族国家。尽管日本对西方文明的吸取是不彻底的，但也绝非仅止于科技层面。今天日本的价值观，是西方价值观与本土价值观，以及儒家价值观等不同文化的杂糅，而绝非是以儒家文化为主流。

日本文化的杂糅性决定了其管理的杂糅性，而日本管理的杂糅性使得“日本式管理”的说法无法自圆其说。

日本管理是在二战之后学习美国管理的基础上而形成的。所谓“日本式管理”，不仅在技术层面，在哲学和精神层面与美国管理也是一脉相乘的。尽管日本管理具有自己的特色，但正如混沌学中的“分形”现象所揭示的，日本管理的特色并不表明，日本管理与美国等现代管理具有本质的区别。

事实上，日本管理的所有基础均源自美国。日本管理的形成至少和四个美国人的名字不可分割。这四个人就是：麦克阿瑟、戴明、朱兰和德鲁克。

二战之后，美国对日本实行了军事统管。作为美国在日本最高军事长官的麦克阿瑟，在日本推行了一系列以基督教信仰为基础的管理法则，这些管理法则深刻影响了日本战后的工业化进程。尽管没有真正接受基督教信仰，但麦克阿瑟所推行的管理法则仍然对日本的价值观产生了相当大的影响。而这种影响显然是不是科技层面的。

美国著名管理学家戴明与朱兰几乎是与麦克阿瑟同时来到日本的。戴明在日本进行了一系列“质量控制”的讲座，他和约瑟夫?朱兰在日本传播质量“福音”，把质量问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，形成了精益生产理论。丰田公司是精益生产理论的最佳实践者。

人们通常认为，精益生产是“日本式管理”的最大贡献。然而，这种管理思想的源头却是美国，并且最后也同样对美国管理产生了巨大的影响，形成了比精益生产更加严密的“六西格玛管理”。因此，因精益生产而提出“日本式管理”是不科学的。精益生产不是日本的专利，而是为美日所共有，它是一种现代质量管理，为世界各国所推行。精益生产并非是日本的“道”加美国的“术”，因为精益生产既是一种技术手段，又是一种管理哲学，是“道”与“术”的统一。在精益生产和六西格玛管理之间，并没有本质的区别。

德鲁克也对日本产生了深远的影响。德鲁克的经典著作《企业的概念》出版后，尽管在美国没有立即引起热烈的反响，但却几乎立刻就被翻译成日文，日本企业界人士争相研读，迫不及待地想要应用到管理实践中去。从1950年到1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一趟日本，并且受到了日本天皇的礼遇。他的目标管理理论被日本企业广泛接受，为日本企业冲进世界市场注入了强大的动力。

因此，在主要管理思想方面，日本管理都与美国管理具有内在的相通性。日本对戴明与德鲁克管理思想的吸取，都是“道”与“术”的结合。因为，事实上，任何管理技术都是由背后相应的哲学来支撑的。管理哲学与管理工具是管理科学不可分割的组成部分。中国式管理所谓的“中国哲学加西方管理科学”之设想，其实是违背管理科学之基本规律的。

与精益生产和目标管理是彻底的美国管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色无疑带有明显的日本文化痕迹。这就是：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制。

日本管理的以上三大特色体现了日本独特的集体主义价值观，这与美国价值观是有所不同的。但是，终身雇佣制、年功序列制和企业工会制主要体现的是日本企业人才管理机制与监督机制的特色，而并不是日本管理的全部。管理还涉及生产管理、战略管理、财务管理等等多方面的价值与体系，因此，以终身雇佣制、年功序列制和企业工会制来支撑“日本式管理”仍然是站不住脚的。

特别是，从发展的眼光来看，终身雇佣制、年功序列制和企业工会制在日本从上世纪六十年代开始，就已经被纷纷打破了。将这些已经被日本企业自己抛弃的制度视为“日本式管理”的核心特征，原本就没有什么实际的价值。

日本管理不仅与美国管理同源同质，而且也不是可以长期依赖的成功模式。20世纪90年代以来，日本企业突然陷入困境，就是因为过于依赖以往的模式。而同期的美国，早已超越了日本以往的管理经验，从而能够在知识经济革命中领先于全球。

20世纪90年代日本管理的落后，再度表明日本缺乏美国那样的创新精神。所谓“日本式管理”也不过是学习美国的结果。事实上美国才是真正善于学习的国家。在上个世纪80年代，大量的美国经理人飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。正因为如此，美国才能超越日本成为知识经济的领头羊。

而在全球化的知识经济浪潮中，各国企业所面临的环境不仅在趋同，管理对象也在趋同。全世界的“知识工作者”都具有独立、自由、个性化等共同特点，因此，面对“知识工作者”所带来的管理挑战，日本管理与美国管理的融合日益加深。知识经济或后工业革命，使不同国家的文化越来越具有同构性。因此，它带来了管理技术与管理哲学的全面变革。

就日本管理而言，全球化使日本管理的传统特色越来越淡化。2005年6月，日本企业国际化先锋索尼公司任命美国人霍华德.斯丁格为CEO。对于民族主义倾向强烈的日本来说，索尼的举动是超越“日本式管理”的重要表征。

事实上，一直走在日本企业国际化前列的索尼，原本就不是一家严格意义上的“日本公司”。启用外籍高管，对于索尼而言也早就不是什么新闻了。1989年6月，索尼就任命了两名非日籍雇员米歇尔.舒霍夫和亚克布.施缪克里为董事会成员；1993年，索尼又任命米歇尔.舒霍夫为美国部总裁。

索尼历代领导者都坚定不移地推行国际化之路，并永远对自己的国际化程度表示不满。安藤国威和出井伸之都是这样的领导者。安藤国威本人对日本传统事物毫无兴趣，他的业余爱好是：高尔夫球、网球、游泳及观看F-1赛车。出井伸之则是个彻底的“世界主义者”。

早在2003年于上海举行全球高级董事会之后，索尼就表示，日本将不再以“本土”的面目出现。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己归属于任何一个国家。索尼建立了一种与国家完全平行的经营模式，而业务安排也超越了现代国家疆界概念的约束。这意味着索尼已经成为一家真正意义上的后现代公司。

纵观索尼60年发展历程，这家造就了一代日本“神话”的伟大公司的成功之道，就是对日本传统的不断反叛。索尼，是“日本式管理”的颠覆者。对日本传统文化和管理模式的反叛，在索尼创业期的盛田昭夫身上就已经体现得淋漓尽致。早在20世纪60年代，索尼就已经抛弃了日本企业奉为圭臬的“终身雇佣制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所为更表明它离日本传统的距离正愈来愈远。没有对“日本式管理”的颠覆就没有索尼。

目前，随着以能力主义为特征的职能工资制和年薪制的推行，放弃传统的管理模式，已经成为日本企业的一种潮流。近年来，日本企业每年以0.6%的速度裁员，未来将有70%的企业放弃年功序列制。“日本式管理”将荡然无存。

以杂糅文化为基础的日本管理，实际上是一种混沌管理。日本管理中那些发挥过巨大历史作用的部分，基本上是学习美国管理的结果，因此可以说是具有日本特色的现代管理，而不是“日本式管理”。日本管理与美国管理的交融，是技术与文化层面的全面、复杂交融，而不是简单、机械交融。而日本文化又绝不是简单的儒家文化。因此，日本管理的构成，绝不支持中国式管理“中国哲学加西方管理科学”之假说。

从另一角度来看，尽管日本是善于学习的民族，尽管有索尼等日本领先企业的表率作用，但岛国心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世纪90年代日本管理的式微，充分证明了这一事实。如今，日本经济虽然达到了国际化，但就其国民性而言，日本人的心理还远远没有国际化。他们依旧把自己包裹在统一的大和民族文化圈内，拒绝外人的加入，也拒绝加入外人的圈子。日本人的这种封闭心理，阻碍着日本民族与其他民族的真正交融，事实上也阻碍着日本国际化向更深层次发展。

日本管理至少可以给予我们两方面的启示。其一，日本管理的杂糅性表明，现代管理是复杂的多种文化交融的混沌系统，而不可能以某种单一文化为基础，执着于中国式管理的构筑是不符合科学、不切实际的。其二，日本管理在具有杂糅性的同时，还受到狭隘的民族主义和实用主义的制约，对西方管理的人文基础缺乏更深层的认识，从而缺少美国那样的创新精神。因此日本无法摆脱跟从者的地位，无法成为真正的领先者。

作为一个具有5000年文明史的泱泱大国，全球化时代的中国应该既学习日本的拿来主义，又要超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。因此，我们要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，不仅接受西方的科技文明，还要接受西方健全的个人主义，在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。