哈林顿·埃默森出生于一位长老会牧师的家庭，自幼便受到了基督教新教俭朴美德的熏陶。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亚工业大不学习。埃默森步入工业界，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问，仅仅通过三年时间，埃默森就恢复了正常的劳资关系，降低25%的开支，并使该公司每年节约150万美元的资金。1910年，他在州际商务委员会为反对美国东北部铁路公司提高货运费作证时，声称铁路公司只要采用泰罗的“科学管理”的方法，每天就可以节省100万美元。他的这席话，震动了美国的工商业界，对“科学管理”的推广，起到了积极的作用。

1912年，他发表了《十二个效率原则》一书，积极宣传效率观念，成为管理思想史上的又一个里程碑。他的其他重要著作还有《效率是经营和工资的基础》(1911年)，《科学地挑选雇员》(1913)年。由于埃默森和泰罗是同时期的人，并且从1903年起他们之间就建立了通信联系，又由于埃默森在听证会上为“科学管理”作了证，所以后人一般将埃默森视为是泰罗的追随者。然而，埃默森的研究工作在实际上与泰罗并没有什么直接关系，他对“科学管理”的贡献绝大多数都是独立完成的。

在埃默森的著作《效率是经营和工资的基础》一书中，他对泰罗的职能工长制提出了批评。他认为，泰罗提出的参谋人员掌握专门知识的意见是正确的，但在如何运用这些知识的方法上，则是不可取的。他比喻说，在军事努力中，各个问题都必不可少的需由一些单独的参谋专家来进行周密的研究，而这些专家的共同智慧将通过最高的总参谋向司令员提出建议。埃默森的这一构想是他关于直线—参谋组织理论的基础。他看到了直线组织由于和无人协助而存在着的严重缺陷，努力想反映上述的参谋原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能处于完全平等的地位，并使直线组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益。他认为，每一个公司都要设一位“参谋长”，下设四个主要的次参谋小组：

其一、负责处理有关人、计划、指导和建议的工作；

其二、对结构、机器、工具和其他设备提出意见；

其三、负责管理物资方面的工作，包括对物资的采购、保管、发放和经销工作提出意见；

其四、有关标准、记录和会计方面的。

这样，各级直接组织都可以听到参谋的意见，而参谋人员则不必去完成具体工作，而是制定标准和确定目标，以保证直线组织可以更有效地工作。工厂的各个参谋职能的管理人员应向上一级相对应的参谋机构汇报工作(图中用虚线标出)，而生产工长工作中的专门性工作则分配给相应的参谋专家去做。这样，埃默森和泰罗之间的意见便表现出了明显的不同：埃默森不是设立如同泰罗设想那样的八个职能工长，使每个工人同时接受八个职能工长的指挥，而是让直线组织在参谋人员的计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。这一改变使直线人员既保持了拥有专门知识的长处，又维护了统一指挥的原则，排除了使指挥链系发生断裂的短处。

在美国国会关于铁路运费问题的听证会之后，埃默森发表了他的《十二信效率原则》的著作。有关效率问题，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今还被称为是“效率的大祭司”。他在《效率是经营和工资的基础》一书中就针对当时整个美国工业体系中普遍存在的浪费和效率低这两大弊病提出了自己的看法。他认为，一个国家的生产率主要不取决于它的自然资源的状况，而取决于“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。由于美国拥有财富资源和激励个工获承成功的因素，所以使它发展成为世界上的工业强国。可是，由于效率低和资源的浪费，美国正失去它的优势，其中最大的一个问题是缺乏组织。埃默森以上思想在《十二个效率原则》一书中得到了进一步的阐述。该书对每一个原则都用一章的篇幅来加以说明。这十二个原则的主要内容是：

(1)要有明确的“理想”，即要有十分明确的目标。空虚原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且齐心协和来实现它。埃默森没有采用现代管理理论中常用的“目标”一词，但其含义基本上同目标是一样的。他认为，使组成成员理解和承担共同的目标，可以减少组织内部的冲突、模糊不清、变化无常和失去目的等问题。

(2)第二个原则是“常识”，即经常要求管理人员考察各种问题和它们相互间的关系，丰富专门知识，主动征求各种建议。

(3)选择“有能力的顾问”，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进行充分的协商和生产有效的影响。

(4)要有纪律。这是达到其他十一个原则的基础，为服从和遵守组织规章提供了依据，使组成成为一个系统而根除无政府状态。

(5)“待人公平”，要公正处理各项事务。要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公平和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。

(6)“记录”，即对各项工作要有可靠的、及时的、准确的和持久的原始记录。

(7)实行有效调度，即对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体的要求，以求圆满、迅速地完成任务。

(8)制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。

(9)创造“标准化的条件”，即使工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费。

(10)确定标准化的操作方法，以提高工作效率。

(11)制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。

(12)对高效率生产的工作实行“效率报酬”(激励计划)，即对所有降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。这十二个原则都是埃默森根据他当顾问时的经验来充分加以说明的，是对他的制度所作的详尽的说明。概括地讲，埃默森的这十二个原则，前五个是关于人员关系的，后七个是关于方法、体系和系统的。这些原则不是孤立的，是相辅相成的，它们之间的相互配合形成管理体系的基础。而所有的这十二个原则又是以直线—参谋形式的组织为基础的。

埃默森与他的十二条效率原则相配合，创造了一种按工人的工作效率的高低确定是否给予奖金和奖金高低的工资制度。这种工资制度的主要内容是：对生产的各个方面，用科学的方法来确定是否给予奖金和给予奖金的数额。

工人所得的具体计算方法如下：工作效率在66.7%以下者，工人所得=实际工作时间×标准工资率；工作效率在66.7%以上至100%以下者， 工人所得=实际工作时间×标准工资率×(1+20%)；效率若超过100%，工人除了20%的奖金之外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬，例如，效率达到100%时，每1美元的工资可得20美分的奖金，效率达到120%时，每1美元的工资的奖金为40美分，效率为140%时，每1美元的奖金则为60美分，即等于20美分的奖金加上由于工作效率提高40%后另外又获得的40美分。这一制度的特点是，保障能力较差、工作效率较低的工人的基本工资；奖金率随工作效率的提高而逐渐提高，工人不断努力提高效率。但由于这种方法比较复杂，工人不易了解，需要增加管理费用，所以后来应用的并不十分广泛。

哈林顿·埃默森的研究工作在苛种程度上被泰罗所遮盖。即使如此，埃默森仍在管理发展史上享有盛名。他的效率观念，他的有关直线—参谋组织的思想，以及他的激励制度，与泰罗相比，更为完善和富有特色；他改进了泰罗的效率主张，摒弃了泰罗的职能工长制和刺激性工资的计划，并且在东部铁路公司运费的听证会上使科学管理运动获得了全国的承认；他帮助建立了效率协会(1912年)，创立了咨询管理工程师协会(1933年)，并试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来；他的咨询公司至今仍在营业。埃默森是西方管理学界所公认的传播效率主义的一位先驱者。