制播分离是指在电视节目的生产、流通与播出的过程中，节目的生产制作与节目的播出分别由不同的单位负责的管理制度。

制播分离，是近年来广电媒体内部机制改革中备受热议的一个话题，被期望成解决广播电视存在问题的灵丹妙药。在我国市场化的背景下，制和播是否在形式上分开并不重要，关键是引进竞争机制，把领导说了算变成市场说了算。这才是“制播分离”改革的精髓。

广播电视的核心业务是节目的制作和播出。制播分离是广播电视核心业务的重大变革，也是我国广播电视事业、产业发展的必然选择，还是广播电视跨区域发展的前提条件。将节目制作与广告经营剥离出来成立公司，就可以按照市场规律进行公司化运作。

制播分离的概念来自于英文Commission，最早起源于英国，原意是指电视播出机构将部分节目委托给独立制片人或独立制片公司来制作。

1982年，随着英国第四频道的出现，委托制片制度开始建立。电视公司使用独立节目制作公司制作的节目可以降低成本，并能增加节目的多样性。

1986年，匹考克调查委员会就英国广播公司的财政问题提出了报告，在报告中建议英国广播公司和独立电视委员会增加使用委托独立制片人制作的节目。

1990年广播法要求所有第三频道、第四频道、第五频道的持照人，每年使用委托独立制片人的节目数量不少于播出总量的25%。

1996年广播法还就数字地面电视播出做出规定，使用委托制作的数字节目不得少于数字播出总量的10%。通过委托制作部分节目，电视台在众多节目公司的节目中比较容易得到价格相对便宜且质量较好的节目。买方市场的出现也使电视台在短期内受益。从长远看，众多的节目公司经过优胜劣汰的市场过程，涌现出一批较著名的节目公司，成为资金雄厚、技术强劲的企业实体，这对英国广播电视的发展会产生良好的影响。

美国的节目体制与英国有些不同。它的娱乐性节目基本上是通过买卖进行的商业市场行为。但是，需要指出的是，美国的电视台并没有实行完全的制播分离。例如，人们所熟知的四大台，即ABC、CBC、NBC、FOX，它们的新闻节目都是通过自制来完成的，而且即便是娱乐性的节目运作，也需经过严格的节目审查。在提供娱乐节目的众多公司中，比较著名的有维阿柯姆（Viacom）、时代华纳（Time Warner）、迪士尼（Disney）、新闻集团（News corp）、维万迪（vendi/Seagram）、发现频道（Discovery）等。

国家电视播出机构在保证掌握宣传权的前提下，将部分非新闻节目的生产制作交由电视制作机构制作的管理体制。

美国电视节目的供应来源有三类：

1、电视网制作的节目：主要生产新闻和与之相关的节目。

2、电视节目的辛迪加：相当于一个节目库，节目储存与流通的商业运作中心。

3、地方制作的节目：主要是当地新闻与信息。

广播电视长期施行采、编、播一体化的生产模式，节目由自己生产自己播出，缺乏竞争机制，编播人员队伍繁杂臃肿，这种制播合一的运行机制严重限制了节目的发展，造成了电台电视台效率低下、成本高昂。

受众对广播电视节目的需求越来越高。目前体制下，广播电视精品节目少，整体节目水平长时间在较低水平上重复运转，所以迫切需要广开渠道，拓宽节目生产平台，聚集全社会的力量，即实施制播分离来生产丰富多彩的节目。

广播电视节目制播分离以提高节目质量，降低生产成本为根本目的。重点是广播电视节目生产、制作方式的改变。从政治经济学的基本原理出发，生产方式决定管理方式。广播电视节目制播分离的实施，必然导致广播电视媒体管理运行体制机制的一系列重大变革。

首先，管理方式的改变。广播电视节目生产制作与播出的分离，将使媒体的管理者直接管理的工作明显地减少了，而审查沟通的工作增加了，广播电视媒体的管理也将要加大节目宏观管理的比重，既要管生产，又要管审查，既要管节目，又要管效益。同时，广播电视媒体将大幅地收缩自己的节目生产战线，不断地扩大节目的合作领域，由封闭走向开放，由单赢走向多赢。

其次，管理内容的改变。广播电视节目生产制作与播出的分离，将使媒体的管理者把以往除新闻时事、现场直播等节目以外的大部分节目生产制作实体或机构从母体中划分出去。先是电视剧生产制作机构，再后来是一些娱乐节目、纪录片等机构。广播电视媒体的管理最终将以时事等各类新闻为重点和中心。

第三，管理体制的改变。广播电视节目生产制作与播出的分离，不仅对外实行合作，在内部则出现了频道频率制和制片人制。一方面，宝塔式管理架构发生了变化，原来是以台长为中心，现在是以频道、频率为中心。管理层次虽然增加了，但管理权力分散了，相对于频道、频率来讲，结构扁平化了，经营管理的自主权也增大了。另一方面，由以往单纯地依靠国家的全额拨款的事业单位，已经变成了差额拨款和自收自支的事业单位，甚至有的还走劳务市场临时合同聘用的路子。此间的人事、劳资、养老等管理体制都已发生了重大变化。

第四、管理机制的改变。广播电视节目生产制作与播出的分离，使广播电视媒体传统的管理机制面对诸多难以解决的问题。需要形成新的管理机制，解决广播电视媒体对内编制问题、工资福利问题、医疗养老待遇问题、竞争问题和奖惩制度约束力等问题，以及对外的与市场机制的适应问题、社会各界法律法规的约束问题、节目委托制和广告代理制等问题。

1、党性原则。广播电视作为党和政府的喉舌功能不能变。制播分离的根本目的是为了宣传的进一步提高与扩大，要处理好宣传与经营的关系，坚持以宣传为事业发展的中心。

2、自愿互利原则。制播分离具有其客观必然性，因此要坚持自愿原则，切忌用行政手段实现联合，自愿联合能调动联合者的积极性，可以有效地提高经济效益和社会效益。制播分离必然涉及利益的重新分配，利益分配势必成为大家十分关注的问题，因此，实现互利是基础、是条件，这是制播分离的一项重要原则。

3、公平原则。公平不是平均，而是按照统一的标准去衡量各成员所作出的贡献大小，实现真正的公平。因此，在制播分离时必须依据国家政策和组建集团的规定、法令，确定联系纽带和利益分配原则及成员的权利和义务。

4、统分结合的原则。正确认识“管理统一”与“运行灵活”的关系，大权集中，小权下放。

该统的要毫不手软地坚决统起来，该分的要切实到位地分下去，促使体制改革与机制创新良性互动，形成既有合力又具活力的发展与竞争格局。

5、循序渐进的原则。选择制播分离的形式，要受生产力水平和经营发展规模、资本积聚和集中程度、企业经营管理水平的高低等条件的制约。不讲条件是否具备，不看基础是否牢固，一味贪大，盲目制播分离，只会迟滞广电行业的产业化进程。

目前，上海、湖南等地正在运作的广电集团，都是在当地广电事业已是相当雄厚的经济实力、系统内部企业化管理达到相当程度基础上的必然选择，但就全国大多数地方来说，广电系统的经济实力与内部改革远未到位，企业化管理水平相距甚远，基本条件都不具备，制播分离显然为时过早。因此，从推进企业化管理入手提高电台、电视台经营管理水平，通过深化内部各项改革增强经营创收能力，经过资金的积累和实力的积聚，适时制播分离组建集团，这是一条循序渐进、顺乎规律的必由之路。

1、2008年12月2日，中央人民广播电台音乐之声开办6周年。同日，由中央人民广播电台控股的“央广智库广告有限公司”挂牌成立。音乐之声实行制播分离，成为中央台制播分离的最早实践者。

2、天津广电集团推进制播分离改革试点工作。改革首先在四个部门进行试点：天津电台交通频道剥离可经营性资产，以频道所属交广传媒公司为载体，实行公司化运作；天津电台相声频道整体实行准公司化运作，引入社会资金，推动节目制作走向市场；天津电视台少儿频道以频道控股天视阳光影视传媒公司为载体，实行播出管理与内容制作分离，宣传功能与经营功能分离；天津电视台电视剧制作中心进行企业化改制。

3、上海文广新闻传媒集团炫动卡通频道组建了由集团控股的节目制作公司，频道与公司机构分设、人员分开、资产和财务分离。目前该频道在全国20多个城市落地，公司投资生产的动画片超过1万分钟。

4、广西电视台积极利用社会制作力量，采用投资制作、股份合作、引进资源等形式，推进非时政类节目的制播分离，节目制作成本大幅降低，节目制作水平显著提高，并形成了品牌节目栏目。

5、天津电视台、吉林电视台、长春电视台将电视剧制作分离出来，组建面向市场的节目制作公司，实现了电视剧的制播分离。

对于中国传媒产业来说，媒体的发展除了技术手段的整合，更是观念的整合和体制的完善。只有逐步弱化人为因素，建立合理的节目评估体系、合法的契约关系，以及比较完善的政策和法规，制播分离，才能实现互利共赢，由此带来未来中国广播电视业的腾飞！

“制播分离”已经成为加快中国电视产业化进程的一项必然选择，制播分离分为台内台外两条路。

纵观国内制播改革进行得较顺利的电视台，几乎都是在一个全新搭建的基础上进行的，即新成立的人员班子和试验性质的内部机制。而这些制播改革探索中，又分“制作”的利益关系是在台内或集团内分化，还是彻底分离到社会市场中两条路走。

台内分离

我们以湖南广电为例，无论是借“电广传媒”分离出影视制作、广告经营、网络建设等多元化发展，还是以娱乐节目为核心打造国内上星品牌，在制播分离的道路上，正是“集团内”运作的典型。自1995年开办以来一直是整个湖南系电视台的“样板戏”。对于经视在“制播分离”作出的探讨，前经视台长、现湖南电视总台台长欧阳常林总结为：运作上营销先行，抢占先机；体制上深化改革、逐步过渡。

由于客观环境限制，当时经视要将这些栏目和人员一步到位，分离母体，完全推入市场是不现实的，于是经视只能采取分步实施，逐步过渡的方式。

第一步，将强势栏目推向市场，进行市场化运作。

第二步，将资本、技术、管理等生产要素进入市场，逐步过渡到股份散并以控股或参股方式吸引强势制作。

第三步，确定合理的利润分配方式和激励机制。

作为电视媒体的强烈依附，以制片人、制作中心为核心的分离方式是不是就能真正体现出电视产业化的优势，无论湖南经视也好，国内其他电视台中都没有完全有效的证明。自2003年1月1日起，湖南广播影视集团下属原经视、都市、生活三个频道“三台合一”，构成ETV新经视，正式揭开了湖南广电第二轮改革大幕，作为第一轮改革领头羊的经视，是否能在更庞大的体系、更广阔的施展空间中印证企业化管理的道路，还只是一个开端。

台外分离

国内进行“台外分离”的电视台数量并不少，虽然电视台多少与台外的节目制作公司有不同程度的合作，但基于台内制作班底的悠久历史，真正倚重台外制作公司的几乎是没有。而“旅游卫视”作为一个全新机制下运作的省级卫视媒体平台，对于“制播”阵营的划分一开始就顺理成章。“旅游卫视”前身是“海南卫视”，自去年1月改版播出后，又连续改版两次，成为国内第一家专业卫星频道。除了其专业化特色之外，引起业内关注的还有它一开始就泾渭分明的“制播分离”机制。

旅游卫视在今年对几个中心重新作了划分，其中节目中心只留下很少的一部分人，全力搞新闻。其他的节目板块多采用购买、引进或合作的形式，尽量减少自己的投资，而节目中心的五六个人只负责节目的联络。在这种情况下，旅游卫视的节目制作方式分为自制、直接购买、合作三种方式，而合作方式又包括沿袭制片人制度和与节目制作公司签约合作两种方法。

这样的分离在具体操作中出现了几点问题：一个是节目审查问题，旅游卫视的一位主管认为，与节目公司合作主要的问题是节目质量不易控制，经常有节目公司在审过的样片基础上加以改动。旅游卫视也采取的一定的方法加以控制。另一个问题就是贴片广告，考虑到栏目贴片广告不一定都能售卖出去，节目公司可以与频道广告部门进行广告交换。在实际操作中，旅游卫视有一个整体限价规定，并且都在合同上明确，以避免恶性竞争。

痛楚：分离后的再分离

众所周知，“制播分离”之于电视业的意义。且不说电视节目经营由粗放型向集约化转变；摒弃“小而全”，集中力量办好优势节目；推进电视台人事制度改革；降低电视节目市场风险，实现电视节目投入的多元化……如此种种还有很多。但“制播分离”行动迟缓，名不正言不顺，除了没有相应政策为其“正名”之外，如何打破电视业长期以来形成的利益关系壁垒，才是其根本原因。

有业内人士点破，制播改革的关键，是利益的再分配。

实际上几年前，许多电视台里制播体制研究成员已做了很多研究报告，情势都非常明白。但是最后谁来下决心走这一步?意味着把一些人的利益，也许不是很正当的利益要拿走，重新再分配。矛盾就集中在这一点上。

人事关系与管理机制的转变是最难解决的问题，不仅在电视媒体，几乎所有的国有企业转型都经历了这段痛苦的历程。电视台搞“制播分离”一直含糊不清的也是这个问题。而更深层次的问题，有熟悉内幕人士认为，现在有不少电视台已经开始了“制播分离”，只不过这种分离是不正当、不合理的分离。该人士甚至认为，制播改革不要由“局内人”来制定方案。“局内人”制定方案都是倾向于自己的，都是保护自己利益的。比如某个节目组一年有几百万的预算，如果要把它划归到下面某个公司，不仅人要重新编制，经费有可能就全带走了。那这个节目组所在的部门很可能就觉得有问题，僵持的结果很可能就是这件事先放一放。制播改革困难的要害就在这里，没有统一的认识和很强的改革力度是不行的。