“价值链”这一概念由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如采购部门与销售部门，与客服部门，与管理部门等。

企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动。企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。企业的基本价值活动包括五项：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。企业的辅助价值活动包括四项，即采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

（一）波特的观点

（二）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展

企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。

（三）基于管理会计重新思考的价值链观点

1、企业的基本职能活动

企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。

2、企业的人力资源管理活动

人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动：

（1）人的行为问题研究

现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。

（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析

人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。

人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

3、企业的生产经营活动

（1）供应

供应是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。

（2）生产

生产是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。

（3）储运

储运是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。

内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。

企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。

企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

一、从企业内部价值链分析生产成本的降低

(一1确定并分解生产的价值链。企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业应深入进行作业链分柝，从而识别企业内部生产的价值链。

(二)识另各种价值活动的成本动因。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的成因有～个清醒的认识，同时也可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成本动因是指影Ⅱ自成本行为的各种因素企业在～项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直接材科成本。

成本动因或多或少能够由企业所控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成本动困，并据此获取有用的成本信息。

(三)确定并且分摊成本及资产企业在识别萁生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息。但如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。

(四)确定企业获得成本优势的来源。企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成本比重较大的价值活动的成本动因进行控制：其二就是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式重构价值链以获取成本优势。企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效益。由于价值活动之间存在各种联系。有时有意提高一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体效益。有时企业的～些单位和部门可能单纯追求自身的成本降低．忽视了及时交货等非财务方面的问题可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一种非财务效益的损失。

二、从企业内部价值链分析存货成本的降低

存货成本是存货在生产经营过程中停留和转移时所耗资源的货币表现。传统管理会计认为存货成本是价值转移过程的必要耗费，应通过最优经济批量的计算进行有效控制。从企业内部价值链分析，传统存货管理的观念受到了挑战。在管理会计中，存货管理一直是其重要的组成部分。但是，从企业内部价值链分析与传统生产系统对存货却有不同的看法+传统生产系统承认存赁存在的合理性．从企业内部价值链分析要求企业按需求引入存货，而不是按照各种模型制订的计划引八存货。从企业内部价值链分析，企业为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减少存赁的目的。存货管理中每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需的，材料或部件应刚好在生产经营需要时送达。由此可见，从企业内部价值链分析与传统的存货管理在理念上是相冲突的。传统存赁管理方法提倡持有一定水平的存货，达到成本最低：而从企业内部价值链分析的最终目的是消灭存货，以达到成本最低。

(一)采用拉动式生产系统。拉动式生产系统。即首先从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。实行拉动式的生产系统称为拉动式系统。

(二)改变材料采购策略。从企业内部价值链分析，既耍求企业持有尽可能低水平的存货，只在需要的时间购进需要的材料：又不允许企业园原材料供应中断的原因影响到生产正常进行。为了解决这一问题，从企业内部价值链分析为企业和供货商之间建立了一种全新的“利益伙伴”关系。建立这种关系的原则为：在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系：在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量；建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程：将供货商的供货直接送至生产场所．为达到缩减原材料存货的理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。

(三)建立无库存生产的制造单元。为了减少库存，提高工作效率，需要对车间进行重新布景与整理。对车间进行重新布置的一个重要内容是建立制造单元，制造单元是按产品对象布置的。一个制造单位配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。制造单元有两个明显的特征：一是在该制造单元内，工人随着零件走，从零件·进人单元到加工完毕离开单元，是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不同的机器，这与一般的多机床操作不同。一般的多机床操作是由一个工人操作多台相同的机器。二是无库存生产的制造单元具有很大的柔性，它可以通过制造单元内的工人数量使单元的生产率与整个系统保持一致。

(四)减少不附加价值成本。缩短生产周期。企业所有的经营活动多种多样，从总体上可分为两种：一种经营活动是在生产过程中使物料实体发生改变，增加了产品价值。如制造加工和包装，与这种经营活动相对应的成本即为增加价值成本：另一种经营活动不改变物料的实体，只是使物料的地理位置等发生改变，不增加产品的价值，如检验和仓储，与这种经营活动相对应的成本是不增加价值成本。从企业内部价值链分析肯定增加价值成本，因为它增加产品价值，认为它所对应的经营活动的进行是合理的．而后者由于不增加产品价值，因而是一种浪费，企业应致力于不断减少和消除这种成本所对应的经营活动的发生。