IBM（国际商用机器公司）曾是美国四大工业公司之一，营业额高达到六七百亿美元，职工人数多达40 余万人。但80 年代末开始，它逐渐陷入困境，1991～1993 年间累计亏损达162 亿美元，几乎是每天亏损掉1480 万美元。

令人惊奇的是，时隔三年，IBM 公司即在1996 年实现了770 亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60 亿美元。IBM公司东山再起有何奥秘？IBM公司的前身是CTR公司。1914年，在收款机公司当销售员的托马斯·沃森加入了CTR公司。他很快被提拔为公司销售经理，继而成为公司总裁。1924年，沃森任董事会主席，同时将公司更名为IBM，意在突出向国内外市场提供商用设备的经营宗旨。20 至30 年代，IBM 借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的商用设备企业。二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣告了电子数据处理时代的到来。恰在这时，沃森的两个儿子进入IBM。小沃森认识到电子计算机取代机械计算的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650 系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。50 年代末，IBM 已成功地占有了计算机市场75％份额，小沃森也在1956 年接替老沃森成为董事会主席兼首席执行官（CEO）。

晶体管（1956 年）和集成电路（1959 年）的发明，推动了计算机技术进步。IBM 投入4000 人的研究开发阵容和50 亿美元的开发经费。1964 年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360 大型计算机，打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司（更名为NCR），通用电气公司和雷明顿兰德公司等在内的竞争者。这时，IBM 以每月1 万美元收费出租的5 万台计算机为公司带来了60 亿美元的营业收入和9 亿美元的净收益，并以70％的占有率垄断了美国大型计算机市场。

1971 年小沃森退休，利尔森接管公司。到1973 年，弗兰克·卡里接任了公司董事长。计算机行业面临着一个复杂多变的市场。但是，IBM 高层经理得意于公司的巨大成功，并没有意识到市场的潜在威胁。特别是：

第一，由于技术进步使大型机市场寿命周期缩短，迫使IBM 每两三年就得更换租赁或售出的产品，从而使开发成本的回收愈来愈难。IBM 放弃了产品租赁策略，改为全额销售。但这一策略的实施，实际上为顾客选择其他厂家打开了缺口。同时，市场上也出现了一些企业对淘汰机器加以改装，再以只有IBM 新机器10％左右的价格售出。

第二，成本低的日本计算机开始进入美国市场。面对这一竞争，IBM 在80 年代中期先后投资400 亿美元降低产品制造成本，同时极力使IBM 作为产品差异化。

第三，从70 年代初开始换代的370 系列大型机，虽然被对手视为赶超目标，但基本只是原360 系列机器的升级，无重大技术突破。没多久市场上就出现了370 系列的兼容机制造厂商，它们以很低的价格同IBM 竞争。所有这些使得1984 年到1990 年间，IBM 大型机销售额的年增长率从12％急剧下降到5％左右，市场占有率跌到40％以下。以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。

1965 年，与IBM 竞争的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机，但IBM 因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986年，IBM 才研制出AS/400 小型机参与竞争，但小型机市场的领先地位已被DEC占据了。更为麻烦的是，更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑。1977 年，苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格低廉的个人电脑，这更加剧了IBM 大型机的悲哀。

面对这种形势，IBM 作出了一项重大决策，即成立了由50 人组成的个人电脑开发小组，给予场地、资金和人力支持，并责成该组负责人直接向董事长本人汇报工作。其结果，科研开发小组在短短不足一年的时间里，就研制出了远胜于苹果机的IBMPC 电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准，紧接着，1981 年8 月，IBM 的第一代PC 机开发成功。研究小组又着手进行扩展型的XT 个人电脑和提高型的AT 个人电脑开发，接连取得了出乎预期的成功。

到1984 年，IBM 个人电脑营业额已达到40 亿美元，1985 年占据了市场份额的80％。

但是，IBM 迅速发展壮大的个人电脑，因为核心软件和硬件全靠外购（如依靠微软为其提供DOS 操作系统，英特尔提供中央处理器芯片），为别的厂家通过仿效追赶自己提供了机会。另外，IBM 的个人电脑从1985 年起改由原通用产品分部经理比尔·洛接管，1988 年又易手给来自大型机分部的吉米·坎内维诺。这样，IBM 也就由面向市场的营销者、创新者变成了守业者。集中统一管理的营销力量与繁琐耗时的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。

而后于IBM 发展起来的竞争者们却一刻也没有停止追赶和超越。对于走下坡路的IBM，致命的一击则来自公司领导拒不接受386 芯片技术上的决策失误。

1984～1986 年，畅销一时的IBM 的AT 微机，采用英恃尔生产的80286 中央处理器芯片，建立在286 的16 位技术基础上。1984 年，英特尔开始开发新一代386CPU 芯片。由于386 是32 位元的中央处理器，386 的开发成功意味着微机技术的革命。虽然英特尔在386 开发中就给IBM 打招呼，并希望IBM首先使用386 芯片开发出386 微机，但IBM 表现得极为冷淡。直到1985 年末，386 芯片生产出来，IBM 仍然拒绝采用。IBM 拒绝采用386 来更新产品有它的考虑：当时286 在市场上是畅销货，而286 芯片属于老产品，价格低，利润颇为丰厚，如果产品换代，不但配套原件和外围设备要重新设计，整个生产线也需要彻底改造。由于386 芯片价格很高，IBM 电脑整机的利润就会大大下降。另外，此前只有大型计算机才使用32 位元技术。如果IBM 带头在微机上使用32 位元技术，将对自己的大型机形成挑战。从自身利益出发，IBM 作出了只在老产品上作技术延伸改进，而不采用革命性技术的决策，利用自己在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份，阻碍386 技术的推广。但是，市场并不会听命于既有权威。在成熟健全的市场里，顾客才是真正的上帝。只有倾听市场呼声、善于创新的企业才能昌盛。当IBM 把送上门来的新技术拒之门外时，康柏、宏碁等公司却抓住了机遇，激烈地向IBM 的霸主地位提出了挑战。1986 年，康柏公司推出了使用386 芯片的新一代计算机，紧接着，德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。而后，康柏和盖特韦200 等公司又加入了新一轮竞争。面对严峻的挑战，IBM 公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。

到了80 年代中期以后，IBM 往日的辉煌已经不存在。1984 年，IBM 获得65.8 亿美元的税后净收益，销售利润率达14％。这是美国所有公司至今为止最高的盈利记录，同时代表着IBM 事业的顶峰。此后，IBM 便逆转直下。面对海外低成本制造商和国内兼容机厂商的价格竞争压力，从大型机分部提拔上来担任公司总裁的约翰·埃克斯迅速采取了大量精简员工（万余人退休自然减员和给部分员工高额补贴，促其自动辞职）、增强销售力量（5000 名销售员）、重用产品租赁策略和重构组织结构等措施。但却未取得预期效果。

1986～1990 年间，IBM 的营业收入年增幅只在3～6％，抵不上营业支出的增长幅度，从而盈利大幅度下降。1986 年，净收益从上年的65.6 亿美元下降到47.9 亿美元，下降27％。经过努力，效益有所回升。但到1989 年，净收益又下降到37.2 亿美元。虽然1990 年IBM 取得了59.7 亿美元的盈余，但这笔收益的大部分是来自一些短期因素的作用。IBM 高层领导没有意识到这一业绩的不稳定因素，反而认为改革初见成效。受这一认识误导，证券分析家也乐观地预测IBM 公司1991 年盈利将达70 亿美元，埃克斯本人也许诺股票分红将提高35％。然而，到1991 年第一季度，IBM 即发生了17 亿美元的亏损。1992 年初，证券分析家再次预测IBM 本年度将有40 亿美元盈余。可结果，IBM 在1991 年亏损28.6 亿美元后，1992 年出现了商界少见的49.7 亿美元的大亏空。1993 年1 月，IBM 股票价格跌至每股40 美元以下，达到了17年来的最低价，从而构成了改组公司高层领导的压力。1993 年1 月，埃克斯在宣布了将公司的红利分配削减55％后，不得不提出辞职。

身置衰落境地，IBM 董事会经过两个多月的多方寻找，选择了年纪54 岁，并无计算机行业经验但有27 年管理经历的纳比斯科公司董事长路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。股票投资者对郭士纳的上任怀有重重疑虑。郭士纳从1993 年4 月接管起便大规模更换公司高层经理，以“外来者”取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等，为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任CEO会继承其前任的分权改革做法相反，郭士纳重申IBM 商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13 个分部都改组为独立的单位，而是强调各部门间资源、技能和思想在更大程度上的共享。为此，他与新班子花了近一年时间，研究如何对IBM 进行“再造工程”（如IBM 信用公司融资业务流程“再造”使业务处理的周期从至少1 周缩短为4 个小时，促进业务量100倍的增长，强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系）。与此同时，郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性（恢复了被其前任放弃的将营业收入10％用于研究开发的传统做法），明确指出，技术创新不应围绕公司产品展开，而应着眼于顾客和市场的需要。了解用户需求，郭士纳花了40％的时间听取客户的意见。三年半时间内，他飞行过542 次，走访了许多大客户的董事长。当他听到顾客报怨IBM 大型机软件收费过高后，立即决定将价格削减30％。1994 年末，IBM 与第一银行、国民银行，美洲银行等15 家拥有6000 万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款金融服务，加强了同顾客的联系。IBM 公司1996 年向市场投放的一种新大型机，三个月内就被抢购一空。IBM 近年来在承接大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。在为全球各大公司提供计算机及各种信息产品方面，IBM1995 年取得了540 亿美元的营业收入，1996 年营业额继续增长达8％，达到583 亿美元。个人电脑营业额，1996 年取得了25％的高增长。刚刚引起IBM 特别注意的计算机服务业，1994 年的收入为97 亿美元，1995 年和1996年增加到127 亿和160 亿美元。1996 年，IBM 公司总营业额达到了770 亿美元。尽管公司近2/3 的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业，但IBM 还是取得了60 亿美元的税后净收益（注意：郭士纳接手公司的第一年还亏损83.7 亿美元）。1996 年11 月22 日，IBM 公司的股票收盘价达158.5 美元，成为股市中的抢手股票。

IBM 的三次兴衰经历确实耐人寻味。从中不难看到，IBM 的“兴”，多来自正确的决策和内部管理，适当的外部竞争策略。而其“衰”，则主要因为决策的失误。如果IBM 早年（60 年代中）适时开发个人电脑，80 年代中期适时尽早采用英特尔公司的386 机芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。

目前，IBM 正处于第三轮“兴势”。能否保持这一势头，关键就看IBM 能否汲取前两轮的教训，自觉地坚持围绕市场需求抓好高技术创新和市场营销、用户服务。