跨文化营销是指企业在两种以上不同文化环境下进行的营销活动,这种营销活动强调达成交易的双方(企业与顾客、客户、分销商、供应商等)的文化背景差异管理。

其主要包括跨文化营销战略管理、跨文化需求分析和市场调研、跨文化产品开发及定价、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促销、跨文化服务管理等内容。

1)开展跨文化培训。对于国际营销人员进行跨文化培训，是防止和解决文化冲突的有效途径，跨文化培训可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景下人群之间的沟通和理解。通过提高营销人员对文化的认识和敏感度以及语言沟通能力，可以有效地避免企业在进行跨文化营销中可能出现的沟通不良，提高市场调研质量，同时也可以在一定程度上缓解由于文化差异带来的企业内部摩擦。

2)根据文化差异设计企业产品。文化对人的影响最终是通过行为流露出来的，这就是说不同国家和地区的消费者往往是通过购买行为的差异表现出其所属的文化群体。因此，在进行国际市场营销时，一定要把他们所属文化的特性设计到产品中去以适应他们的文化个性。不同文化背景下的消费者可能审美观念完全不同，由此产生的需求也会大不相同，如果企业本着一致的原则来设计产品，那么很可能在某国极为畅销的一产品出口到另一国去就变得无人问津，所以个性化的产品设计在跨文化营销中是极为重要的。只有充分满足目标市场的消费者需求,才能使企业在国际竞争中立于不败之地。

3)本地化策略。在进行跨文化营销时，企业除派遣本国营销人员之外，还可雇用大批的当地职员，这些雇员比本国营销人员更为熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，这无疑为跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟提供了巨大便利。除此之外，企业还可以和当地的市场调研机构、广告代理商等合作开发市场，以弥补由文化差异给企业带来的劣势。

4)促进异国的文化变迁。文化变迁策略是指利用母国强大的文化优势,抓住开发国文化变迁的时机,使开发国文化顺应自身的需要发生一定程度的变化,营造新的营销环境,创造出新的消费需求。从可口可乐、麦当劳、必胜客这些美国企业对中国快餐市场的冲击,我们就可以看到文化变迁力量之巨大。但是由于文化差异的长期性，这一过程并不容易实现，这需要跨国企业长期坚持不懈的营销，在潜移默化中影响异国消费者购买观念的转变。同时，文化变迁策略也只能在文化相对开放性比较大、包容性较强的文化环境中才能得以实现。

从所跨进的市场与公司的原有文化环境的差异大小来看,跨文化营销有两种进入模式:相近文化进入模式和相异文化进入模式。

(一)相近文化进入模式

相近文化进入模式是指企业在开发跨文化市场时,从文化上与原市场相似或者相近的市场开始,按照文化差异的阶梯逐步扩展市场的模式。

这种模式的一个显著特点是,一蹴而就地进入营销战略所追求的终极目标市场具有很高的难度和风险,为了减低开拓市场的风险,化解文化差异形成的障碍,企业采用步步为营的方法,逐渐逼近并最终成功进入终极目标市场,体现了一种由易到难的思想。如图1所示。

日本的钢铁、汽车等行业的企业在拓展全球市场方面是采用这种模式的榜样。欧美市场的市场容量巨大,购买能力强,因而对日本企业具有极大的吸引力,但是这些市场与日本本土市场的文化差异极大。为了进入欧美市场,日本的钢铁、汽车、石化、家电、钟表、照相器材等行业的企业均采用“日本→发展中国家→发达国家”的办法,并通过这一途径成功地进入并占领了世界市场。具体而言,它包含4个步骤:

以国内市场为发展基地→进入与日本文化相近的东南亚和拉美国家市场→进入美国市场→进入欧洲市场。

从这些企业开拓世界市场的途径看,它们首先是向在文化上与日本相近的邻近国家的市场输出剩余产品,获得规模经济的利益和跨文化营销的经验,然后以此为跳板,逐步进入美国市场。然而,欧洲市场比起美国市场而言,贸易壁垒更加严格,语言和文化差异更为复杂,因而难度更大。但是日本商品在美国市场的成功,极大地支持了它们在欧洲的营销努力,因此在进入美国市场后,开发欧洲市场的难度相对地降低了。

1.相近文化进入模式的优点

相近文化进入模式由于采用了谨慎推进的方式,文化差异的障碍较小,进入跨文化市场的成功率较高,因而适合大多数跨文化经营的企业。

具体分析,相近文化进入模式有如下一些优点:

(1)步步为营,发展平稳。企业刚刚跨文化经营时,既要适应新的经济、技术、文化和政治法律等宏观环境差异,又要建立新的营销渠道,更重要的是将要遭遇目标市场上领导者的激烈竞争,因而面临的风险十分巨大,稍有不慎,将会碰得头破血流,既挫伤企业发展的信心,又造成巨大的资源损失。从相近文化的市场着手,每一步市场扩张所遇到的文化阻碍都不大,因而过程平稳。在相近文化的市场上的成功,不但能给企业积累跨文化营销的经验,还为企业向文化差异更大(相对于母公司的文化环境)的市场进军提供了支撑,减少了新的跨文化营销进入的阻力。

(2)文化的近似能够促使顾客更易接受企业。第一,文化上的近似反映了企业与顾客在价值观和文化信仰上的相近,文化冲突小,容易形成“自己人”的印象。第二,因为文化相近,所以跨文化企业对目标市场的需求理解更接近真实,对顾客需求的把握偏差小。第三,文化是一种沟通体系,文化的相近表明沟通体系的相似,因而跨文化营销企业与顾客的沟通相对顺畅,顾客的建议或者抱怨等都能被企业准确把握,从而使企业在顾客中树立良好形象。

(3)灵活性。因为文化近似,所以企业容易理解并捕捉住市场变化,及时地依据市场变化的情况对营销活动进行修正。这种灵活性为企业的发展提供了调整的空间,能够保证相对稳定地进入跨文化市场。

(4)风险分解。相近文化进入模式,重视市场扩张的连续性,每进入一个相近文化的市场,又为进入下一个相近文化的市场奠定了基础。而且,由于前后的两个市场的文化差异不大,所以进入相对容易。于是,进占全球市场的巨大的风险在这一步一步的发展中得以分解和释放,保证了跨文化营销的最终成功。

2.相近文化进入模式的不足

尽管相近文化进入模式有以上优点,但是在运用它时,我们也应该看到它的不足之处:

(1)发展相对缓慢。相近文化进入模式采取的是走一步看一步的模式。在全球市场的开发上,这种按照文化差异的阶梯推进的进入模式,每一步的营销进入都是在前一个营销进入的基础上开展的,市场开发进程相对比较缓慢。这对于想要急速发展的企业而言,是不太有利的。另外,企业在与旗鼓相当的竞争对手争夺同一市场时,相对缓慢稳健的市场开发可能会让企业错失先机。对于文化差异不太大的两个市场,速战速决可能比缓慢的推进更可取。

(2)重市场占有,相对轻成本的回收。相近文化进入模式重视推进的每一步,其深刻根源是重市场占有,一点一点地牢牢控制市场。重市场占有与快速收回成本并盈利是一对矛盾,重市场占有必然需要持久地付出更多的成本。这种模式需要企业有持久战思想和持续竞争能力,对于财务和人力资源不强或者持久力差的企业而言,极有可能在还没有盈利时就被实力强大的竞争对手击败。

(二)相异文化进入模式

相异文化进入模式与相近文化进入模式思路相反,采取的是跳跃式的发展方式。相异文化进入模式是指企业在开发跨文化市场时,为了快速发展或者抢占市场先机与制高点,选择与原有市场相比在文化上具有较大差异的市场作为进入对象。如图2所示。

之所以选择这种风险更大的模式,是因为该市场对跨文化企业的发展具有较大的吸引力:要么该市场的盈利空间很大;要么抢占该市场具有战略意义,有助于树立强大形象;或者发现该市场存在尚未满足的需求,而企业已经有能力满足这种需求。

一个市场只有一家企业在经营的情况是极其罕见的。由于充满了较大吸引力,因而该市场也会存在或者引来众多的竞争者,因此,该市场的竞争将是十分激烈的。作为竞争者进入这一市场,需要借用营销战的一些模式。

相异文化进入模式在先期进入时,将与该市场上的列强展开激烈的竞争,争夺领导者(或者领先者)控制的市场空间。当跨文化营销企业具有相当实力可以挑战市场上的领导者并发动进攻时,可以运用进攻战原则发动进攻:分析领导者在市场中的强势,找到领导者强势中的弱点,在尽可能狭窄的阵地上向这些弱点发动进攻。发动进攻战需要企业具有极强的勇气和实力。对于实力不够强大的企业而言,应该考虑采用侧翼战原则:抢占无人竞争的地区和领域,然后实施战术奇袭并乘胜追击。侧翼战一旦谋划成功,可以收到事半功倍的效果。对于中国企业而言,由于普遍实力不强,如果选择相异文化进入模式,当首选侧翼战。

采用相异文化进入模式,由于文化差异较大,企业的经营将会经历极其艰难的过程。这有如战争中争夺高地一样。不过,一旦在该市场上获得成功,将会为企业开发其他市场树立坚定的信心。

在这种模式的运用上,日本的计算机、半导体等高技术企业做得十分成功。考虑到高科技的工业品对文化的敏感性相对较弱,日本计算机、半导体等高技术企业在进入世界市场时,一般采取“日本→发达国家→发展中国家”的途径。日本的计算机产业开创于1958年,主要制造商有日本电气、富士通、日立、东芝、三菱电子等。它们在技术上都远落后于美国国际商用机器公司(IBM),日本政府以允许IBM在日建立独资的分支机构为代价,为这些厂商换取了IBM的专利权。同时通产省发起“购买日本货”运动,日本公司在不同的细分市场上向IBM发起挑战。经过种种努力,日本公司的国内市场份额日益扩大, IBM在日本的领先地位也让位于富士通。在个人计算机领域,日本电气公司占据了40%的市场份额。随着国内市场份额的增长,日本公司开始面向海外市场。由于美欧市场成熟,是消费这些产品的最大市场,具有极强的吸引力,而且对其他市场起到示范作用,所以,尽管文化差异大,日本企业还是通过发达的市场情报系统和精心的市场努力,克服了种种障碍,最终占领美欧市场。攻下这些市场,为日本公司进攻发展中国家的市场建立了极大的信心。

1.相异文化进入的优点

尽管风险巨大,但是,相异文化进入模式仍然具有它独特的两个优点,企业在经营某些产品和服务时,可以考虑采用这种模式。

(1)快速提高企业的跨文化营销竞争力。美日欧市场是当今世界最发达的市场,其市场体系完善,市场购买力远远超出发展中国家,因而是全球企业最向往的市场,特别是美欧市场。但是,这些市场上企业间的竞争也极其激烈。在这些市场上,与众多优秀的跨国公司同台竞技,一则可以获得比附效应,提高企业的形象,二则可以大大刺激企业迅速提高跨文化营销能力,锤炼跨文化营销的优秀队伍。

(2)迅速成长。尽管进入相异文化的市场十分艰巨,但是这些市场对跨文化企业而言也是巨大的蛋糕,一旦成功进入将会获得巨额的财务回报。而且,攻克这些市场后,也能加速企业向其他的世界市场扩张,带来企业更快速的成长。现代社会不再是大鱼吃小鱼的时代,而是快鱼吃慢鱼的时代。企业之间的竞争,速度已经越来越成为竞争的一项关键要素。超越原有的文化环境的局限进行经营,追求的就是发展和成长。如果能快速地获得成长,将大大增强企业在全球的竞争能力。

2.相异文化进入模式的不足

(1)风险巨大。相异文化进入模式主要针对的是拥有丰厚盈利空间的,或者对企业跨文化发展具有战略意义的市场。正因为该市场充满了吸引力,因而往往会招来大批实力强大的竞争对手进入。在激烈的市场竞争中,稍有不慎,企业的跨文化营销就会遭受重创,甚至伤及企业原有的根基。因此,企业使用这种模式需要承担巨大的风险。

(2)成本巨大。跨文化营销是在不熟悉的文化环境下进行的,本来就充满了许多的危险。选择相异文化进入模式则更是加大了经营的风险性。在与实力雄厚的竞争对手进行的激烈竞争中获胜,需要投入大量的资源,特别是人力和财力。这笔巨大的投入不但令实力不强的企业胆战心惊,甚至对那些实力强大的企业而言也是不堪的重负。台湾宏基集团公司(ACER)受到欧美市场的诱惑,在没有充分预见到高难的进入门槛的情况下,花费了10多亿美元,历时10多年,但最终因亏损严重而被迫退出。这也为中国企业敲了一个警钟。对于中国企业而言,如果选择这种模式来进入全球市场,应当多选择侧翼战原则来尽量降低风险。

(3)模式的连续性不强,容易导致企业的大起大落。如果经过精心谋划,成功登陆这一市场后,企业的竞争力将会快速上升到很高的水平。

但是,如果一旦败走麦城,将给企业跨文化营销的信心带来沉重的打击,大大延缓企业跨文化经营的步伐,带来长时间发展停滞甚至倒退。

1.全球经济一体化的发展

随着跨国经营活动的日益频繁，不同民族和地区间的文化差异带来了营销新的革命，促使营销者重新研究自己的营销活动，从而形成了跨文化营销理论。经济一体化进程的加快和地区经济一体化组织的涌现，使得区域内经济国界趋于“消失”，从而凸现了营销的文化环境和跨文化特征。第二次世界大战后，随着生产力的飞速发展，国际专业化分工日益深化，国际贸易往来以及投资与金融资本的国际流动显著增加，各国经济的相互依存和相互渗透不断加强，越来越多的经济活动跨越国界，世界经济越来越表现出融为一体的趋势。

在经济全球化浪潮的冲击之下，任何国家都不可能长期固步自封，否则，该国。就无法获得经济全球化带来的活力和好处，逐渐失去其在国际价值链应有的竞争力，从而被世界经济所抛弃。

在开放经济的条件下，各国为了取得更好的经济发展，获得更好的竞争优势根据地缘相邻的特点，纷纷组建地区经济一体化组织，于是在短短的几十年里涌现出众多的自由贸易区。通过众多的地区经济一体化的实现，在世贸组织的带动下，越来越多的国家步入自由贸易的国际大舞台，从而国与国之间阻碍经济发展的壁垒逐渐减少，国与国之间的经济国界逐渐弱化。由于任何国家的政治、法律都深深地打上了该国文化发展的烙印，因此，在经济国界弱化的同时，包括政治、法律、伦理、风俗、禁忌等的文化“国界”自然凸现出来，跨国经营实际越来越成为跨文化营销，而且这种趋势随着知识经济迅速发展还会进一步加深。

2.多元化文化的存在

多元文化是指在人类社会越来越复杂化，信息流通越来发达的情况下，文化的更新转型也日益加快，各种文化的发展均面临着不同的机遇和挑战，新的文化也将层出不穷。我们在现代复杂的社会结构下，必然需求各种不同的文化服务于社会的发展，这些文化服务于社会的发展，就造就了文化的多元化，也就是复杂社会背景下的多元文化。面对多元文化我们的营销策略也要发生改变。市场营销的理念是个人和集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程（［美］菲利普．科特勒），多元文化的存在就必然有文化差异，企业跨文化营销必须了解市场消费者的价值取向，掌握消费者的购买心理与行为，方能制定出有效的营销策略。同一种产品在不同的国家或地区，其营销方式不可能完全一致。

文化冲突与文化障碍是跨文化营销存在的主要问题，伴随着跨国公司全球经营大趋势而来的，是各个不同民族、不同文化之间的矛盾和冲突所带来的经营困难。

（一）文化冲突

著名的霍夫斯泰德教授认为具体的文化价值观与行为的某些方面有一定的关系。当从事涉外管理时，如果忽视对文化价值观的仔细评价，就会引起文化误解，他从四个维度来对这种文化差异进行了归类：

1.权力距离

霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在组织中不平等分配的程度。

2.不确定性的规避

霍夫施泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。人们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律(成文和不成文)来抵抗来自其他社会成员的不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。

3.个人主义/集体主义

在强调集体主义的社会，为了保证集体的利益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就不允许这种情况了。这种矛盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。

4.男性化和女性化

它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量。男性度/女性度的倾向用男性度指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中。

（二）文化差异（文化障碍）

营销环境中的文化差异是企业跨国文化营销的一大障碍。要真切地了解营销环境中的文化差异，那就需要知道文化构成的各个方面，主要有物质文化、语言文化、审美观、宗教信仰、风俗习惯、价值观念，下面我们主要从文化传统、消费者的文化观念以及社会的文化潮流三个方面探讨各国的文化差异。文化传统是历史传统和文化传统的沉积。各国的民族精神、传统观念必然体现在商品消费中；文化观念是一种社会心理，从消费者的购买习惯、审美观念、价值观念一直到消费者的思维方式、需求心态和满意程度部属于这一范畴。因此，产品必须有“情”，必须与消费者“情投意合”，文化潮流表现为一定时期的消费潮流。或者说，一种新的社会时尚往往决定了当时的文化潮流，每个国家的文化都不是静止的、古板的，它在缓慢地变化着，任何一种现有文化都是对以往文化的变革，因此，一旦形成一股文化潮流，那么，它对市场的影响将是迅速且长久的。

表1是对中国及其主要贸易伙伴国的文化传统与文化观念进行对比，以进一步说明各国的文化差异。

表1

由表可知：不同的文化环境下存在着各种文化差异，这些文化差异对于不谨慎的企业而言都是潜在的陷阱，对营销活动造成了一定的文化障碍。世界著名杂志《电子世界》曾以“全球市场做生意的最大障碍”为题，在全球范围内进行调查，在法律法规、价格竞争、信息、语言、交货、外汇、时差和文化差异等八个项目中，文化差异被列为首位，成为营销中的最大障碍。在跨文化营销中，造成文化障碍的主要原因是营销人员往往将自己的本国文化体现在其管理之中，与目标市场的消费者之间无法良好地沟通和理解，而且习惯用“自我参照标准”来理解和看待异域文化，也就是营销人员不由自主地根据自身文化的个性和价值观去理解和处理其他群体的行为，认为我喜欢或需要的产品，那么别人也将喜欢并使用，某种产品在一地销路好，其他市场也会如此，因此导致了对异域文化的偏见引发文化障碍与冲突。因此，文化差异会增加营销进入的复杂性和难度。