财务预算控制是指以企业财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整，使之符合预算目标的一种控制形式。

(一)适时控制原则

适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。但是，及时纠偏，要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此，企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。

(二)适度控制原则

适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕，甚至会影响被控制者的积极性。同时，预算控制也会发生控制费用，这就决定了企业在进行预算控制时，应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小，可能会造成活动的失控，不会取得较好的控制效果；反之，控制的范围过多、程度过高、频度过大，会使控制费用大幅度增加，并且可能会引起被控制者的不满隋绪，影响其积极性，对实现预算目标也不利。

(三)重点控制原则

预算管理工作内容极为庞杂，要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能，也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时，选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样，既能节约控制费用，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80／20控制法、例外控制法等。

(四)弹性控制原则

弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应具有一定的灵活性或者弹性，这样，可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中，经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件，这时会使现实的预算背离预定的目标。因此，保持预算管理控制的弹性十分必要，它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。

弹性控制原则要求在制定预算控制标准时，就应当具有弹性。比如，可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标，以保证预算控制系统能够有效发挥作用。

财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有：

(1)落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施，很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好，但财务预算控制系统失效，则很难保证企业目标的顺利实现。

(2)及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在，财务预算在实施过程中难免会出现偏差，因而需要通过财务预算控制系统，及早发现问题，找出产生偏差的原因，然后提出修改和补救办法进行纠正，保证财务预算任务的完成。

(3)提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查，因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息，这些反馈信息又将成为企业管理层决策时的重要参考依据。

财务预算控制的内容很广泛，主要有成本费用控制、现金流转控制、应收票据控制、存货控制、流动负债控制、长期负债控制和利润分配控制等。

财务预算控制主要应做好以下几项具体工作：

(1)将财务计划的各项预算指标分配、落实到企业各部门。

(2)通过会计核算反映和监督企业各部门有关指标的实际完成情况。

(3)定期(按年或月)把实际完成情况同财务预算指标进行对比分析，找出存在的偏差，并分析产生偏差的原因，提出降低成本费用的途径，制定纠偏的有效措施。

(4)对责任部门和责任人进行评价和考核。

(5)根据考核结果和奖惩办法进行奖励和处罚。

(6)调整预算。在财务预算执行过程中会发生一些不可预见的因素，造成财务预算执行发生偏差，为了做到考核合理、奖罚分明，一般在每年第三季度对财务预算指标进行有依据的必要调整，保证预算的合理性和可行性。

为保证财务预算的贯彻落实，企业应建立有效的财务预算控制系统。一般来说，财务预算控制系统由组织系统、信息系统、考核和奖惩制度等组成。

(1)组织系统。

组织系统对财务预算控制机构及其各自工作职责作了规定。实施财务预算控制的基本要求是实行责任中心制，即在企业内部划分预算单位，各预算单位(企业内部有特定责任的单位或部门)成为责任中心，每个责任中心都有明确的责任和控制范围。根据所负责任和控制范围的不同，责任中心又可分为成本中心、费用中心、利润中心和投资中心。一般来说，企业的业务部门和各职能科室成为成本中心，该成本中心负责将人工、原材料和机器设备等投入转变为企业管理服务。利润中心是以获取最大净利润为经营目标的组织单位。对一般企业而言，投资中心和利润中心应分开，母企业或集团企业是投资中心，而紧密层、松散层和各子企业则是利润中心，母企业或集团企业与子企业形成投资控股关系，集团企业内部的各分企业和具体业务部门则是成本中心。

(2)信息系统。

信息系统是财务预算控制系统的重要组成部分。财务预算控制系统的信息分为企业内部信息和外部信息。内部信息包括财务预算数据和实际执行结果的数据，这些数据可从财务计划(或财务预算)和会计信息系统中取得。而外部信息如市场预测、市场行情、政策法规变动等一般较难取得。在编制财务计划预算时，预算人员必须熟悉企业内部和外部信息、计划(预算)信息和现实信息。

(3)考核制度。

考核是财务预算控制系统发挥其作用的重要因素。考核的一般做法是：根据财务预算数据，找出实际发生的结果与财务计划(或财务预算)要求之间的差异，分析产生这种差异的原因，落实责任人，并提出补救办法，最后形成财务报告，并作为企业决策和采取行动的依据。

(4)奖惩制度。

奖惩是根据业绩考核结果，对业绩突出者给予奖励，对造成严重损失的责任者给予处罚的行为。考核的结果必须与奖惩挂钩，否则，财务预算控制就如同纸上谈兵，财务预算控制系统也就形同虚设。

(一)财务预算的控制方法

财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督。企业财务控制的方法主要有以下几种：

1．组织规划控制

根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。

2．授权批准控制

授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。

3．预算控制

预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：

第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；

第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际；

第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况。

4．实物资产控制

实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。如门店经营人员要定期对货物进行清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符。

5．成本控制

连锁经营企业的成本控制包括采购成本、加工成本、物流成本、管理费用和经营费用的控制。6．风险控制风险控制就是尽可能地防风险。

7．审计控制

审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。

(二)财务预算的考核方法

预算的考核是一个敏感问题，需要慎重对待。预算考核不能仅以财务业绩指标为准，而是需要将非财务业绩指标与财务业绩指标配合使用，以便取得好的考核效果。一般常用的方法主要有两个：一是预算完成程度，即设定一个预算标准，超过预算标准完成任务越多越好，比如税后利润、权益报酬率、成本降低额等；二是预算完成准确度，它以实际数与预算数之间的差异程度为标准，完成实际数越接近预算数，则认为预算完成越好。

财务管理部门实施财务预算控制，一般应遵循以下几个步骤：

(1)建立财务预算控制系统。

建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统，建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证，包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立以及责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准(指标)，它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统，以保证各种信息能及时传递和反馈，保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定，它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。其内容主要包括以下几个方面：

①建立由行政一把手领导，经营副总、总会计师、财务经理及审计主管组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

②明确财务部门是财务管理的综合归口部门，主要负责财务预算管理委员会的日常工作，负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

③发挥审计部门的监督职责，审计部门要参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

④建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独立运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：财务预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；财务预算审批程序；财务预算执行情况分析和考核制度等。

(2)检查监督。

根据信息系统确立的标准，实行监督、检查，比较实际执行结果与标准之间的差异。

(3)分析原因。

实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差，那么，到底是什么原因产生这些偏差，责任者是谁，应该予以明确。

(4)纠正偏差。

提出纠正偏差的对策，并组织实施，尽最大努力减少损失。

(5)奖惩兑现。

根据监督检查结果，落实责任，兑现奖惩办法。

按照不同的标准和角度，一般可以对财务预算控制做出如下分类：

(一)紧控制与松控制

1．紧控制

紧控制是指严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩的预算控制方法。紧控制奉行的思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。

贯彻紧控制原理时，业务部门负责人的实际业绩与预算应该相符。在一段时间，比如一个月、一个季度之后，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。这样，在紧控制原理下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来加以评判。

一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。

长期以来，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前，我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。

2．松控制

松控制是对责任人的考评标准比较灵活的预算控制方法。松控制奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发下级人员的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。

贯彻松控制原理时。预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为，在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后，随着情况变化随时以修改预测的形式传递给上一级管理者，没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。

对于以上两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择控制的松紧程度，将预算管理置于紧控制和松控制之问的适当结合点上，以便做到管理上的灵活性和统一性相结合。通常而言，在目标利润预算编制方式下，推行偏紧的控制比较I合当，控制过程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性原则。没有预算的不允许其发生，有必要发生的，必须由执行部门先进行成本收益分析，按程序提出预算申请，被批准后执行。

与预算松控制系统相比，预算紧控制系统有两点重要的好处：其一是紧控制能防止浪费和低效率，它促使预算执行主体不断增强利润意识；其二是持续的压力促使管理者寻找新方法，以改善现在的经营管理，采取创新措施来实现预算目标。

(二)诊断控制与交互控制

根据西蒙的控制理论，组织的内部控制应包括四种相互配合和支持的形式，即诊断控制、信仰控制、禁区控制和交互式控制。

1．诊断型控制

诊断型控制系统如同在飞机座舱里控制仪表上的刻度盘，使飞行员能发现不正常现象的信号，并将主要的操作变量控制在预定的范围内。大多数企业通过依靠诊断型控制系统，帮助管理者跟踪个人、部门以及工厂朝着既定的战略目标的工作进展情况，并定期将工作结果与当前的评估标准相比较，通过反馈调整投入和中间过程，使未来输出能更加接近预定目标。

2．交互式控制

交互式控制类似于气象跟踪系统，是高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的正规控制系统。简而言之，当高层管理者积极地使用计划和控制系统的反馈信息，来指导、干预、改变经营单位正在执行的目标时，这种控制就是交互式控制，而当管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上时，这种控制就是诊断型控制。

以往人们都认为预算控制是一种诊断型控制，预算的主要作用是分配责任、按照预算的实现状况评价业绩。但是近年来，战略管理的需要使人们认识到预算控制也可以是一种交流、学习、产生创意的机制。目前的预算管理中，各级管理者不仅参与到预算编制程序中，而且还对预算执行中的重要问题进行交流，比如为什么会产生实际与预算的差异，针对环境变量应采取哪些适应性措施等。因此，预算的这种作用即为“交互控制”。预算究竟是诊断控制还是交互控制，取决于高层管理者对预算业绩的关注程度、关注频率和关注目的，当高层管理者对预算业绩的关注和讨论属于一种常规行为，并利用预算反馈信息进行组织学习，讨论和质疑既定的行动方案、决策假设和基本数据时，预算控制就是交互控制；而当仅仅在出现不利的预算差异时才关注和分析问题，并更加注重以预算差异进行业绩评价时，预算控制即为一种诊断控制。

(三)外部控制与内部控制

1．外部控制

外部控制是指企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素，对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制客观存在，企业自身不可以回避。但由于企业的外部环境相对来说在一定时期内相对稳定，所以对企业预算执行的控制作用有限，企业主要还是靠内部力量进行预算控制。

2．内部控制

内都控制是指企业内部的组织机构和人员主动进行对预算执行过程的跟踪反应与分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现，即自我控制和管理控制。

(1)自我控制。自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应的修正措施。

自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。

(2)管理控制。管理控制是指在预算执行过程中，上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：一是规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；二是产出控制，即将控制集中在业务结果方面，使员工慎重考虑应如何完成任务。一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。对于产出控制形式，必须具备以下四个条件来保证其运行：

①业务活动必须具备一个或几个目标。预算是从企业的目标展开的，预算一旦确定，将会定位于这些目标的实现状况。进行预算控制时，也以怎样实现预算目标为核心。

②业务活动必须有可以衡量的产出。如果一项业务活动的结果不可衡量，那么也无法以财务标准来判断其成功与否。所以，业务活动必须有可以量化的产出指标，比如成本、收入、产量等。

③业务活动必须有一个预测模型。通过模型可以找出没有实现目标的原因和适当的改正措施。这样的预算模型不一定有复杂的原理和计算程序，很可能只是一种数量上的关联关系。比如，原料投入量和产品产出量之间，一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。

④必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。

(3)例外报告。在自我控制和管理控制的同时，还需要建立一个例外报告制度。例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况，预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入来实现事后控制和事前控制。

事前控制和事后控制得出的结果很可能不同，例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异采取管理行动。之所以将目标确定在重大差异上面，是因为管理层的时间非常有限，如果所有的差异都需要高级管理人员调查原因、采取措施，那么高级管理人员对重大问题的注意力就会分散，如果花费大量的宝贵时间处理琐碎杂事，这无疑会造成管理资源的浪费。

在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的控制以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。

在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面，分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制的作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用；另一方面，通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行的情况。

(四)前馈控制、同期控制与实时控制

1．前馈控制

前馈控制又称事前控制，是指在实施预算之前，设计选定先进可行的预算目标，在预算执行之前对受控对象进行的控制。前馈控制的目的是为了防止问题的发生，而不是当问题出现以后再进行补救。前馈控制需要及时、准确的信息，对受控对象未来的情况做出预测，并将预测的结果与预定的目标进行比较，如果发现存在偏差，就应即时加以控制，或者做好调整工作。在预算管理中前馈控制可以起到防患于未然的作用。

2．同期控制

同期控制又称事中控制或过程控制，是指在预算实施过程中，对受控对象进行的控制。比如，对成本费用的控制、资金和现金流量的控制、资本投资的控制等，都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的预算控制手段，它可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。

3．实时控制

实时控制即在预算实施过程中把预算执行结果及时与预算目标进行比较，据以采取措施，纠正行动。

在实际工作中，预算控制一般以某种方式为主，兼用几种控制方式进行控制。

(一)预算控制过程中可能存在的问题

在预算控制过程中可能出现的问题集中体现在以下方面：

1．财务指标与非财务指标的使用

预算控制的目的是保证企业生产经营的顺利进行，同时也为企业业绩评价和奖惩制度提供资料。预算控制使用的数据可以分为两大类，即财务指标和非财务指标。二者在应用过程中各有特点，忽视任何一方都对企业发展不利。

(1)财务指标的优缺点。预算控制主要采用财务形式的控制。预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点在于，财务数据的生成要经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工更容易理解他们的行为对财务指标的影响。利用财务指标控制预算，可以直接将企业的全盘活动导向最终的财务成果。然而，财务指标往往是基于特定的预算期间考虑问题，囿于其资料获得和计算过程的复杂性，所以无法科学地从战略角度观察企业的发展。单纯利用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效，会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。而且，财务指标只能提供已经完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。

(2)非财务指标的优缺点。在预算控制过程中使用非财务指标可以弥补财务指标的缺点，更加客观合理地评价企业业绩。非财务指标与企业发展战略密切相关，反映的是关系企业长远发展的关键因素；非财务指标更加注重对未来的预期评价，具有前瞻性；非财务指标可以对企业业务流程作出跟踪评价，使企业生产经营过程中的情况和问题能够及时、连续地传递给相应的人员。

非财务指标的缺点体现为：非财务指标很难量化，使非财务指标上的改进与利润之间的相关性不易把握；在非财务指标方面的努力无法立刻显现出成果，往往需要较长时间，不利于调动员工的积极性去贯彻实施。

企业预算控制必须将财务指标和非财务指标结合使用，以形成一个包含战略、战术，包含企业各个部门，包含整个生产经营流程的综合控制体系，从而提高企业业绩评价的公正性与合理性。

2．偶发因素

事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，所以必须谨慎对待预算执行控制过程中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。

有些偶发因素带来的损失可以通过企业的策略面加以避免。比如，由于某种原材料市场在企业预算期间出现供小于求的情况，导致价格大幅度上涨，企业如果没有事先准备就可能由于原料价格上涨导致产品成本上升，造成利润下降甚至出现损失。而如果企业在原材料市场出现这种情况之前，就已经与供应商签订了预算期问的原材料供应合同，那么企业预算期的生产经营就不会受到任何影响。

偶发因素中也有一些是无法避免的，对此，只能尽力将损失减少到最低程度。比如，在预算期间发生地震、洪水等自然灾害，致使企业正常的生产经营无法进行，这是企业在编制预算时无法预见的，最多只能通过向保险部门投保以加以避险，但保险赔偿一般来说也无法全额弥补发生的损失，只能较大限度地降低损失水平。

3．通货膨胀

通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是强弱程度在不同地区和不同时问会有所不同而已。而且，通货膨胀率也会不停地变化。预算执行过程中与预算编制时的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。

4．预算项目的可控性问题

在理想的状态下，分发给企业员工的预算和控制报告应该同员工的权、责、利相关，员工能对预算中的收入、成本进行直接和完全的控制，但在实际生活中这种情况非常罕见。部门和员工之间的权、责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接负责的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。

这种预算项目的可控性当中存在的问题，可能是在预算编制时就已经发现，那么可以在编制预算时通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但有的可控性问题可能是隐藏的，只有发生与之直接相关的经济业务时才会显现出来。这样，在预算控制过程中就必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响正常的生产经营。

5．信息传递失败

在预算控制过程中应定期形成控制报告并向相应责任人员呈送，以便及时做出反应。但在实际操作中，由于各种原因很可能出现信息传递失败，需要及时处理的情况没有第一时间送达相关管理人员。这种情况下，贻误时机给企业造成的损失难以估计，如果出现严重的问题甚至会导致企业经营的失败。

6．计量错误

预算执行过程中，对实际生产经营的记录以及与预算指标的对比需要大量的计算程序和计量手段。在庞大的数据量和复杂的数据关系中，计量和计算错误不可避免。

单纯数学上的计算错误，可以通过完善的会计系统的平衡关系检查出来并加以更正。而项目计量中的错误则可能不会被发现，一直存在于预算控制报告中。比如，员工的实际工时或实际的原材料用量都无法在会计平衡关系中被发现。所以，对于这类难以发现的计量错误，在进行预算控制时要将其考虑进去。

(二)完善预算控制的对策

1．建立畅通的信息网络

为了能够灵活地了解预算执行情况，能将预算执行结果与预算执行目标进行比较，并且能使预算主体及时清楚这种执行的偏差，以便及时进行调节，保证预算目标的实现，需要建立一个科学、畅通的信息系统。参见图1所示。

预算执行信息系统要求在企业内外部收集有关预算管理的有用的信息，其中，要注意信息的准确、及时、完整和适用的要求。同时，还要建立一个反馈的信息系统，以便在预算管理中能及时地加以控制。

2．重点控制

企业内部员工与员工之问、部门与部门之间的冲突难以避免，有时，各个预算主体为了自身的利益难免会对整个预算主体的合理利益产生冲突。因此，需要通过控制，界定组织中个体的权利和义务，以实现组织全面目标的顺利实现。

预算管理活动虽然涉及企业经营活动的各个方面，但是这各个方面、各个环节并不是同等重要。在兼顾全局的前提下，对一些关键点和容易使预算目标产生偏差的关键环节要进行重点监控。

具体而言，预算管理首先通过一定的程序来确定合理的预算目标，然后自上而下层层分解，再结合公司的结构和信息系统找出关键点，在预算实施过程中进行重点把握和监控。

财务预算是财务监控的主要手段之一。传统财务预算工作，利用的数据和计算工具都比较简单。在我国，财务预算大部分还是凭借主观经验进行局部的预算，编制的预算难以用于实际的实时监控。根据现行的企业管理模式，预算的编制往往由财务人员完成，财务人员一般在预算的基础，财务数据的分类、分配、汇总、加计等简单劳动上花费许多时间。由于预算工具落后，数据收集不够全面，导致所编制的预算未能发挥作用。计算机网络技术的使用，给财务预算带来根本性的变化，不仅使财务预算的数据处理、加工速度比传统手工编制高上千倍，而且收集基础数据方便又快捷，并能与财务部门、各业务部门和有关管理部门之间的预算数据进行共享、协调和即时利用。这种网络预算编制不但提高了编制预算的效率，而且使财务人员从传统的预算数据处理和预算编制的繁杂工作中解脱出来，使财务人员的工作重心转移到企业的资本营运、日常的适时财务监控和资金管理上来。

网络化环境对财务预算控制工作的另一个重要影响是：企业的财务预算不再单纯考虑本企业内部的财务活动，而是要全面考虑网络化环境中的各个企业之间的关联协调关系。网络预算需要协调整个供需链的经营规划和财务计划。网络预算是以财务数字和非财务数字表达的预期目标和未来预测，也是一项各节点企业的财务计划(包括长期、中期及短期)的协调和综合。网络预算不是将各个节点的财务预算进行简单加总，而是在预算时就要考虑应用网络技术进行预算控制和业绩考核的配套系统的建立。