财务供应链（Financial Supply Chain）是决定企业经营成败的关键因素之一。 随着全球采购与生产外包的兴起，财务供应链的重要性也被提升到更高的层次。

全球采购与生产外包有助于缩减运作成本和适应变化无常的市场环境，这点已经得到众多企业的认可。全球采购与生产外包为企业节省大量的资金，例如厂房、设备、营运等方面资金投入由品牌持有者和OEM厂商逐步转移到海外的业务伙伴。虽然这种好处是不可否认的，但是供应链的主导企业也需要对全球采购与生产外包进行理性的评估。尤其是，企业必须面对离岸制造给财务供应链带来的隐性成本和风险。

在全球采购与外包帮助企业缩减产品成本的同时，它们通常也会削弱供应链的资金使用效率。例如，在新兴市场国家投资建设新厂房、购买新设备通常需要承担更高的资金成本。此外，库存成本也逐步被转嫁给处于供应链上游的供应商，这使供应链上的资金成本剧增。与此同时，全球运营迫使Lead Time延长，营运成本的增加幅度相当于产品价格的30%。全球采购与外包还会削弱企业对财务供应链的控制能力，从而影响股东权益、削弱竞争优势、及带来新的经营风险。

供应链所有权的转变

从传统的角度讲，企业为了获得差异化竞争优势和降低运营成本，他们都会选择全权掌管整条供应链。事实上，掌握供应链的所有权确实是实现无缝信息流的唯一途径。此外，企业还能借助供应链的所有权来全盘控制经营活动，尤其那些大型企业对此向来情有独钟。

在过去，虽然企业可能借助这种方法取得了成功，但是这种方法也存在一些不足。首先，掌握供应链的所有权往往意味着大量的资金投资。企业必须在采购、基础设施建设、营运等方面注入大量的资金。第二，或许这也是尤为重要的一点，这种经营模式迫使企业不得不分摊一些资源来支持一些非核心的业务职能，这些职能往往不是企业所擅长的或具有领先优势的业务职能。

高端信息技术不仅为企业提供获取全球信息的途径，同时也为企业提供了解全球运营状况的供应链可视性，最终，这两个因素也使企业对供应链所有权的看法逐步发生了改变。例如，Internet能以相对低的成本来提供无缝的信息流。因此，企业不必再将整条供应链“揽为己有”。相反，他们完全可以将那些非核心的职能外包给供应链上的其他合作伙伴，从而提升整条供应链的竞争优势。

随着采购和生产的全球化，Lead Time的延长、多个供应链参与者的介入、增值税、关税、交付延误、供应链中断、安全法规等等因素都使#REDIRECT资金流和现金管理变得更加复杂，因此，财务供应链的重要性也愈显突出。对于那些实施全球采购和生产外包战略的企业来说，利用全球供应链可视性来控制和优化资金流是他们维系供应链运转的根本所在。

卓越的财务供应链管理始于我们对企业的经营体系的深度分析。这种分析将由多个步骤组成——这是我们缓解财务风险和评估各种金融服务产品（主要用于优化资产机构）所必需的步骤。

业务流程愈加复杂

随着全球采购和生产外包的盛行，企业内部的财务交易活动的数量将逐步减少。与此同时，企业与外部供应链伙伴的交易活动却日益俱增。

在针对经营体系的分析中，企业需要意识到这么一个问题——全球采购和生产外包将使价值转换流程更加复杂。例如，企业间财务交易活动的数量增多、速度加快、复杂性也将大幅度提高。其中，要想实现支付活动的标准化、以及实时跟踪是非常困难的事情。

财务供应链在服饰行业的体现

许多行业、企业已经针对日益复杂的财务供应链问题进行深入研究，并总结出诸多有效的解决方法。例如，在服装制造行业，一些拥有自主品牌的服装经销商已经调整外包策略，由原来的“剪裁、缝纫、修剪”等工序外包逐步延伸到整套工序外包，他们按照FOB价格直接从合同厂商（contract manufacturers）那里采购成品服饰即可。另一方面，原料采购则由合同厂商（contract manufacturers）向纺织厂直接订购。这使服装经销商的工作量得到大幅度的缩减，他们不比再为原料库存的仓储和跟踪事务而烦恼。

显然，这种方法为那些拥有自主品牌的服装经销商带来立竿见影的好处，然而，库存所有权的转移却使整条供应链的成本、复杂性剧增。作为这条供应链上最脆弱的节点，合同厂商（contract manufacturers）必须面对诸多来自服装经销商和纺织厂的不确定性问题。承担高额的库存持有费用（包括原料库存和成品库存）也就成为合同厂商（contract manufacturers）不可回避的难题。

其实，纺织厂面临着和合同厂商（contract manufacturers）同样的问题。以前，纺织厂直接与几个服装经销商直接洽谈原料供货，但是现在，他们却在上百个潜在合同厂商（contract manufacturers）中苦苦挣扎。其中，这些合同厂商（contract manufacturers）的信用管理就是最为棘手的事情之一。通常，“先付款后发货”是纺织厂和合同厂商之间最常见的交易原则。显然，这使合同厂商的营运成本进一步增加。最终，他们不得不减少订货批量、提高订货频率。

然而，对于拥有自主品牌的服装经销商来说，虽然他们不需要面对这些难题，但是缺乏协同依然影响他们的经营绩效。例如，如果纺织厂无法获得服装经销商的实时需求信息，那么他们就会降低产能、甚至停工。原料供应不足肯定给合同厂商的生产作业带来负面影响。在服饰行业，快速的需求变化是永恒不变的规律。原料供应不足、Lend Time的延长等问题必将降低供应链的运作效率，卓越的供应链绩效也就无从谈起。

针对财务供应链的解决方案

提前支付（Early-Payment）：通常，拥有自主品牌的企业与合同厂商之间会存在“资金成本”差异，这种差异催生了供应链金融市场。早在上世纪90年末期，许多金融机构开始为卖方提供“提前支付”服务。与此同时，卖方也必须向买方提供相应的折扣优惠。刚开始，使用这种供应链金融产品的大多是买方或进口商。这和传统的“代收货款”服务完全不一样（通常是卖方或出口商使用）。

抵押“库存所有权”：除了“提前支付”方法之外，一些专业的金融服务机构正在考虑其他方法，以优化供应链的资金成本。抵押“库存所有权”已经逐步成为原料供应商筹集资金的有效途径。因为这种方法不仅能帮助他们节省一部分营运成本。并且，当原料供应商需要持有大量的在途库存或者寄售库存时，库存抵押是他们筹集资金的新途径。

改善财务供应链的新途径

应用正规的“供应商风险评估”流程。应用这些流程有助于理解资金成本、外汇风险。

评估支付规则和体系，以确保货款与订货相吻合。

发展协同的资金筹集方案。

总而言之，物料流的信息整合是优化财务供应链的关键。此外，企业还需要制定正确的战略、寻求成本与资产的最佳权衡点。

完善的供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）可以减少库存、降低成本，不过供应链管理系统通常用来管理物流，如果利用SCM的理念来管理现金流，那财务供应链管理能够减少企业需要储备的现金数量吗？

虽然通常的ERP系统提供财务管理模块，它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度，但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成，不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链这一新概念的出现，有望进一步改善企业最核心部门的工作效率，也有人认为它将引出ERP之后下一个重要的企业经营模式。

财务供应链出台

ERP是过去二十年企业计算领域的一股大浪潮，《财富》前1000家公司有85%实施了ERP。《财富》前1000家公司在90年代初的库存储备成本大约为1500亿美元，若能减少库存，则能大大节省储备成本。根据美国商务部估计，在1980年到1990年期间，库存／销售比例从5.4 下降到了4.8。

可以看到，现金储备在某些方面与库存非常类似，如果对其来源及其使用缺乏预见性，那库存和现金都要储备得多一些。但如果从相关供应链获取信息并加以管理，就可以减少不确定性，对库存来说是原料与服务供应链，对现金来说就是财务供应链。

据估计，《财富》前1000家公司的现金储备成本高达900亿美元。虽然目前的电子采购几秒钟之内就可以完成，货物次日即可发送，但资金流动仍然需要几个月的时间。事实上，不少重大的电子采购行为还没有实现付款流程的自动化。主要问题在于：单点解决方案不完善，整合非常有限；企业之间的集成和自动化程度有限;争议解决、对账调节和付款仍采用人工方法等。

有专家表示，在对财务供应链进行管理的时候，有两个方面特别关键：一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息；二是基本的技术实现是否已经到位。在过去三年中，网络已经成为企业之间联系的主要方式之一，企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上来说，已足够支持电子付款系统的部署。

如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统，那企业不仅能够使现金流更加透明和健康，并能帮助供应商实现自助管理，降低发票处理以及对账调节的成本，改进期末结算，消除重复付款现象等。

从无纸化做起

不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80%的流程仍然基于纸张，所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手，并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下四个阶段：

● 纸张文档电子化。使用OCR技术替代繁重的数据录入工作；电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易，并能通过标准的工作流系统一路传递下去，从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用OCR技术时，则需要加强进行例外管理的人工手段。

● 财务交易自动化。人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程，从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期，如果客户想保持30天的付款时间，那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款，企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是，有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说，运营效率提高所带来的效益，加上能够随意安排的付款日期，大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外，自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。

● 负债管理自动化。在美国，Sarbanes-Oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力，如果没有端到端的自动化解决方案，要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。另外，在不同地区销售／使用税率各不相同，而且每年变化繁多，自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同时节省财务管理成本。

● 流动资金管理。一旦财务流程实现了自动化，就可以加强财务供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性，可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理，同时能改善信贷决策，并有机会寻求外部融资渠道，例如代理融通等。

美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统，结果表明其运营效率大幅度提高:85%的交易不再需要数据录入；发票受理的成本降低了一半多，每笔减少至1.27美元；运营成本也减少了30%（全时制工作人员减少所带来的直接影响）。其他的重大好处包括：改善了交易和付款条件；减少了对支持多个付款系统的IT资源的需求。

价值链管理的思想和成本效益法则是整合财务供应链的指导原则，首先应对整个财务供应链关键财务流程进行价值分析，消除无效和非增值服务作业，然后根据具体情况可以采取以下三种途径对财务供应链进行全面整合即：利用新技术对原有财务流程重组再造、构建共享服务中心以及外包，对三种途径展开具体分析：

1、关键财务流程重组

传统的资金管理、支付和交割等流程通常被认为是占据了财务职能的大部分成本，这些职能涉及到大量的运营成本，对这些财务流程进行重组是提升整个财务供应链效率的关键。在流程重组过程中，标准化是一个基本前提，而自动化和商业智能化则是发展方向和趋势，在实践当中，企业和诸如IBM、埃森哲等咨询公司通常关注以下环节的改造和整合：

（1）文档传递流程电子化这种转化可以借助高度的自动化来完成。电子发票更容易和订单进行核对，在审批的过程中也容易传递。应用标准的工作流程后，电子发票可以快速地在系统内部流转，这样可以节省出时间来处理一些例外事件，包括处理引起购销双方争议的差错。

（2）资金交易流程自动化手工支付电子化以后，付款流程得到了充分的控制，企业就可以随时支付款项。电子支付并不一定就会缩短付款周期，如果你希望维持30天的付款期限，电子支付可以到最后一天才付款。不过，有了电子支付工具，企业就可以及时、安全地付款，因而能够以缩短付款时间为谈判筹码，得到更优惠的采购条件，因为电子支付可以做到精确、及时。

（3）负债管理流程自动化如果没有端到端的自动化解决方案，企业不可能准确、快速、真实地反映经营状况。

而且，企业需要面对大量的应付税款，同时每年纳税规定和税率都在不断的变化，这使依法纳税成为企业新增的成本和新添的烦恼。这时自动化的便利又一次得到体现，它不仅可以节省企业的成本，而且更重要的是，企业可以放心依法经营。

（4）内部现金、银行流程、和关系管理流程的自动化加强了企业与供应链上其他企业的财务部门及银行的联系，减少付款过程中的不确定性，企业可以着手优化现金管理。企业通过对日常应收和应付款项的充分掌握来管理现金，同时改善信贷决策。这仅仅是内部流程方面取得的改善，在外部，如果企业管理财务供应链的效率高，还能够以优惠的费率获得类似于保理（factoring）这样的融资。

2、共享服务中心

对于规范、大处理量、及非关键的财务交易流程，构建共享服务中心能够以更低的成本为经营单位提供财务及其它服务，实现规模经济效益。通常，构建共享服务中心最基本的规则是，同类的交叉经营活动适用共享服务，以下流程是我们应该关注的重点：

（1）应付帐款；

（2）应收帐款；

（3）差旅费用；

（4）总分类账和合并账；

（5）工资和津贴。

通过共享服务整合资源和流程可以使企业实现规模经济效益，流程处理也从经营单位相专业中心转变，大大提高了整个财务供应链的效率，企业从而可以在国家、地区甚至全球的基础上提供服务，消除了许多重复的成本，同时也解放了经营单位，使其能够致力于更高的增值服务。

3、业务流程外包

在整合财务供应链的过程中，对于某些财务流程如果能够通过第三方外包者得到最好的管理——他们只需最少的成本来提供更优质的服务，可以考虑这些业务流程的外包。但是，外包通常是在仔细选择确定的非核心活动中才会取得较好的效果，外包最大的风险在于失去控制权或受制于单一供应商，因此在决定是否采用内部或外部外包时，应考虑以下因素：

（1）企业文化是否倾向于保持对关键服务的直接控制。

（2）企业关心的是战略性改变，而不只是聚焦于成本；

（3）企业已经得到了内部的规模经济；

（4）企业没有并且无法建立有竞争力的内部资源。

虽然降低成本仍然被引证为外包的主要动力，但是仍然有75%的大规模外包协议没有显示出节省的收益。外包可能比典型的大规模内部服务中心多支出10%-15%的成本。因此外包的益处并不完全在于成本节约，而更侧重于提高企业的核心竞争能力。财务部门可以集中精力建立世界级的能力，加速流程再造、财务供应链整合带来的益处。