1.转时间

虽然“时间”并不是财务报表所要反映的内容，但是它却能给其他的财务指标带来直接的影响；虽然“库存”不会记入月度的损益，但它也是资产负债表不可缺少的组成元素。

有很多关于“时间”的财务绩效参数和非财务性绩效参数，例如，及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等等。对于企业来说，这些周转时间能反映出企业当前的经营状况。它们的改进必然有助于提高供应链的整体竞争力。

就拿“库存持有天数”来说，这是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金（可用于其他方面的投资）。这些都是CEO、CFO和股东所愿意看到的经营成果。

众所周知，通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式便能计算出现有的库存持有天数。然而，这种计算方法往往会误导或让我们低估供应链上的实际总库存量。因为这个“库存持有天数”未包含在途库存、以及委托供应商生产的订货。显然，这个“库存持有天数”不能真实地反映出企业当前的现金周转状况。

总而言之，周转时间应该反映出供应链上总的库存持有天数，而不仅仅局限于储存在仓库或者配送中心的存货。因此，企业要想获得真实的、准确的、全面的库存持有天数，就不能忽略在途库存、委托生产等未完成入库的货品。

2.库存周转率和收益管理

库存受到时间因素的直接影响。时间的延长必然会增加不确定性，从而需要更加有效的需求管理。此外，这点在收益管理（YieldManagement）中也有体现。

收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛。因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。收益管理会涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，它从微观层面上确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。

当企业追求最大化的库存收益时，收益管理在供应链管理中的作用就非常突出。无论是零售商、制造商、批发商、还是经销商，库存都是他们提高经营业绩的关键因素。如果库存水平过高不仅意味着库存投资成本的增加，同时还要承担更多地库存持有成本，最终不得不降价处理剩余的存货，从而导致总利润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但是企业面临的缺货风险却增加，这也有可能导致总利润下降。

在传统的观念中，物流就意味着运输费用，而采购就意味着产品价格。这种观念也导致企业忽视库存管理的重要性。采购部门为了争取更多的折扣优惠不惜将订货数量提高，从而获得免除运输费用、降低产品单价等优惠条件。虽然这样有助于降低采购成本，但是随之而来的库存持有成本、降价处理成本等潜在成本负担足以抵消先前所节省的采购成本。显然，运输费用和采购单价这两个因素已经阻碍了有效的库存管理。

虽然运营分析工具能帮助企业确定最优的降价方案，但是这种做法也是无奈之举。毕竟它并没有解决需求规划和市场不确定性的潜在问题。全球采购使供应链的跨度更长。供应链越长就意味着需要花费更长的时间来完成生产和产品交付。然而，收益管理却让我们意识到库存周转率的重要性。它帮助企业更好地将存货转化为现金流。

3.缩短供应链周转时间，改善库存的总体收益

缩短供应链周转时间意味着减少库存持有天数和加快现金周转速度，它能在库存投资和库存持有成本方面为企业带来上万甚至百万元的成本节约，从而为其他项目筹集更多的资金。此外，周转时间的改善还有助于提高零售商的库存收益，以及加快库存周转速度。

(1)缩短供应链周转时间需要重点分析以下因素：

• 供应链的复杂性：供应链的设计、引导和管理必须基于“流程”的思想，而不是将供应链当作一系列的订货和发货交易。
• 产品和信息的流动性：运营的效果取决于贯穿企业内部和企业外部（供应商、客户）的流程、技术和人。
• 流程评估：评估每项供应链活动所需要的时间和执行理由。对阻碍供应链活动正常进行、导致LeadTime加长的冗余职能或流程进行监控。
• 库存的缓冲作用：不确定性会随着时间的延长而成倍增加，因此LeadTime越长，供应链上所需要缓冲库存就越多。
• 时间（或库存）与成本的权衡（trade-off）：全球采购使LeadTime延长和缓冲库存增加，但是减少供应链成本同时也是企业需要解决的难题。
• 影响LeadTime的外部因素难以控制：进口商所在国家的安全问题、供货地区的物流基础设施等因素都可能影响供应链活动的正常进行。
• 除了产品供应链之外，财务供应链也是需要关注的因素之一。它同样会影响产品流。

(2)缩短周转时间的主要途径：

管理供应商作业是缩减供应链周转时间所必须的步骤。作为供应链源头，供应商对供应链的时间、库存和成本等绩效参数有更深远的影响，而不仅仅只是降低采购定价和提高采购效率这么简单。

供应链上下游的整合也是行之有效的途径之一。整合的内容包括：需求预测、库存规划、采购订货、运输规划、信息与系统或平台、以及生产流程。

在供应链上传递数据是远远不够的。毕竟数据并不能代表信息。首先，需要一定的时间来完成数据的收集、分析、传递工作。紧接着，供应商和服务提供商再将这些数据添加到他们的系统中。完成这一步骤后，供应商和服务提供商再向他们的供应商传递数据。如此一来，数据的收集、分析、传递工作就会耗费大量的时间。相反，如果信息与信息系统能实现一体化，那么必将缩短周转时间、改善信息的准确性。

有选择性地实施一体化战略。选择与供应链上关键的供应商和服务提供商共同实施一体化战略。

分析库存的流动形式和仓储地点，以加快库存的周转速度。具体方法包括：优化仓库和配送网络；采用多层级的入库物流；绕过繁杂的配送网络，实现客户直接交付。

加快周转速度、改善库存收益始于供应商管理。有效的供应商管理必须以技术、流程和人作为基础。技术不仅解决如何应用英特网、EDI等技术来下达采购订单等供应链作业问题，更重要的是，它还为用户提供了事件管理和突发事件管理的功能，其中包括修改订单、调整订货优先级别、订单组合、订单排期和数量等等。流程不仅实现供应链所有节点的连接，同时还实现企业内部、以及供应链合作伙伴的一体化。流程能帮助企业对产品流和库存定位进行动态监控，达到最佳的库存水平（既能降低库存成本又有助于提高客户服务水平），从而获得更高的库存收益。

供应链运作在不断变化的环境中，内部不断的改进和提高就是为了应对外部环境对集成供应链管理的消极作用，提高整体适应能力，增强竞争力。一个可行的框架分析包括外部驱动与内部驱动的影响的如下图所示。这个框架反映了环境和供应链运作本身的变化，需要通过优化成本，提高服务，加快对市场需求和机遇的响应，及技术优势的不断提高以支持供应链所拥有的竞争优势。外部两个同心圆表示影响供应链绩效的驱动首先来自供应链外部，其次来自供应链内部。供应链战略的产出是这些驱动力综合作用的结果。

(一)影响供应链绩效的外部驱动力

1、行业特征：就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。它将供应链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。这两种行业的大致区分给出了供应链管理的两大分类。由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。

2、竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成供应链的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对供应链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇。

3、技术：技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。不断涌现的先进设计技术对于产品的设计快捷的影响自不再说。先进的管理技术的不断推进也使得供应链管理不断适应得以提高，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和夸大的问题降低到最小。技术不断推进也使得以往实践中难以实施的绩效测评，变的可行。

4、客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。客户不断变化的、加强的客户化要求，不断降价的要求和消费的偏好增加了供应链在运作成本和提前期上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约愈发的注重，使得供应链要在链中的每一的环节加以客户理念的作用。

5、经济以及社会环境：关键因素包括世界范围的普遍的经济前景。经济压力通常会迫使供应链国内成本降低以面对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。社会的变化对于形成与供应商的伙伴关系也会产生重要的影响。另外跨国供应链在不同的国家地区的工业结构、经济发展阶段，客户要求等变量的作用。

(二)影响供应链绩效的内部驱动力

1、流程机制：供应链运作的流程因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购集中制造还是集中采购分散制造都由所提供的产品/服务所决定的，而不同的市场层面的不同也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。

2、合作伙伴：历史上供应链内部的关系被视为“arm-length”或“敌对的”关系。在这种情况下，用户有许多供应商可以选择，供应商也有许多用户。任何特定的供应链关系都被视为临时的而不是永久的关系，注重短期的个体的利益而忽视了战略利益。供应链的长期方面也未予以考虑。交易双方即使在同意交易或交换的商品价格协商上也会有抵触的目标。合作伙伴关系的长期稳定在降低价格、JIT供货、库存管理绩效上作出巨大贡献率。传统的交易对象之间的关系视为“零和博弈”。一个“零和博弈”是一方收益的与另一方损失的相当，两方面所得相加为零。供应链管理必须将这种零和的博弈转变为所有部分之间“双赢”的战略，从而使整个供应链获利更大并且处于供应链核心的游戏者之间的利润分配更均匀。

3、组织结构：供应链在组织结构上有4中分类，从Ernst的结构模型中将供应链流程分为供应（S）、制造（M）、分销（D）三个步骤，按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为下图的4种类：

由图中可见，刚性型（Rigid）是典型的纵向集成的供应链，目标是大量产品库存基础上的规模经济。而另一个极端就是柔性型的结构，通过大量的外包、外协运作制造差别化组件，同时装配完工产品，满足纷繁的客户需求。而模块化类型的结构则有大量的组件/部件的供应商，最终分销少量完工产品，这是最典型的供应链结构；而延迟的结构供应链经营客户化完工产品满足客户需求追求范围经济。可以理解四种不同的供应链结构在产品和流程上差异，绩效要求上的差异不言自明。

4、供应链战略：供应链绩效是战略执行的结果，绩效评价要求与战略相一致，反馈战 略的执行。供应链战略因为供应链发展集成的层次阶段以及供应链经营方式不同对绩效提出 了不同的要求。Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段：基础建设阶段，功能型阶 段、内部集成阶段、外部集成阶段。这使得供应链战略从单一组织向多组织协调集成，从市 场反应型发展为市场导向型进行运作。绩效也从内部单一评测扩展到了多方共同决定。供应 链运作的方式的不同导致战略管理的重心的不同。高度集成的供应链在绩效上与上游或下游 紧密的联系达成捆绑的联合体，以计算机制造业为例，IBM 注重整个设计、制造、分销和市 场的全过程；Dell 则在装配和市场、服务上下大力气；Compaq 注重于装配和市场。不同的 这种选择和他们对外部供应链战略是相关的，绩效要求供应链运营必须有所差异。

5、企业在供应链中的所位于的上下游位置：公司在整个供应链中的运作的不同层次阶 段上对各种运作绩效的要求也是不一样的,供应链伙伴中供应商可能更注重质量，地区分 销商更注重于产品种类和价格；当地分销商注重产品送货和服务水平。增值活动发生的层阶 结构阶段性为供应链改进绩效体系提供了难度。供应链管理在试图跨国公司界限管理是就必 须注意到公司的上下游，治理的差异等等。下图给出不同位置对于绩效的不同认可。

上一节中文章就供应链绩效的内外驱动进行分析，分析供应链绩效供应链运作以及供应 链所涉及到内外因素，需要彼此相互支持的评价体系用以满足综合评价的需要，我们倾向于 从平衡运作各个方面的绩效评级为主，同时反映供应链整体战略的标杆，以体现集成、跨流 程指标和诊断性指标之间的相互作用。我们结合Kaplan 和Norton在哈佛商业评论上发表的 平衡记分法作为供应链的评价系统工具 ，从四个方面平衡的分析供应链绩效的平衡诊断四 个分析角度的任务及成功因素[1-3]。表1 中试图说明这一思想。

表1 中的方法揭示了供应链管理所需评价和战略运作过程中所注重的角度。这里试图将 供应链运作过程中的分析对象进行归类，并将其按照四个面进行分组，从整个流程和相应支 持系统中找到彼此的联系，从而将各分析角度在内在逻辑上按照供应链的绩效驱动、供应链 的绩效持续因素、供应链获利的顺序建立逻辑关系。表2 给出四方面的诊断指标，从这个四 个方面我们可以从整个组织的角度审视供应链运行。当供应链的一个评价方面出现了问题， 一方面可以获得对本角度的认识，还可以从其在因果网链中发现其所导致的因果问题，从而 避免了对某一个评价侧面的过多关注，忽视其他评价面，同时使得供应链成员能够在系统观的角度上认识自身的作用[4,10]。 在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程， 试图在供应链的平台下建立有效的商务协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强 有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战 略关系。客户在供应链决策方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户 的要求反映到管理的各个层面，这样才能更为有效进行客户关系的管理[8,9,11]。

表1 供应链绩效的平衡诊断四个分析角度的任务及成功因素

平衡记分法（1992-1996）从顾客方面、内部流程运作方面、改进学习方面、财务方面 评价组织绩效，反映一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标， 滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。管理的主意力从短期的目 标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。

表2 供应链绩效平衡诊断分析指标