渠道营销是指针对渠道特点定位，采取市场推广模式、数据库营销、网络营销等手段，利用数据信息进行市场分析和营销策略的修正，整合策划市场活动，以达到在终端提高品牌到达率，和推动产品销售的营销目的。

• “保持与渠道成员紧密接触”的原则

• “度身定做”的原则

• “以满足消费者需求为主导”的原则

• “信息化平台”的原则

企业渠道营销战略是企业市场营销战略和企业总体发展战略的重要组成部分。因此渠道营销战略的制定必然以企业发展战略为出发点。这就需要企业在制定渠道营销战略时充分考虑企业的发展战略，要充分地从内、外部环境分析企业目前发展的战略形势。在此基础上，确立渠道营销目标，制定完善的、合理的、适合企业本身发展需要的渠道营销战略。

渠道营销战略和企业的发展战略是分不开的，两者有机的结合在一起。因此，企业渠道营销战略必须服务于企业市场营销战略和企业总体发展战略。一般情况下，在确定了企业总体发展战略和企业市场营销战略之后，制定渠道营销战略主要有以下四个步骤：

1.企业内部资源评估

内部资源评估是指企业对内部资源的一个总体的分析，是企业制定渠道营销战略的第一步。要准确分析出企业现有的渠道资源具体有哪些优势，企业如何利用这些优势，这些优势哪些是可以被模仿的，哪些是无法被模仿的，哪些优势可以形成企业长期的竞争优势等等。

一般情况下，企业的内部资源评估可以按各个职能部门逐一展开。评估的具体对象包括：生产、财务、营销、人力资源等部门。在所有评估项目中，应该引起企业注意的是企业营销部门过去的绩效评估。要准确分析企业现有的渠道有哪些劣势和不足，企业应如何才能弥补这些劣势和不足等等。

2.外部竞争环境分析

俗话说“知己知彼，百战不殆”。企业要对外部的市场环境进行准确分析，综合分析企业运营环境中的影响因素。要能准确判断出企业现有渠道所面临哪些机会和机遇，企业如何才能抓住并利用这些机会和机遇。一般来说，一个企业所面临的市场可以归纳为以下几个方面：能为新增的顾客提供产品或服务、能进入新的细分市场、能扩大新的细分市场、能扩展产品线以满足顾客更大范围的要求、能实现相关产品的多样化经营、能实现纵向一体化、能获得较快的市场增长以及竞争对手出现自满情绪等等。

企业还要分析外部环境中对企业现有渠道不利的因素。一般情况下，企业现有渠道面临的不利因素有：替代品的销售额上升、市场增长速度放慢、顾客和供应商议价实力增强、顾客需求和爱好的变化、低成本的外国竞争者进入、国外有关国家贸易政策和汇率出现了不利于企业的变化以及政府制定的有关规章的限制等。同时企业还要密切关注与制定渠道战略相关渠道菩销实战特训的一些趋势。

3.明确渠道营销目标

在对企业内部资源和外部竞争环境做出合理的分析评价以后，企业下一步就是要完成对渠道营销目标的制订。渠道营销目标是渠道设计者对渠道功能的期望和渠道战略设计意图的最终体现。不同的企业，其渠道营销的目标也不同。一般来讲，无外乎以下几种：拓展市场、填补市场空间、增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象等等。不论企业的目标是什么，渠道营销目标的制订对下一步的发展都非常重要，它将直接决定着企业下一步营销战略的实施，应该引起企业的重视。

4.确定渠道营销战略

渠道营销战略的制订必须以顾客需求为导向。设计者在制订营销战略时，首先应明确渠道中提供的服务项目的价值是什么，细分顾客有什么需求，细分顾客对渠道选择有什么看法。然后，设计者可以结合企业和产品的实际情况，设计合理有效的营销体系。

渠道营销战略作为基层作业战略的一部分，包括渠道的使命、渠道目标体系、总体行动计划和控制措施等。从渠道的使命来看，渠道营销战略就是要贯彻和支持市场营销战略和企业的总体战略；从渠道目标体系来看，渠道营销战略就是以尽量快的速度、尽量低的成本，将一定的产品和服务传递给客户，创造尽可能多的客户让渡价值。从具体的目标和行动计划来看，渠道营销战略需要结合企业产品、所处市场的实际情况以及现有可能采用的渠道来制订。从控制措施来看，渠道营销战略还要给出控制渠道绩效、化解渠道冲突和渠道整合的总原则。

渠道组合是渠道战略的发展趋势。如今的企业，很少使用单一渠道来销售产品。因为单一的渠道设计是有风险的，要想规避风险，就需要制订渠道组合战略。渠道组合有两种形式：集中型和选择型。所谓集中型指的是在单一产品市场中使用多种渠道。彼此之间有重叠，有时甚至会产生彼此竞争。所谓选择型是指相对于每一个特定的产品市场，都有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。大多数的企业现在都采用了两者的混合模型。

当营销从粗放走向集约，原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统升级，渠道升级势在必行。所谓渠道整合，是指将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合就是形成一个互动联盟，以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。通过整合的渠道模式，企业能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。渠道整合通过多方协调，发挥彼此的资源优势，以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的，达到共生共荣、协同推进，多方长远受益的效果，其作用是多方面的。渠道整合根本思路是实现营销组合4P向4C的转化，实现“产品转向需求”、“价格转向价值”、“渠道转向方便”、“促销转向沟通”的一系列变化，并有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。企业要在激烈的市场竞争中掌握主动，在“人世”后与国际市场营销方式接轨，分销渠道的整合将成为极为重要的制胜法宝，它将帮助企业实现成本、效率和利润水平上的综合提升，赢得竞争优势。

案例一：

中国的老百姓一提到方便面，言必称“康师傅”和“统一”。这也难怪，在中国的方便面1999年市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率达到47．84％；老二“统一”紧跟其后，市场占有率也达到了16．3％。

正当国内千余家方便面厂被挤得东倒西歪，“营多”败走麦城，“龙丰”昙花一现之时，河北省华龙镇的“华龙面”，却迅速向全国扩张。1999年，华龙集团销售方便面23亿包，营业额10亿元，市场占有率达到15．3％，终于与来自中国台湾省的“康师傅”、“统一”形成了三足鼎立的市场格局。华龙方便面1994年诞生之时，并未抢占市场先机，当时全国1000多家方便面生产厂家激战正酣。经过市场几年的优胜劣汰，众多厂家消失了，为什么“华龙面”能从众多的规模实力与己相似的厂家里脱颖而出呢?

华龙方便面诞生予1994年，当时全国有方便面厂家1200多家，1800多条方便面生产线，50％以上处于停产或半停产状态，投资方便面市场风险极大。

华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析：发达国家粮食加工业产值是粮食产值的6倍，而我国仅为60％，世界年人均食用方便面为50—70包，而我国则为12包。食品工业历来被称为“朝阳工业”，必将有很大的市场。尽管上千家方便面厂家有半数以上处于停产、半停产状态，但都是由于规模小、质量低、品牌杂、缺乏竞争优势等原因造成的。范现国果断决策，投资3000多万元，连上12条生产线，当年8月两条方便面生产线投产。

当时国内一些较大的方便面生产厂家，一上来就欲与“康师傅”、“统一”在高档面市场决一雌雄，结果无一例外败下阵来。“华龙”及时总结这一教训，确定了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。在创业之初，避开大中城市超市中的高档面锋芒，把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，首先立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档面市场，即采用“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。

1997年5月，随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产，华龙营销公司下设的14个营销处、182名营销员分赴全国20多个省市自治区进行市场调查。他们以县为单位，对其地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了详细的调查，并依此划分A、B、c三等，筛逃实力大、信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查，在15个省、直辖市、自治区，124个地区和地级市、860个县、4．9亿人口的大区域，确定新的经销商366个，加上原有的经销商，总数达到600个。

对经销商要“抓大放小”，对终端市场则要“抓小求大”。“华龙”清醒地认识到，仅强化龙头网络建设还远远不够，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，才能保证大经销商的利益。这个工作由“华龙”牵头组织。

县以上600个经销商网络的建立构筑了“华龙”粗线条的立体分销网络框架，为实施“抓小求大”，“华龙”在北方多个省、直辖市、自治区，146个地区或地级市、794个县或县级市，延伸了22．88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖5．96亿人口，平均每2566人就有一个“华龙”的销售终端。只用了2～3年时间就在全国建立起了100万个销售终端，并成为全国同行业中最大的、信息反馈快速的、可控制的分销网络体系。网络维系着华龙产销的良性循环。