哈佛商学院教授钱德勒（A.D.Chandler）认为，战略是一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取行动的路线和资源的配置。该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程，是有效配置经济资源的手段。企业战略目标与预算管理的相互关系表现在：战略目标指导预算管理工作，预算目标体现战略目标，是战略目标的具体化，是战略目标的阶段性体现。企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求，年度预算的目标既要考虑年度或短期的经营业绩，更要考虑企业未来发展的潜力。可以认为，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略；而没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提高企业的竞争能力和价值。

战略预算管理是企业战略管理的一部分，以企业战略为核心，以谋求企业价值最大化为最终目标，通过对企业所处竞争环境和企业自身战略资源及能力的评估，运用多种分析手段和技术方法提供并分析企业财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等综合信息，制订出企业长期、中期、短期发展计划及相应的资源配置计划，以此保持企业的长期竞争优势。

1. 战略决定预算起点

传统的预算管理模式有两种：（1）销售观预算。其基本步骤是：以销售预测为起点，根据销售预算并考虑存货的变动编制生产预算，最后形成年度财务预算。但是，在实务中，销售预测通常是由销售人员在对战略不甚了解的情况下做出的，往往忽略了战略行动的影响，最终导致在经营过程中出现缺乏资金、人员的支持等问题。（2）利润观预算。利润属于效益指标，它常常是战略的结果而不具有直接的战略导向。因此，需要借助收入、市场份额或市场增长率等指标来贯彻企业的战略意图。以“战略决定起点”预算管理模式，将预算指标与企业战略有机结合，有助于企业长远竞争优势的获得和保持。

2. 全过程的互动性预算管理

传统的预算管理大多是“自上而下”的预算程序，没有保持企业、员工、过程上的一致性，预算管理对于企业员工来说其实就是来自上层管理的“预算控制”。而战略预算管理则是将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来的全过程、互动性的管理。预算管理不仅仅停留在全面预算的制定、执行和考核评价层面上，更为重要的是，在编制预算之前还必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析，制定出企业战略，据此确定预算目标和战略实施方案，进一步通过具体预算实现企业战略到战术的转化。

3. 财务指标与非财务指标相结合

传统预算主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划，而财务指标大多与追求利润的目标直接相关，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源分配与长期战略结合起来，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口，阻碍了预算与战略的联系。战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标如客户、内部过程、员工等指标弥补了缺口，构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。

4. 内部评价与市场化评价相结合

传统预算仅注重企业内部的生存空间，往往忽视了企业与外部环境的联系。战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束，拓宽了视野，密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了一些譬如相对成本、相对市场份额等超越本会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。

制定出具有可操作性的企业发展战略，是完善全面预算管理的前提。在这里，可操作性是指能够将战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核。

战略预算管理的基本思路：（1）分析企业的现状和未来发展，制定科学合理的战略目标；（2）将战略目标细化为财务指标和非财务指标；（3）根据细化的战略目标确定预算目标，并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标；（4）确定预算指标体系；（5）编制预算方案；（6）实施预算方案；（7）预算方案的调整、实施控制和业绩评价。

　在上述思路中，主要的难点在于如何将战略目标进行细化，进而确定合理、可行的预算指标体系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡计分卡（ Balanced Score Card）可以解决这一难题。它的主要特征是：以企业战略为核心，通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个维度，体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、内部与外部、结果与过程、管理业绩与经营业绩关系的平衡。

（1）财务维度。列出了企业的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。可细化为营业收入增长率、资本报酬率、现金流量、经济增加值等财务指标。

（2）顾客维度。管理层确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，可将目标细化成一组指标，如市场占有率、客户留住率、新客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平、重要顾客的购买份额等。

（3）内部业务流程维度。平衡计分卡在这方面重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。管理当局必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行业务再造。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。为此，可通过新产品开发周期率、保本时间、及时发货率、顾客需求反映时间等指标满足要求。

（4）学习和成长维度。企业创新、提高和学习的能力是与企业价值直接相连接的。该维度主要反映员工的能力及企业在人力资源方面的投资。可细化成员工满意度、员工生产率、员工培训次数、员工提供合理建议的数量等指标。

1. 保持预算的严肃性和灵活性

预算目标是企业战略目标在本预算期的具体体现，为了保证预算的严肃性，预算指标确定后，一般不轻易做出调整。但这并不意味着预算不能做出调整，在外部环境发生重大变化时或企业战略决策发生重大调整时，企业应该对预算做出适当的调整，但要以建立规范的调整程序和调整权力的相互制衡为前提，保证预算目标实现。

2. 预算控制方法的多样性

为了发挥预算管理的战略性，在预算控制方法上，要注意预算编制方法的多样性。比如：（1）固定预算与滚动预算相结合。通过固定预算以及年度预算按月滚动和中长期预算按年度滚动的方式来保证企业战略意图的贯彻。（2）增量预算与零基预算、概率预算相结合。企业可以在经营环境相对稳定、经营活动变化不大时采用增量预算。为了使预算更迅速有效地适应环境的变化，保证战略的落实，企业可以根据环境变化，采用零基预算、概率预算来重新配置资源。

3. 预算紧控制与松控制相结合

预算紧控制属短期行为，重视预算目标的实现。而预算松控制则具有长期性，它并不认为预算是对管理人员的约束，预算目标没有达到并不说明业绩不佳，强调预算计划和沟通的作用。在战略预算管理的实施过程中，企业要根据自身特点，寻求二者之间的最佳结合点，这样，既有利于企业长期战略目标的完成，又保证了工作更有效率。

传统全面预算管理体系侧重于对财务目标的预算和控制，在激烈竞争的经济环境中，由于其本身存在提供的信息不能全面反映企业未来的发展战略、忽略了非财务指标的重要性、导致短期行为等一系列局限性，这种预算体系已经难以实现企业的长期战略远景。而战略预算管理以企业价值最大化为最终目的，通过运用财务与非财务信息来发展卓越的战略，正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过，从而确立企业在市场竞争中的战略优势地位。

战略预算管理将顾客、企业以及企业的竞争对手组成一个“战略三角”，因此它提供给企业一个全新的面对市场的机会和空间，在预算编制的全过程中就有企业的战略的整体思想在指导整个预算管理的团队，也不会使预算部门和其他部门产生冲突，减少不必要的成本。要在企业有效实施战略预算，首先必须建立一套完备的战略预算管理体系。战略预算管理涉及到战略目标确定、预算制定、战略执行、战略考评等模块，这一系列模块的有图1战略预算管理体系机结合和统一构成了战略预算管理体系。战略预算管理体系的整体构建如图1所示。

一、战略预算目标的确定

战略目标是在企业目标下适应环境变化的产物，一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望。相对于企业目标，战略目标是企业切实可行的行为方向。企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等诸多因素都会影响战略目标的定位。这就造成了企业战略选择的多样性、低成本战略、混合战略、集中差异化等等。不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施，而这些措施无疑会在预算中加以体现。战略预算的目标以BSC为导向，按四个维度的绩效指标及其具体目标，具体制定。它包括财务目标与非财务目标(顾客、内部业务流程、学习与成长)，是预算编制过程中最重要的任务，也是最首要的任务。在制定公司的战略目标时，要着眼于公司持久的生命力和竞争优势，摒弃一味追求最大利润的片面思想，兼顾规模增长、投资回报、风险控制这三重任务，只有这样公司才能发展壮大。

二、战略预算编制

战略预算管理目标的确定为企业发展指明了方向，短期的财务计划则如一级级阶梯，为通往这一方向铺就了一条道路。企业长期战略目标的基础上，可以将财务目标分解成短期财务目标并制定短期财务计划，围绕各个阶段的财务计划进行全面预算。

各个责任中心可以根据已经制定的短期财务计划，编制责任中心年度预算，各中心在战略基础上结合自身资源情况制定出切实可行的具体方案。成本中心没有收入只对成本负责，所以应从降低生产成本的角度考虑购货渠道、生产配置等问题;利润中心不仅要对成本负责，还要对企业所获利润情况负责，要在降低成本的同时，顾及产品质量、销售数量、销售费用等因素，进而核算出企业的利润;投资中心经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还应包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资公司的经理能够控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，并且能控制占用的资产，因此，在衡量其利润的同时，还要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。在成本中心、利润中心和投资中心编制的预算基础上，财务部门媛终汇总资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等要素，编制出预算资产负债表、预算损益表和预算的现金流最表。

此外，在编制短期财务预算的同时，要兼顾企业制定的非财务预算指标，保证企业成功实现长期战略预算目标。

三、战略执行

战略执行阶段是指在分级BSC的框架下，建立分级预算控制体系，同时，利用BSC的战略管理系统，对预算的执行过程进行实时监控，并结合战略的动态变化调整预算。对预算执行结果的分析，按照因果关系链，找出差异的形成原因，并作出及时反馈。

战略预算的执行是指战略预算要有组织、有领导地实施，它在战略预算管理中处于核心阶段，连接着战略预算编制和战略预算考评，为评价和考评提供依据。

预算方案经集团董事会批准后，由战略预算管理机构下发给各单位，各单位依据各自的职责组织实施。战略预算归口部门(如财务部、会计部、投资部、经营管理部、审计部)依据平衡记分卡的财务指标和非财务指标，对预算的执行过程进行监督、检查并进行实时控制、分析，并定期向战略预算管理机构反馈有关预算执行的实际数据。预算管理机构根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期(每月、半年、每年)向公司提文预算执行分析报告，同时根据预算实际执行情况与预算指标的差异、未来环境的变化等相关因素，提出下期预算执行的修正方案，对预算执行过程实行动态控制和管理。对于预算执行过程中出现的异常情况，预算管理机构应及时指出并上报公司总经理、若事会，同时提出相应的对策，供公司决策时参考。

四、战略预算考评

战略预算考评是用来激励和监督各级管理者的有效手段，更是战略预算管理信息系统的一个重要信息反馈机制。它的作用更多的是体现在及时发现问题，管理者能及时采取应变措施或修正战略及行动方案上。为支持战略预算管理，战略预算考评系统所选用的指标不应局限于财务指标，还包括非财务指标，特别是反映竞争地位变化的指标。在财务指标上，除了传统利润指标、资产报酬率等指标外，更主要的是反映企业现金流t及其变化的指标，而战略预算考评周期则因特定的战略和评价指标而定，灵活性强。一般来说，财务性指标的考评跟传统预算考评周期相似，而非财务性指标反映的是企业竞争优势的长期驱动因素，因此一般考核周期会比传统业绩考评周期长一些。

1.战略预算考评目标。对战略经营单位来说，其预算管理考评目标是分析评议战略预算决策的正确性以及对企业经营战略选择的贡献。对企业内部各预算执行单位来说，其预算考评目标主要是分析评议战略预算执行效果以及执行效果对战略预算管理目标实现的贡献。

2.战略预葬考评相标。考评指标是企业业绩评价的载体，也是业绩评价内容的外在表现。企业在进行战略预算考评时，以实现战略预算管理目标为核心所设立的评价指标必须围绕企业的战略重点，能够反映竞争优势的关键成功因素，适应企业所处的竞争环境。

根据平衡记分卡的内容，战略预算考评指标应该包括财务指标和非财务指标，其中财务指标又可以细化为盈利指标(利润)和现金流里指标(现金回收率)，非财务指标由客户指标(客户忠诚率)、内部过程指标(新产品率、质t)和员工指标(员工满意度)构成。企业应当致力于建立财务指标与非财务指标相结合、结果静态评价与过程实时动态评价相结合、有形业绩与无形业绩评价指标相结合、所有者利益与市场顾客导向评价相结合等四个结合的战略预算考评指标体系。

3.战略预葬考评方法。不同的战略预算评价客体可以根据需要采用不同的战略预算考评方法。战略经营单位比较适合采用以标杆学习为基础的综合分析判断法，其主要环节如下:第一，找出影响企业成功的关键因素，确定战略预算考评指标。第二，调查竞争对手的业绩水平，了解其竟争优势之所在，开展标杆学习，确定战略预算标准。第三，根据标杆学习的实际结果，分析评价预算指标实际值与标准值之间的差距，并找出差距产生的原因。第四，由最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，最后做出综合判断，得出评价结论。第五，根据评价结论提出下一步战略方案。

五、小结

要使战略预算管理在企业内部有效运行，只有技术上、方法上、理论上的指导还是不够的，还需要企业全体员工的积极配合;还需要一套切实可行的制度体系、激励体系，设立专门的战略预算管理组织机构，包括战略预算的最高权利机构、预算的编制机构、预算的监控机构、预算的反馈组织等。企业管理部门应当在资源有效配置的基础上全面实施战略预算管理，提高企业整体竞争优势，实现企业快速、健康发展。