功能目标法是一个开放的方法体系，进行管理评估时，可以吸纳很多评估方法的可取之处，如在功能目标法中，利用标杆法可以有助于从结果上确定目标参数，利用规范判断法可以有助于对管理体系的分类和管理标准进行修正，功能目标法是列举法的延伸。

(1)管理的价值首先在于其手段作用。

对于企业而言，产生价值的直接要素有“3+1”个——“生产资料”、 “直接生产人员”、“工艺”是3个内部要素，“需求”是1个外部要素。 “生产资料”和“直接生产人员”按既定的“工艺”方式结合，可以实现企业的产出结果。而这种产出要能实现其价值，就必须满足市场“需求”，否则，企业的产出就不具价值交换意义，通俗地说，就是卖不出去。既要保证企业的产出满足“需求”，还要使得内部三种要素的结合在动态中有高效率的产出，就产生了对“管理”的需求。管理的作用正是在于保证上述“3+1”种要素在不同时空下的最佳配置和准确运行。因此，从企业的价值实现过程看，“管理”是附着在“3+1”种要素之上起作用的要素，更多的情况下，它不直接产生价值，而是通过上述“3+1”种要素起作用；

(2)被作用对象的内在规律和实现要求是管理的直接参照，也是管理评估的直接参照。

如果把管理作为手段作用加以理解，则被作用对象——即“3+1”种要素的内在规律和实现要求，自然就是所有管理活动最直接、也是最终极的参照——或者说标杆（内在标杆）。首先，管理活动的类型和主要内容决定于“3+1”中要素的内在规律和实现要求。上世纪四、五十年代以前，市场“需求”变化很小，企业可以忽略“需求”因素，直接产生企业价值的要素实际上被简化为三个，即内部3个要素。所以管理的内容相对简单，主要是生产管理和人力资源管理；上世纪六十年代以来，市场“需求”变化加剧，“需求”因素成为企业价值创造过程的必要因素，结果，相应的管理内容增加了，典型增加的管理内容是“市场营销”和“企业战略”；其次，各类管理活动的管理方式、各类管理流程、管理目的、管理标准也决定于“3+1”种要素的内在规律和实现要求，而不是外在的标杆。

管理评估的难点在于确定管理评估的内容和评估标准。功能目标法，在基于以上两点基本思想基础上，通过企业价值产生过程的系统分析，内在的确定出管理评估的内容和标准，使得管理评估的针对性、目的性和科学性增强。

功能目标法管理评估的基本方法：

（1）通过企业价值产生过程的系统分析，将“3+1”种要素按价值产生过程的功能差异进行划分，确定出直接价值系统的功能模块，如采购模块、生产模块、销售模块等。这些功能模块及相互间的关系，是企业的价值基础。管理的作用在于，保证这些功能模块按照内在的功能逻辑过程准确运行。确定直接价值系统的功能模块时，应根据企业的性质、业务类型和规模大小，决定功能模块划分的类型和粗细程度，以利于对功能模块的分析和描述；

（2）对各功能模块进行实然性的功能描述和原理刻画。“活动”、活动“方式”、各活动之间的“流程”以及功能模块的输出“结果”，是功能模块的四个“功能”构造性要素，彼此之间具有一定的内在逻辑，用它们对每个功能模块的现实状态进行描述和表现；　

（3）通过逻辑分析和运筹学方法，从应然性角度描述和刻画每个功能模块的应然状态，构造出各功能模块对应的“功能逻辑模块”。企业功能模块的现实设计，可能并非是该功能模块内在规律的完善反映，为了保证管理评估的科学性，提高企业价值实现的效率，需要对管理评估的基础进行优化，不能在现实的功能模块基础上进行管理评估，需要在管理评估之前，从应然性的角度描述和刻画出对应的各“功能逻辑模块”——即代表在现实认识水平下的最优化的功能模型；

（4）在功能逻辑模块基础上，确定功能模块输出结果的“标准”和活动的“参数”。这是功能目标法的关键步骤之一。输出结果的“标准”，是由相应活动的对应“参数”决定的，有什么样的活动“参数”，就有什么样的结果“标准”值，就像发动机输出结果（马力）的大小（标准），是由缸径大小等参数确定的一样。正是因为结果的“标准”和活动的“参数”之间有这样的关系，所以，可以通过输出结果的“标准”反推出各活动应具备的“参数”，比如，就像可以通过产量（输出结果的“标准”）安排计划，结合相关因素之间的关系反推出各原材料的采购供应量（采购活动的“参数”）计划一样。至于输出结果“标准”的确定，可由两种方式加以确定：一种是标杆法（前面说过，作为产出结果的参照选择，标杆法是有效的）；另一种是行业的统计标准，如对核电运营管理公司而言，世界核电运营组织的“6+3”个指标的标准值，就是一套结果参照指标。这样，功能目标法就很好的解决了标准和参数的确定问题；

（5）确定管理评估的内容和标准（包括参数）。前面四个步骤对管理的对象（即“3+1”种要素的内在规律和价值实现过程）进行了分析和描述，这为确定管理评估的内容和标准准备好了条件。因为根据前面说明过的管理评估思想，被管理对象的相关内容和标准（包括参数）决定了管理评估的内容和标准（包括参数）。所以，功能逻辑模块的活动、方式、流程、结果、参数决定了对应要评估的“管理逻辑内容”、“管理逻辑方式”、“管理逻辑流程”、“管理逻辑目的”和“管理逻辑标准”。这5个方面即形成针对该功能逻辑模块的“管理标杆”。这里所说的“管理标杆”，可以这样理解，只要按“管理标杆”所定义的内容进行管理，则功能逻辑模块就能按设定的要求实现设定的结果；

（6）针对各功能逻辑模块，在收集企业必要的事实和数据基础上，如实地刻画现有的管理内容、方式、流程、目的、标准等，形成该功能逻辑模块的“管理现状”；

三大子系统价值功能系统：按功能差异对“3+1”种要素的价值产生过程进行区分，可以形成不同价值功能模块，如采购模块、生产模块和销售模块等。每个拟评估的直接价值产生模块即是一个价值功能模块；管理目标系统：按价值功能模块的实现需要推导出来（或母公司设定的）、并经过评估者理论重构的管理系统，称为管理目标系统，它是管理评估的评估标准（管理标杆）；管理现实系统：评估者对评估对象相应价值功能系统的管理现状的刻画和描述，是管理现实系统。

功能目标法的完整评估内容包括6 个方面，但可以根据情况选择性评估。

（1）管理内容评估

从公司级管理内容、业务单元级管理内容、部门级管理内容，到团队级（或工作组级）、岗位级管理活动，对价值功能系统实现需要的管理内容和活动进行多层次、体系化和要素化的描述和区分，并依据评估对象的组织结构、岗位设置和管理的阶段要求对上述管理内容和体系进行务实的重构，从而形成管理目标内容。该目标内容是评价评估对象管理内容的标杆（标准）。评估对象现实管理内容不系统、不完整、细化区分不够，都会导致企业管理水平不高，相应的价值功能系统效率低下；

（2）管理方式评估

管理方式是管理内容或管理活动的行动形式，体现这种行动形式并保证其实现的实际做法，即是常说的管理方法；

（3）管理流程评估

（4）管理目的评估

每项管理活动都有其特定的管理目的或者任务，因此管理目的是否明确，描述是否完整、清晰，非常重要；

（5）管理标准评估

每项管理活动所完成任务的测量和标志，是各管理内容和活动的管理标准，它主要由测度所需的指标构成；

（6）管理落实评估

包括各项管理活动的职责落实、资源落实和权利落实。

功能目标法下，除了企业最终输出结果的评价标准可能需要外部标准（如行业标准、优秀企业标准、母公司的标准等），其它各项评估内容的评估标准都可以是内在标准——依据价值功能体系的内在关系，通过直接或间接的推定加以确定，或者对目标管理方法进行标准分解，进而确定评估标准。功能目标法下的管理评估标准有两类：

（1）范式标准。管理内容、管理方式、管理流程、管理目的、管理落实的评估标准都是范式标准，既目标管理体系的管理内容、管理方式等自身范式，就是待评估管理体系管理内容、管理方式等的相应评估标准，而不是像运营评估那样，仅是一些指标化的数值标准。如果是母公司推行的管理方法或向外学习的管理方法，范式标准包含在管理方法中，只是需要对其按标准分解体系进行分解（解压），如果不是，则可以从所服务的业务功能模块中推定出来；

（2）参数标准。管理方法中的“管理标准”——每项管理活动实现要求的评估标准，是由一系列指标构成的，用定量的数值指标作为评估标准。如果是母公司推行的管理方法，或者是向外学习的管理方法，参数标准包含在管理方法之中，如果不是，则参数标准是由所服务的价值功能模块直接或间接推定出来的：

功能模块输出结果的标准是关联功能模块的要求确定的，比如采购模块完成一项采购任务的时间是由生产模块的时间要求确定的；功能模块输出结果的标准倒推式的确定其内各项活动的参数要求，比如采购任务完成时间决定了采购中询价、签订供货合同等各项采购活动的时间要求；各项直接价值功能活动的参数要求进一步为每项管理活动提出相应的完成标准，比如询价时间要求决定了合格供货商确定、询价文件的拟定、发出等管理活动的时间要求。

满足“现有管理体系精细诊断与系统改进”目的需要的管理评估，需要完整使用到功能目标法的所有评估过程。满足“优秀管理方法的精准引入与有效推进”目的需要的管理评估，评估过程也较长，只是不需要对目标管理系统作原始性建立，但需要按管理六要素进行标准体系的分解。其它两类目的需要的管理评估，评估过程很短，只需要其中很少一部分。下面以满足“现有管理体系精细诊断与系统改进”目的需要的管理评估为例，说明功能目标法评估过程：

• 分析企业价值产生过程，确定价值功能模块；
• 通过初步诊断，确定应细化评估的价值功能模块；
• 用活动、方式、流程及输出结果四要素，对拟评估的价值功能模块进行实然性刻画，并进行必要的优化；
• 确定价值功能模块输出结果的标准和活动的参数；
• 按管理六要素框架建构拟评估模块的管理目标系统；
• 在资料收集和其它调研工作的基础上，按六管理要素框架如实刻画、形成拟评估模块的管理现实系统；
• 比较管理现实内容与管理目标内容，对管理内容进行评估；
• 分别围绕各项现实具备的管理内容，通过现实的和目标的对照，依次对管理方式、管理流程、管理目的、管理标准和管理落实进行评估；
• 整理形成评估报告。如果同时对多个模块进行评估，在第七步之前，还要对功能模块之间的“关系管理”进行评估，并用评估结果修改第四步和第五步的工作成果。

功能目标法下，形成的完整工作成果有五项内容，不同的评估目的下，所形成的评估成果分别是其中的一项或多项，且内容的详细构成也会有区别。

价值功能系统的梳理，评估对象的价值功能系统一般是明确的，但是否能对该系统进行明确的价值定位和描述，尤其是能否细化价值功能单元——以利于精细管理，对企业提高管理水平和运营效果影响重大；

目标管理系统和管理标准的设定，用作管理评估参照的管理目标系统，是评估人员在自有知识和能力基础上花大力气建造起来的，是评估对象自身的管理标杆，也是评估对象未来管理完善的模版。如果是引入的管理方法或母公司推行的管理方法，则该引入或推行的管理方法本身即是相应的目标管理系统，但不能直接成为评估标准，需要按管理六要素对其进行解构。另外，如果引入和推行的管理方法没有分解很细且系统化，而是混合的工作包甚至是笼统的要求的话，则仍然需要评估者作一定的研究、梳理、重构工作，然后才能解构，作为评估标准；现实管理系统的刻画和描述，是评估对象现实管理系统的“图谱”，能极大提高评估对象和关联主体对该企业管理的知性程度，对提高认识、分析问题、改进工作都有重要的基础性价值；

管理评估结果和结论，是评估对象的现实管理与目标管理的比较结果和整体结论，或者是对一项管理方法的认识和判断结论，有对六项内容的分别评价结果，也有针对评估结果所作的归纳性结论；

管理改进或管理方法引入、推进建议，根据评估结果和评估结论，评估者就评估对象如何提高管理水平或者如何引入和推进一套管理方法的建议。该建议是未来评估对象或母公司等关联主体形成详细和系统管理规划的基础之一。