供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。

对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。

然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。

Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。

简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。

缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。

适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。

创新能力。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改变内部条件的能力。

从战略的高度理解供应链柔性不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。

首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。

1、制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。

2、物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。

3、信息系统柔性。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性,期间会发生供应链各个层面的重组或重构,信息柔性子系统能够相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。

4、供应系统柔性。根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。

其次，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。

1、研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力,新产品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇,并能不断地采用新科技、新方法提高研发柔性。

2、组织柔性。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能够弥补传统组织个性的不足。而供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做出相应的调整，不同于传统企业的刚性组织，具有更大的灵活性和适应性，是供应链柔性系统的一个有机组成部分，也是其它柔性要素的基础和组织保障。

3、战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如何进行决策,与传统决策过程相比较,主要具有以下特点:一、参与决策的决策者是有限理性的,决策目标是柔性的;二、决策者的偏好是柔性的;三、决策的约束条件一般是柔性的,随着决策过程的进行,约束条件也会发生变化;四、柔性决策的目标是得到满意解, 决策过程中逐步放宽约束条件。

4、文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要组成部分,是企业运营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的企业文化,必须改变传统的具有高度牢固度、一致度和系统和谐性的硬性文化,建立适应柔性要求的新型柔性文化体系。

最后，区别与单个企业，在供应链合作伙伴之间也需要考虑更多的“柔性”问题。

1、合作关系柔性。供应链内部的合作伙伴资源共享,实现核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下,为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源实现优化配置。良好的伙伴关系能够提高资源配置的效率,以较低的成本实现资源的快速配置,提高资源柔性。较好的资源柔性能够增强供应链的竞争能力。

2、柔性利益分配。供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有生命周期性的组织结构，供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益，合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制，供应链的运作过程是动态的，因此，在收益分配上要考虑这一特点，使收益的分配机制具有合理性和激励性。

3、柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又称动态合同，它在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同的另外一个涵义是，合同的执行分阶段进行，根据前一阶段合同的执行情况，确定下一阶段执行的条款或合同，一般不采取一次性合同。柔性合同还包括配套的动态检查机制、激励机制、收益/风险分配机制、清算机制。

4、人力资源柔性。人力资源的柔性对企业整体柔性的影响是至关重要供应链的运作过程与传统企业的运作过程有很大的差别，在供应链生命周期的各个阶段，经营的目标和管理的重点不尽相同，对应的，人力资源管理的侧重点也应相应的调整，适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。

在重视供应链柔性的同时，还应当防止矫枉过正。因为，供应链柔性在很多时候对供应链存在负面作用，例如：供应链管理中常采用延迟策略获得柔性，然而，如果迟迟不做决策，会增加额外的不确定性。在这个过程中，周密的监督与评价会带来成本的上升。另外，划小经济规模也常常认为是获得柔性的捷径，对节点企业所谓 “船小好调头”的构想实际上从供应链整体看是不经济的，相反小企业互相联合，结成战略联盟或供应链的运作形式，则可以实现规模经济。再者，增加产品的多样性和差异化会使得产品生命周期管理变得更复杂、更混乱，导致日常管理费用增加。

诸如之类的问题还很多，但道理都是相通的，供应链柔性只有在不确定性的情况下才能体现其价值，提升供应链柔性仅仅是应对不确定性的一种方法。但并没有证据表明柔性可以减少不确定性，相反，在某些情况下，为了追求更多的柔性反而会增加不确定性。例如，通过头脑风暴法寻找更多的选择方案常会使决策者面临更多的不确定性而难以作出决策。在这种情况下，柔性就失去了意义。换句话说，在不确定性的情况下，决策者们并不总是希望有柔性。因此，对于供应链的柔性问题，这些经验同样值得借鉴。

供应链柔性正在丧失，企业如何应对?

易观国际的调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，并持续受到“长鞭效应”的影响。由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为:2005年58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，作为国内领先的互联网商业信息服务提供商的易观国际也将于今年5月24-25日在上海举办的“首届中国供应链管理发展高层论坛”上以“供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台,与200位来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。

图1: 2005年中国制造商供应链绩效自我评价统计

图2: 2005年中国制造商准时订单履行率统计

导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点:多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差:

(1) 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。

(2) “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。

(3) 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划(SCP)存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。

削弱“长鞭效应”

事实上，不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“长鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链柔性的工作目标。

引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展:前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。

对于中国制造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动:

(1) 改善行动:

• 与下游企业(最好是承担最终交付工作的企业)及时沟通，共享市场/需求信息;
• 与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论;
• 如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享;
• 采用VMI(供应商管理库存)模式，与供应商协同补货;
• 了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据;
• 重新寻找合适的物流服务商(如果其服务水平低于平均水平)，并对其进行定期考核;
• 针对历史规律采用策略性库存控制方式;
• 采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研(适合为最终客户服务的1-5级供应商);
• 持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。

(2) 预防行动:

• 备足产能，提升生产线柔性;
• 准备足够的备份供应商资源或委外资源;
• 选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据;
• 采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚;
• 规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件;
• 采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系;
• 部分企业(如农产品生产)可以采取套期保值来应对市场波动，等等。

事实上，部分制造型企业的实践也表明:削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。

新技术与新模式的广泛应用

易观国际认为，新技术与新模式的广泛应用也将帮助中国制造商在成本问题和柔性问题上得到更有效地改善，RFID技术和VMI(供应商管理库存)模式就是其中的典型代表。

RFID技术的应用将有利于企业实现实时、透明、可视的供应链管理，RFID技术将不仅仅用于供应链协同，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助管理者识别浪费和采取行动。

VMI模式的应用则将制造业的供应链协作提升到了协同高度，基于自动补货协议的VMI模式将不仅仅有利于削弱“长鞭效应”的影响，同时也将利用“并行工程”效应实现对供应链流转时间的压缩，降低库存水平。