企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。

企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面：

第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；

第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；

第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。

单项指标评价法是直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用不同企业的同一指标实际数值对比得出相应的结论。如纺织工业协会发布的纺织各分行业销售收入100强、出口企业100强，它的特点是从某一方面反映企业的经营业绩，非常直观，明确，操作起来也比较简单，只要数据准确，排序是很简单的。单项指标评价的局限性也是明显的，以为一个指标再重要也不能把企业的综合竞争实力描述出来。

综合指标体系评价法就不同了，它先对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。与单项指标评价法险必，综合指标体系评价在方法上要复杂得多。到底采用那些指标，权数怎样确定，体系如何构成，很多专家都在研究。截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上。在此我们重点介绍综合指数评价法。

综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为1，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标。对于正指标直接用其报告期与基准期对比；对于逆指标，先求其倒数值，然后用上述相同的方法进行对比，算出“个体指标”，最后用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第三步对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入的统计指标、反映企业产出水平的统计指标、反映企业财务效益(经济效益)状况、企业资产运营状况、企业债务水平和偿债能力、反映企业发展潜力的统计指标、反映企业国际竞争力指标、企业服务能力等若干子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评价的标准在于：如果综合平均指数接近于1，则说明甲乙两企业的整体无明显差别；如果综合平均指数大于1，则说明甲企业优于乙企业；如果综合平均指数小于1，则说明甲企业劣于乙企业。综合平均指数与1的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己的发展战略。

一个国家的经济实力，不仅取决于经济的总体规模，而且取决于企业的组织和水平，特别是大型企业的规模和实力。中国加入WTO，面对经济全球化背景下的跨国企业的竞争，提升中国企业的组织规模和竞争力就显得尤为迫切。从传统的计划经济、本土化经济向市场经济、国际化经济转变，要求我国企业必须引入现代企业管理理论和创新市场观念，寻找有效途径提升竞争力。

1.企业流程再造(BPR)：提升我国企业的组织竞争力

计划经济时代，政府用行政手段直接分配稀缺的资源。改革开放后，重建的市场体制带有很多计划经济的残余，还不十分完善，同时，企业的低效率、缺乏充分竞争的企业组织自身、不发达市场经济下固有的市场缺失等，都使得我国企业在加入国际化市场竞争中面临极大的挑战。因此，企业再造作为一种重要的管理思想，对我国企业新生具有重要的现实意义。企业再造的目的，是从成本、质量、服务和速度等方面提高我国企业竞争力。其内容主要包括：

(1)标竿管理。其含义有二：一是寻找本行业世界优秀的企业作为自己的学习目标；二是通过不断地与优秀的“标竿企业”相比较，有系统地改善与创新，从而全面提升企业素质和竞争力。其发展态势有两个特点：第一，企业运营引入标竿管理，并将自己塑造为本地标竿企业。通过塑造自己为标杆，就有动力和压力保持不断向上的状态。第二，在标竿的选择上，强调自成一格，有的侧重在管理流程上，有的侧重在工艺流程上。

(2)供应链管理。主要指企业对其上游供应商和下游零售商、顾客所进行的精致化整合，以达到市场、产品、服务和信息的同步化。管理的目的旨在使企业较科学地组织协调由中间商到产品到客户的整个过程，从而以最短的时间、最低的成本，为顾客提供满意的产品和服务。

此外，还有绿色管理。即企业根据可持续发展思想和环境保护的要求，形成一种绿色经营理念及其所实施的一系列管理活动。

2.企业X再造：提升企业的跨组织竞争力

企业x再造，x指的是跨越组织之间的各种界限。也就是说，企业如何运用互联网等信息技术突破内部业务流程的局限，与客户、合作伙伴甚至竞争对手等相关组织的业务流程合在一起，重新规划和构造企业的营运体系。企业实施X再造有两大特征，即客户的拉动效应和跨越组织界限的业务流程的推动效应。企业应该学会真正从客户的角度思考问题，倾听客户的建议，真正了解客户的价值取向和期望，为客户提出有价值的、崭新的营销策略，并能在客户最需要的时候准确地供给产品，响应客户的需求拉动，并将其与业务流程的推动效应匹配在一起。

从x再造的观点来看，企业必须重新审视整个营销模式，审查企业与客户、代理商、经销商、供应商、合作伙伴及竞争对手等各个环节之间的相互关系。在企业自身的业务流程方面，必须做好内部协调工作。企业要在业务流程中合理地应用相关的信息技术，从而使业务流程达到良好的连接性以及必要的协调性。同时，只有实现业务流程的透明化，才能使供应链上的合作伙伴们真正连为一体，形成更为稳定、健康的合作关系。

3.整合营销：提升企业的一致化竞争力

传统营销战略是以企业为中心，以4P营销组合即产品、价格、地点、促销为基础。而整合市场营销是以消费者为中心，以4C为营销组合，即消费者的欲望和需求(consumer wants andneed)、消费者的费用(COSt)、消费者购买‘的便利性(convenience)、消费者与企业的沟通(communication)为基础，以整合企业内外部资源为手段，其任务是调整企业自身与市场的关系，通过重组、再造企业的生产行为和市场行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的全面的一致化营销方式。根据菲利浦·科特勒的观点，我们不宜孤立地看待4C和4P(孤立地看至多是单一营销的组合策略，而不是整合策略)，不是4C代替 4P，而是4C前提下的4P决策，企业最终的操作还是4P，只是在整合营销模式下的4P已经包括了4C的信息，这样才能实现满足消费个性化需求和利润最大化两个目标。

从我国企业的现实来看，企业的营销理论与观念已纷纷引入，但整合营销还处于被动阶段。没有把整合市场营销提高到总揽全局业务的高度来认识，很少把产品的市场营销与服务作为企业内外的有机整体，进行系统分析研究。企业要实现综合实力的根本转变，提升其竞争能力，必须将企业再造和整合营销结合起来，加强整合市场营销组织系统建设，形成健康有效的营销机制。开展整合市场营销必须通过机构设置和功能配置来实现。以建立起市场化经营体系，实现经营理念的转变。由围绕产品向围绕市场和客户转变，改变过去企业“有什么就提供什么”的观念，增强“市场和客户需要什么就生产什么”的理念，不断研究市场变化，根据客户需要进行产品的开发。

4.构造核心竞争力：提升企业的全面竞争力

所谓核心竞争力，是指在激烈的市场竞争中逐步形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手，融知识与资产为一体的文化体系。对核心竞争力的管理包括“竞争力培育”、“竞争力扩散”、“竞争力整合”、“竞争力发挥”、“竞争力更新”五个关键过程。核心竞争力的培育包括：第一，创新。包括业务创新和客户管理创新。在建立客户信息的基础上，进行综合开发，选择培育核心客户群，通过对现有客户进行细分，扩大业务量。第二，差异化策略的实施。第三，必须有高远的目标并将这一目标根植于公司成员的意识深处。再通过内部奖惩机制的设立，对每一成员施加竞争紧迫感的压力，给予创新性思维及创新性行动以激励、引导、总结与宣传，在这一过程中，要强调个人认知的贡献，它可以对集体竞争力的开发产生关键性和持续性的突破。为此，复合性人才的培养和使用尤为重要。