价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别那些用以监督价值流的具体指标。为此瓦特隆公司创造了衡量安全、质量、传输和成本的指标(SQDC)。每周，各价值流团队成员会向价值流指标委员会汇报上一周的SQDC指标，作为公司决策的参考。价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是根据直接成本进行决策，这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的，而不是由单个产品的盈利能力所决定的。

目前，越来越多的企业认识到了实现精益化生产的重要意义，并开始实施以丰田生产方式为代表的精益生产，以提高企业效益。精益生产就是以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为中心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式 它的精髓就是在生产的各个环节中不断地消灭浪费，从而达到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。价值流管理的特点主要表现在以下三个方面：连续流动性、价值流图分析、标准化作业。

一、连续流动性

连续流动性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架．一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。

二、价值流图分析

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态变成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。

三、标准化作业

为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以～定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进．必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营管理水平的目的。

第一，识别主要的价值流，包括需求创造价值流、新产品和新业务发展价值流和订单处理价值流。

第二，列出关键指标来帮助公司实现主要战略，并确定相关指标的考核频率。公司陆续识别了企业层面、分部／场点层面、价值流层面和单元层面的关键指标，并规定企业和分部／场点层面指标按月考核，价值流层面的指标按周考核，单元层面的指标按日考核。

第三，改造组织结构。按价值流组织员工，形成25～125人的价值流团队，通过指标考核对员工加以管理。这样大部分员工将被分配到价值流团队中，只有一小部分人员(如跨价值流的职能经理)形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。例如，一个卓越的材料领导人可负责多个订单处理价值流。

第四，把会计账目表结构从传统部门成本改为价值流团队成本。公司保留存货销售成本(CoS)，使其独立于销售和行政管理费用，从而明确区分人工成本和经营管理费用。

第五，取消成本差异分析报告。因为这部分信息对改进经营没有任何作用。但公司要求具体操作人员对自己的工作按小时或天报告变动情况，以便对生产流程进行跟踪改进。

第六，把材料成本从其他存货加工成本中分拆出来，用内部财务报表中的简要信息来增加存货采购的透明度，并由实现价值流的员工每周进行报告。

第一，由于价值流管理去除了一些功能性竖井(functional silos)，使团队能更好地沟通和合作，很多流程循环得以改善。

第二，通过价值流管理，瓦特隆公司的存货减少了3O％。公司将宏观层面的存货周转指标转化为现场库存天数(DoI)和价值流，然后将DOI指标摊派给每个价值流中的原材料采购员。由于采购员必须每周汇报存货采购量和库存量，可促使他们更为关注库存管理。而且DoI业绩指标很容易识别，每个采购员对减少库存的贡献显而易见，采购员为提高自己的业绩就会减少单次采购量。

第三，通过价值流管理，企业改善了决策制定过程。通过价值流管理，人们认识到企业定义的一些变动成本并不一定随着生产量增加而增加。例如，通常企业会把直接人工成本看作变动成本，但如果工人的生产能力没有被完全利用或者可通过培训改进，那么总直接人工成本可能不一定随着工厂额外生产量而增加，公司就会根据这一判断承接以前可能放弃的任务。

第一，传统的职能开支报告不再存在(即人力资源部门的支出)，取而代之的是通过价值流来分析开支，少数处于综合支持团队的优秀职能员工组成一个综合领导部门。这种做法最初会遇到一些抵制，但在一段时间后，综合支持团队会认识到其实他们通常没有许多现场开支。这一做法极大地减少了总账的数目，并且使得预测和预算更为简单。

第二，不再使用完全标准成本。根据详细材料采购账单，公司保留标准材料成本，每月末，用平均每天加工成本乘以估计的月库存天数的总金额来估计存货价值。这样，不但简化了计算过程，而且更易于理解。