美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。

丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货．存货的水平只足够其雇员使用一小段时间，然后重新订货。这是典型的“即时生产”（JIT）。

而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。TPS背后的理念是杜绝浪费，因而不再需要库存。基本原则是“丰田模式” (The Toyota Way)，概述如下：

正确的流程方能产生正确结果

• 建立无间断的作业流程以使问题浮现

• 使用「后拉式制度」以避免过度生产

• 平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）

• 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化

• 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

• 使用视觉控管，使问题无从隐藏

• 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值

• 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他员工

• 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

• 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善

持续解决根本问题是组织型学习的驱动力

• 现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况

• 决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策

• 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织

成本中心型

以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：

售价 = 成本+利润

在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价

售价中心型

在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：

利润 = 售价－ 成本

缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降

利润中心型

在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：

成本 = 售价－ 利润

减少浪费--降低成本的主要手段

什么是浪费？

不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费

丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。

丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。

精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。

持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田的管理者并不具体告诉工人和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：

●你是怎样做这项工作的？

●你怎样判断自己做的方式是正确的？

●你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？

●如果遇到问题，你会怎样处理？

这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。

所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的，所以，只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方才能够被成功地复制和移植。

丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管理模式之一，欧美各国纷纷对该生产方式进行了研究和推广，并已取得显著成效。我国也有许多企业在研究和借鉴丰田生产方式，下面对推广和应用丰田生产方式的一些思考。

1.推行丰田生产方式，最高管理层一定要有坚定不移的决心，一定要给予系统持续的有力的与可见的支持丰田生产方式的建立初期必然频繁地打破生产系统的正常和平稳，并随时可能暴露出生产系统中存在着的种种问题和隐患。如果最高管理层没有坚定推行的决心，不能经常给予企业中每一个员工实行变革的鼓励与支持，那么现场管理人员和f1业人员就不会针对问题积极地提出持续改进的设想和实施，就不可能在问题出现之后很快地予以消除，从而产生畏难情绪和挫折感，动摇推行丰田生产方式的信念。这样，使得丰田生产方式的推行必然是虎头蛇尾，有始无终，有限的努力付诸东流。所以，推行丰田生产方式，最高管理层一定要对系统给予热情的鼓励和有力的支持，并直接地参与到系统的实施中去，同时要教育中层管理人员照此效法，让每一个员工感到推行丰田生产方式决无回旋的余地。

2.推行丰田生产方式要杜绝一切浪费。丰田生产方式的基本原则就是“杜绝一切形式的浪费 。因此，“无浪费”就成了丰田生产方式和管理方法的核心。准时化生产的创始人大野耐一曾经多次指出：“丰田生产方式及其管理方法的最重要的精神就是杜绝切形式的浪费”。他认为，提高生产率的最简单、最迅速，而且不花钱的方法就是杜绝浪费。为此，丰田公司的生产方式和管理方法始终把“杜绝一切形式的浪费”，彻底降低成本作为基本原则和追求的目标，并以此作为获得利润的源泉。事实上，在我国的一些企业存在各种各样的浪费，例如长明灯、长流水、闻人过多、库存过多、在制品过多、无效劳动等等。然而，一般人对这些浪费往往习以为常，甚至有人会认为这些浪费是必要的、不可避免的。但是，丰田公司却认为，这些“正常的浪费、必要的浪费、不可避免的浪费，乃至看不出来的浪费，其实是最可怕的浪费和最大的浪费”。所以，推行丰田生产方式，一定要把那些在别的企业眼里视为“正常的、必要的、不可避免的浪费”统统找出来，然后逐步采取措施坚决地予以消除。

3.推行丰田生产方式、必须坚持动态的自我完善。丰田生产方式不满足于生产系统的正常和平稳，相反，它总是试图打破已有的正常和平稳，而进八到更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数)，从而迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中暴露出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等等。当这些问题和隐患暴露出来之后，要求现场管理人员和作业人员针对问题提出改善措施、消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当一个新水平的稳定达成之时，也就是下一阶段改善的开始之日，从而使得改进活动如同大海的波涛，一浪紧随一浪，把生产系统不断推向更高水平。

4.推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动人的积极性。1 969年，美国的《幸福》杂志在其 丰田”专辑里曾经指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”。很显然，这两支队伍的共同组元都是人，丰田公司的准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作以及以消除浪费为核心的台理化运动和改善活动等等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司把“尊重人性”作为人事政策的纲领，它主要体现在对员工良好的教育和培养上，从而为员工个人价值的实现，以及由此而赢得尊重创造了条件。同时，受到良好教育和培养的员工也为公司劳动生产率的提高，产品质量的提高，生产成本的降低以及向更高程度的合理化迈进奠定了坚实的基础。丰田公司正是通过培养人、尊重人的途径诃动起人的主观能动性和创造性，从而激励员工去消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。所以，推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动起人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们脚踏实地地去寻求完成工作的更好方法。

5.关于库存问题的思考。应该承认，丰田公司获得巨大成功的背后洒下了不计其数的承包协作企业的汗水和泪水。丰田所实行的生产方式严格地要求其承包协作企业准时地、频繁地交送其所需要的零部件，所以，丰田公司本身没有多余的库存，因而不需要仓库投资，也不用花保管费用。在我国生产体系的整体台理化尚未形成之前，推行丰田生产方式或多或少地存在库存的问题。这个问题可以用在生产线首端设原料库的方式加以解决。原料库库存数量必须介于最高和最低储备之问，而且随着供应条件的改善，原料储备定额要逐渐降低，逐步从制造、销售二者的准时化阶段过渡到供应、制造、销售全过程的准时化的阶段上来。

6.推行丰田生产方式，必须实现设备的快速装换与诃整。设备的快速装换和调整被日本视为提高工业竞争力的关键因素之一，也是实现准时化生产的最重要最有效的技术支持。丰田公司的经验表明，缩短设备的装换与调整时间，是减少瓶颈，减少在制品积压、降低成本、改进产品质量的关键。因此，丰田公司在设备的快速整备方面做了大量的探索与研究和改善，经过长期不懈的努力，取得了惊人的成绩 早在1 970年，丰田公司就成功地把发动机盖冲压设备的装换调整时闸由原来的4 h缩短为3 min。又例如，丰田公司将一台加工螺栓的机床的换程整备时间由原来的8 h缩短为58 S，这种变化虽然令人难以置信，但的确发生了。目前，丰田公司的所有加工设备的装换调整作业都能够在10 min内完成，平均所需时间仅为原来的1／40，创造这种奇迹就是丰田公司的SMED法，即“10 min内整法”。该方法的诀窍就是系统分析整备作业，然后严格将其区分为“线内整备作业”和“线外整备作业”，尽可能将“线内整备作业”转化为 线外整备作业”，并尽可能地缩短“线内整备作业时闸”。我国企业推行丰田生产方式，要大力开展SMED法，缩短设备的装换与诃整时间。

案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理

　　日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由 2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。

　　越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从 2003年 1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施， 2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。日本邮政从 2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10％的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。

案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用^[1]

　　一、TPS在广州丰田有限公司的运用

　　广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。TPS生产方式引入后。生产过程的主要特点表现在：

　　1.JIT部品采购

　　TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。

　　2.平准化生产

　　目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。但是，广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。根据平准化的车型生产，依次安排生产流程，在准确的时间将部品集合到生产线侧。

　　3.看板管理

　　每一个部品从订购之日起，广州丰田就为其建立了“身份证”，即看板。看板从进入工厂即开始生效，表明了部品的基本信息如何时到达工厂、部品的数量、需要运输到哪里等等。广州丰田的作业人员都通过看板来辨别部品，直到部品被使用到车上时，看板才同时消失。

　　看板管理另一方面表现为：在工厂各个部门设置可视化看板，将整个生产流程、生产状况、工作进度等做成纸版资料贴在看板上进行可视化的管理。将目前的状况、今后的计划，以及在之前工作中出现的问题呈现在看板上，让工厂的每个成员都了解目前工作的进展情况。这也是一种将问题显现出来的方法。

　　在广州丰田的生产线上设置了安灯以及显示屏对现场的状况进行控制。当现场出现问题时，现场的成员就会通过拉绳把安灯点亮，显示屏会显示在什么位置出现了问题。同时，生产线也会立即停止，现场的班长、组长就会立即赶赴出现问题的地方，及时采取措施对应，保证生产线顺利运转。

　　4.全面质量管理

　　丰田工厂强调质量是生产出来而非检验出来的。质量必须融入到生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，对质量进行相对独立的管理。在广州丰田，也设有品管部，但丰田公司认为，质量是与部品的包装形式、运输过程、加工过程结合在一起的。所以，在包装形态、运输过程，都会考察是否会影响最终车辆的质量。在广州丰田工厂内，设置许多品质关卡，在这里，生产人员对部品的品质进行全面检查，保证部品安装前的品质；部品送到生产线后，在生产线上也有许多品质关卡，在品质关卡区作业人员对安装部品的车辆进行质量检测与控制，保证及时发现质量问题。培养每位员工的质量意识，如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现不合格产品的安装。而品管部负责车辆的最终质量。

　　二、应用推广TPs的方法措施

　　丰田生产方式是经过50多年的发展。经过几代人的累积形成的先进的管理方式，是经过实际验证而形成的一整套生产、管理理论。企业如果需要应用推广TPS，应当从以下几点入手：

　　1.开展TPS深入培训

　　对于任何一个企业，都有自己的企业理念、企业文化。运用TPS最主要的问题就是TPS的思想与企业的文化传统、理念以及企业员工多年的工作经验相冲突。比如， 传统的观念认为，零部件的在库越多，生产越安全。但是TPS告诉我们，在库只会掩盖生产中出现的问题， 增加企业的固定成本。此时，TPS推翻了我们固有的在库安全的理念，这可能让员工很难理解。所以，只有彻底地改变员工的理念，TPS才能在企业进行推广。丰田强调：造汽车前先造人。在推行TPS之前，应对企业所有员工进行TPS的理论培训。同时针对不同的岗位。以不同的方式进行现地现物的导向培训，并针对实际发生的问题进行针对性的培训。

　　2.试验后推广

　　每个企业都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地进行TPS的完全应用。这也是不现实的。丰田强调：试验(也称试运行)，即在推广任何流程、任何方案时。先进行局部试运行。

　　效果很明显而且不会影响生产时。才向整体进行推广。对于TPS的应用也适合这一点。首先，公司可以在部分岗位、部分区域进行尝试运用，找到适合本公司的管理方式。然后进行全企业的推广。

　　3.持续改善是硬道理

　　改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从持续改善入手。天津丰田技术中心与天津汽车公司在天津一汽推行TPS时，就是先从改善入手。将生产、管理中的问题暴露在表面，然后对存在的问题进行改善。通过不断的改善、暴露问题、再改善，TPS的理念与管理方式就会慢慢地渗透到企业的每一个角落。

　　TPS生产方式的成功经验是值得许多企业学习的。国内企业应深入学习TPS的精髓，结合自身的特点以及存在的问题， 以理论结合实际的思想考虑问题，从企业自身的角度来分析企业存在的问题，走一条适合自身企业发展的TPS道路。