人力资源咨询是指专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其提供的适合目标企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其提供支持作用的服务。

人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。

人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。

人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。

另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：

（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。

（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。

人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。

很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等。

正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。

战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：

（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。

（三）咨询价值

战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：

提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。

在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。

促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。

创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。

（四）咨询过程

咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。

首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。

然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。

主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。

最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。

随着市场竞争的加剧，人力资源愈来愈成为企业取胜的关键因素。传统的人事管理越来越不适应实践发展的需要，而人力资源管理则异军突起，以其全新的理念、系统化的结构、对绩效的显著提升风行天下。而企业囿于自身的各种条件限制，要想建立或从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理系统，必须从外部寻求更专业化的帮助。人力资源咨询业就是这样在全球乃至中国起步并逐步发展。

任何新事物的发展都要经历从无序到有序螺旋式的上升过程，人力资源咨询业的发展也不例外。分析当前中国的现状，我们可以发现人力资源咨询业正处于无序的状态，但可以预见，无序的人力资源咨询业在今后必将通过整合，形成规范化的运作方式，纳入正常的发展轨道。

一、 人力资源咨询业现状

虽然从表面上看，人力资源咨询活动在中国大量存在，但是并未形成一种规模效应，因而还谈不上"业"的存在。事实上，从人力资源咨询业的从业主体、需求主体以及服务内容等方面来分析，中国的人力资源咨询业还只是处于初级阶段。

人力资源咨询业的从业主体格局

人力资源咨询业的从业主体目前包括外资咨询公司、国内咨询公司、个体业主、政府机构的服务部门。有必要说明的是，这里的个体业主包括所有尚未注册企业而从事人力资源咨询活动的个人或群体，如高校里的教研人员、科研机构的研究人员及独立从业的专家。 目前，从业主体中，高校及科研机构的研究人员以其丰富的智力资源和超前的洞察力，并凭借学校的无形资产，最先在中国倡导、启蒙人力资源管理理念，在实践中获得了较好的口碑。外资咨询公司以其丰富的经验、规范化的运作取得跨国公司的信赖，并跟踪服务至全球各地包括中国。政府机构的服务部门则凭借其特殊地位，向企业提供各种培训、人才中介、人事代理服务，带有较浓厚的行政色彩。至于国内咨询公司则处于初创萌芽期，主要靠提供本地化的人力资源咨询服务而逐步发展壮大。

人力资源咨询业的需求主体

目前，对人力资源管理咨询需求强烈的是民营企业、私营企业和外资企业。民营、私营企业由于长期以来在夹缝中生存，面临激烈的竞争，对规范化的管理十分渴求，特别是发展到一定规模时，企业内部呈现出极大的管理张力，企业进一步扩张在相当程度上依赖于有效的管理。所以，有抱负的民营、私营企业家高度关注管理，而人力资源管理则是管理中的焦点。不少企业困扰于人才问题：吸引不来、保留不住、激励不好；困扰于散乱无效的组织和文化建设。外资企业一般"天然"具有重视人力资源管理的传统，因而一直是推动中国人力资源咨询的主体需求力量。

人力资源咨询业的服务内容

近几年来，国内管理咨询、顾问业持续升温，也有许多机构打出了"人力资源咨询"的招牌，但其内容纷芜杂乱。具体分析，不外乎包括：培训、招聘中介、猎头、人才测评、人事劳动代理、举办研讨会和管理咨询。从理论上分析，以上服务内容都是人力资源管理的组成部分。但是，由于一些个人、机构只顾眼前利益，不追求质量，热衷于以赢利为主要目的，频频举办低水准的培训、浮泛的研讨班，开展近乎"神话"的人才测评，既损害了客户利益，也严重影响到人力资源管理咨询业的声誉和发展。

规范的人力资源管理咨询着眼于为企业提供系统化、个性化的解决方案。某些咨询机构所宣称的为所有企业提供的普适性方案是无价值的，充其量仅可作为参考资料。

二、 问题及原因分析

考察中国的人力资源咨询业的现状，并对比国外的成功运作实践，我们可以发现存在以下问题：

从业主体构成偏差

目前中国人力资源管理咨询业的主体中，个体业主和政府服务部门地位举足轻重。由于经验和智力的限制，个人不可能精通人力资源管理的全部内容，人力资源管理咨询的系统性决定了通过专业智能联盟提供服务的运作规范。在市场经济中，政府的职能仅限于公共服务、国有资产运营监督，不应直接从事赢利性的业务活动；否则，政府凭借其权力将无往而不利。发达国家咨询业的主体是企业，能够常青、长寿的也是企业，而不是政府或个体。

高校、科研机构的专家在改革初期充当管理观念的"传教士"，赢得了求知若渴的企业的尊重和信任，迅速成长为目前主流的咨询服务提供者。学者的价值在于理论的前瞻性和对企业的理念指导性，中国企业界需要一个能贡献如此价值的学者群，但他们对于现代咨询业的核心服务内容，即操作性强的实施方案则力所难及。

管理咨询业的主体责任应逐步落到咨询企业身上，有待于一批富有专业知识和企业实践经验、兼具特定"顾问素质"的有志之士聚集于此，以团队智慧为企业提供更切实有效的服务。

需求主体群发育不良

目前，人力资源管理咨询的需求主体主要是民营企业、私营企业和外资企业。作为经济主导的国有企业尚处于从计划经济到市场经济的转变过程中，在长期计划经济思想浸淫下尚难于接受全新的人力资源管理体系；也由于国有企业自身问题很多，一时尚难于启及人力资源管理，因为人力资源管理更关注于企业长期发展，而不是应急措施。但是，有许多发展较好的国有企业依然没有人力资源管理意识，这不能不让人警醒。

至于民营、私营企业，中小企业的需求层次普遍较低，一般停留在专家讲课、规划全套制度等方面。这与中国企业市场历史短促、管理经验积累不足有关，与企业家缺乏长远打算有关，也与国内咨询业的供给能力有很大关系。但一批从市场竞争中脱颖而出的企业，以及刚刚崛起的新型企业，正在显现出对人力资源管理咨询的真实而热切的需求。

服务质量亟待提高

中国的咨询业尚处于起步阶段。面临恶性竞争下的生存压力，许多管理咨询公司业务定位模糊，提供全面一体化的服务，不论什么业务都接，违背了专业化分工的原则。也有一些公司定位于咨询，但往往经不住一时一事的诱惑而逐渐沦为"中介"。还有不少公司由于先天不足或后继乏力，最终退出咨询领域。

事实上，中国现在最缺乏的是专业化的管理专家，而不是所谓精通一切的全才。由于专业化程度偏低，使得咨询工作浮于表面，停于理念，有效性不强。非专业化带来的另外一个问题是咨询工作没有系统化的技术支撑平台，从而使咨询工作停留于"手工作坊"的阶段。没有独有的技术系统和大量的案例分析作支撑，没有基于项目运作积累的数据库，高质量的咨询服务是不可想象的。这一切与咨询业在中国起步较晚有关，也与业界没有立足长远、注重积累有关。

三、 人力资源咨询业的运作规范

针对目前中国人力资源咨询业存在的问题，我们认为应采取以下对策，以逐渐形成中国特色的运作规范：

人力资源咨询业的从业主体，应以公司制企业或合伙制企业为主导。这一方面要求有志于人力资源管理咨询的个人，要采取规范化的企业运作模式，另一方面政府机构应淡出赢利性的咨询业。原有的个体业主应加入到咨询公司或企业中去，可以以出资或出智的方式，成为咨询企业的合伙人或所有者，也可加盟成为咨询企业的顾问，以企业的名义从事咨询活动，逐步建设咨询行业的品牌公司。

人力资源管理的理念尚需进一步宣传，特别是要在国有企业中创造出对人力资源管理的咨询需求。这就需要一些先行者，特别是有长远眼光的咨询企业来培育和开拓市场，而不仅仅是满足于现有的市场容量。学者和新闻界也负有传播、引导的责任，但应力免炒作，使咨询供求双方保持理性的态度。

人力资源咨询企业应着眼于通过建设开放的高水平的平台，这里包括以下几方面的内容：

建立一个开放的人才平台，以源源不断地吸纳优秀的顾问人才。国际咨询业的实践证明，知识联合、利益风险共担的组织机制，才能适应行业特点，满足客户提出的较高要求。人才平台也是品牌建设的核心，而品牌价值是咨询公司和顾问人才实现价值的关键。

人力资源管理对于企业的贡献在于促进近期业绩提升并保持长期可持续发展。但人力资源系统必须与企业的战略管理、研发、市场销售等匹配衔接，否则无法真正发挥其作用。这就要求人力资源顾问不仅是人力资源方面的专家，同时必须是一个复合型的人才，才能为客户提供完整、有效的方案。

循序渐进地建设一个组织平台。该平台包括独有的人力资源管理咨询技术系统，厚实的案例集和数据库，规范的咨询服务和项目管理流程。从而使历次的咨询经验得以归纳、提升和累积，新的项目咨询工作有框架可循，事半功倍。

中国近阶段的人力资源管理咨询应沿着专业化方向发展，而不是面面俱到。人力资源管理本身是一个庞大的系统，进行管理咨询只能由各个部分的专家组成项目小组，共同寻求解决方案。

人力资源管理以人为管理客体，而人又是传统与文化熏陶下的人，照搬外国人力资源管理的经验显然并不可行。正因为如此，国内企业总是对外国管理咨询公司心存隔阂。中国的人力资源管理咨询企业面临大好机遇，应立足于提供本地化、个性化（针对目标企业）的解决方案。

项目概况：

客户主要从事印刷、产品包装等业务，拥有多条生产线，先进的设备，公司正处于不断的发展与壮大的过程中。

客户关键问题：

• 没有建立人员甄选制度及流程，用人随意性大；
• 没有进行岗位测评、工作分析，员工自身岗位职责不清；
• 没有薪酬预算及制度，薪酬制定及发放随意性大；
• 没有建立绩效考核体系，工作无目标、员工无考核；
• 组织机构不合理，人员超编严重，工作效率低下；
• 没有建立管理流程，工作无秩序；
• 没有建立培训流程及体系；

解决方案：

• 对公司目前组织架构进行重新评价，新增设人力资源部门负责全公司人力资源管理工作，明确了人力资源部门的职责；
• 根据调整后的组织架构，制定了部门工作职责并对部门负责人进行培训，梳理了部门的工作流程，使管理流程标准化、精细化；
• 根据部门职责进行了岗位测评及分析，重新梳理了各部门的岗位并制作了岗位说明书，同时组织了员工的岗位培训，明确了员工的工作职责；
• 根据制定的岗位说明书，建立了人员甄选制度及流程，使人员管理程序化、标准化；
• 建立了人工费用预算编制方法，制定了薪酬及绩效考核管理制度，设立了晋升和降级标准，建立了部门及员工考核管理办法，特别是针对营销和研发人员制定了激励效果非常大的绩效考核管理制度，大大的激发了员工的积极性；
• 建立了完善的培训体系，培养了一批员工成为公司的内训讲师，形成了公司自己独有的培训讲师队伍，同时定期对公司组织相关外训，提升了公司员工水平和人力资源的市场竞争力；

实施效果：

通过项目方案的落实，公司建立起了完善的管理体系，制定了人力资源的发展战略目标，公司整体员工水平有了较大幅度提升。公司各部门明确了部门职能和员工岗位职责，建立了工作目标管理制度，明确了授权体系，疏通了管理流程，制定了各岗位的考核量化指标，设计了适合公司的薪酬体系，并将组织绩效、个人绩效与薪酬进行了有效结合，大大的激励了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，极大的促进了公司与员工的企业文化的改善。

项目实施一年后，公司整体盈利水平有了大幅度提升，不但扭转了持续亏损的状况而且还实现了盈利1000多万元的目标。

同时，在项目方案实施过程中，项目组顾问与客户的充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象，通过专业人力资源管理项目培训，提升了客户公司领导层的管理能力，统一了价值观，培养了大批中层管理人员，形成了非常强的团队凝聚力和战斗力，为公司的后续健康发展储备了坚实的人才，保证了公司健康、快速、有序、稳定的发展。