项目计划实施是指管理和运行项目计划中所规定的工作。项目整体管理将项目计划编制和项目计划执行视为相互渗透、不可分割的活动。制订项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。项目的大部分时间和项目预算通常都花在项目执行阶段。因为项目产品主要都是在项目实施期间生产出来的，项目经理应该集中精力领导好项目组，管理好各项目关系人的关系，成功地将项目计划投入实施。

用于改进项目计划制订和实施之间协调工作的一个常用办法就是遵守这样一条简单的规则：谁负责做这件事，就该由谁来制订这个计划。所有的项目人员都需要在实践中提高计划和执行的能力。虽然项目经理负责制订整体项目计划，但他们必须从那些负责制订各方面计划的项目组成员那里争取计划信息的基础来源。项目经理必须能够亲自做出表率，体现制订一个好的项目计划并在执行阶段很好地遵循计划的重要性。

项目经理经常为他们自己要做的事情制订计划。如果项目经理能够贯彻他们自己的计划的话，那么下面的项目组成员也就会照着做。

1．项目计划

具体项目的管理计划(范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等)和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。

2．辅助说明

为项目计划所做的辅助说明包括；①没有包括在项目计划中的其他规划程序的输出；②在项目计划开发期间产生的附加信息和文件(如制约因素)及假设；③技术性文件以及要求、特征和设计等方面的文件；④有关标准文件。应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。

3．组织管理政策

所有组织管理政策在项目中都有正式和非正式两种形式，它们会影响项目计划的实施。

4．纠正措施

纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳人与项目计划要求相一致的轨道来运转。

1．安排将要承担的工作的活动日程

其步骤有：①明确定义实现里程碑的各个活动，并且要选择那些可以控制的活动(可利用的工具有工作分解结构)；②明确各活动所设计的人员，有必要时需对项目组成员进行技能的复审；③明确项目组成员的角色与责任(可利用的工具有责任图)；④确定各具体工作内容的周期(可利用的工具有甘特图)；⑤在工作包内安排活动计划，以保证里程碑的实现。

2．工作授权

将实施计划的各项活动分配给具体的工作小组或个人。

3．制订活动日程

1．普通管理技能

普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织能力等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。

2．生产技能和知识

项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被看做项目规划的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。

3．工作分配系统

工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。

4、进展状况检查会议。它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中，进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队内部的周会等）。

5、项目管理信息系统(PMIS)。

6、组织管理过程。在项目实施过程中，项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，这些过程对于项目的执行有很大的影响。

项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外，还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料，如：哪些任务已经完成，哪些工作没有完成，满足的质量标准是什么等等。

1．工作成果

工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料——工作细目的划分，工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等——这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编人执行报告的程序中。

2．改变要求

改变项目要求(比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等)通常是在项目工作实施时得到确认。总之，项目实施计划是项目执行的基准，在项目的整个实施阶段，不论项目环境如何变化，项目将进行如何调整，项目计划都是控制项目的最终依据。因此，项目的实施计划要做到具体、可操作性强，并且与项目的总体计划相协调、相适应。同时，项目计划的制订也不是一个静止的过程，而是一个持续的、循环的、渐进的过程，它受到许多因素的干扰，因而要根据实施条件的变化不断修改和调整。