集团化经营即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式。

集团化经营有两层含义，一是指集团有很多“拳头”产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。

集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为“单薄”的“链节”部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。

不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，这就需要我们对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。

1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。

每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。

在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。像GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。