隐性激励，是指在公开的显性收入的之外，采用非公开的隐蔽收入进行激励的一种方式。在很多企业，隐性收入都以不同的形式存在着，比如隐性的职务消费、非公开没有既定标准的各种津补贴、上级红包等等。说到激励，很多人就会想到"薪水"和"奖金"，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。

避免破坏和谐氛围：中国人常常有“不患寡而患不均”的心理。薪资差距鲜明强烈的对比会使得员工的心理落差加大。

运用隐性激励的方式，客观上既能够拉大员工的薪资收入、激励骨干员工，又由于标准不公开、奖励名单不公布，能够避免低薪者产生心理不平衡，从而维护了组织的和谐氛围。

激励标准灵活调整：由于隐性收入没有统一的标准，因此激励的标准可以灵活调整，从而最大限度的激励骨干员工和业绩突出者。例如某高科技集团公司，在发放技术重奖的时候，只需要管理者集体评议，主观决策即可，不必受制于制度条文等。

激励的标准，可以确定为500元，也可以确定为10万元，标准不一；每次发放条件和标准也不固定，应用起来非常灵活。

但是隐性激励在激励效果上，也并非一“隐”就灵。隐性激励也存在明显的副作用：

激励效果有局限：激励往往产生于组织对人员贡献的公开认可，对绩效差异的不同奖惩。由于“隐性”的束缚，绩佳员工能够得到奖金的激励，却不能够得到公开的荣誉；能够清楚自身的奖励情况，却不清楚奖励的标准以及与他人的对比，从而使得努力前进的方向变得模糊。总之，这种隐性激励的效果模糊，既不能有效激励绩优者，也不能有效激发绩差者。

价值导向不明确：对组织而言，激励的重要作用之一，是通过树立标竿、奖励绩优，来明确公司鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。但隐性激励的特性使得组织能够传递的信息幅度非常有限，甚至连被激励者本人都不清楚具体的激励标准。

激励公平被质疑：“公平、公开、公正”是对激励程序的基本要求。隐性激励的“不公开”必然导致员工对其公平性、公证性的质疑，当这种激励广泛应用的时候，激励的“三公”原则必然首当其冲遭到挑战，一旦“三公”原则遭到挑战，隐性激励相对于显性激励，对组织和谐氛围的破坏性更强。

西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用会随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，以物质利益为主的显性激励的作用是有限的，尤其对于经理层群体来说更是如此。

隐性激励是指与薪酬、职位晋升、权力激励等显性激励相对的地位激励、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式。

经营层实施隐性激励

一是公平的竞争环境；在经营管理人员选择上，形成能者上的用人机制。公平的竞争可以使经营管理者感受到成功的自豪(正激励)，也可以感受到失败的无情(负激励)，从而激励他们发挥自我潜能，努力工作。

二是健全的社会评价体系，承认经营层人员的人力资本价值；

经营业绩良好的经营管理者，在获得高收入回报的同时，赢得社会的尊重与承认，同时也找到了对自我价值的尊重。

三是以优秀经营管理人员的名义，在学校设立奖学金或对社会福利机构进行捐助，以优秀经营管理人员的名字命名其某项研究成果等等，以此提高企业经营层人员的社会地位和社会声誉，有效地对这一群体进行激励。

操作层实施隐性激励

情感激励。这种激励不是以物质利益或精神激励为刺激工具，而是通过建立一种人与人之间和谐、友好的感情关系，调动工作积极性的一种激励方法。情感激励的最大特点在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人，使被管理者处处感到自己受到重视和尊重。企业实施情感激励，应做好以下工作：

第一，重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展结合起来。

第二，建立心理契约，留住人才。适当的人才流动是合理的，但人才流动往往会造成优秀人才流失。“薪酬留人”在短期内能起到一定作用，却不能换来员工的忠诚。现代管理中建立在“可雇性”基础上的新雇佣契约，雇员要尽力保证自身和所属的部门或公司的竞争力，公司要保证不断地为雇员提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会。这种心理契约的建立与履行，将会带来企业员工队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于企业的持续稳定发展。

精神激励

精神激励表现为精神力量的吸引力或推动力，激发自身的推动力，使组织目标成为个人目标。信任激励、工作激励和荣誉激励的紧密结合，形成了企业员工的精神激励机制的基本构架。

①信任激励就是要对员工给予信任、托付和重用，从而使激励对象有一种信任感，焕发出员工内在的精神力量。信任激励注重沟通与心理交流，注重管理者对员工的信任与尊重，注重民主管理。

②工作激励是指通过恰当地分配工作，创造良好的工作环境来激发员工的工作热情。工作激励强调正确适当的授权，强调注重关注员工职业生涯规划。

③荣誉激励就是根据激励对象希望得到的组织、社会的尊重的心理需要，对那些为企业做出贡献的人给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来，以便其他人以此为激励目标而发奋努力。