财务机构是指对企业经济活动进行核算和监督，以促进企业加强经济管理、提高经济效益的职能部门。

(1)责任基础。

业务部门是实现组织目标的执行机构，各有其分解目标和任务，业务部门的单元预算编制必须以此为基础，按照责任原则：谁承担责任，谁负责编制预算；承担什么责任，编制什么预算。业务部门为履行责任而编制资源需求的部门预算，乃天经地义，责无旁贷。

财务机构不承担任何业务目标责任，但承担组织目标的控制责任，因此，财务机构没有责任编制业务单元预算，但有责任编制基于组织目标的企业预算，并审核、检验单元预算是否在企业资源的允许边界内，确保组织目标实现路径的存在与合理。

(2)技术基础。

预算编制是发散性资源配置过程，在技术日益复杂化、分工日趋精细化的企业环境下，不同的业务活动、不同的工作对象几乎已经到了非专业人员根本无法进行解析的程度。例如，对一件需经过上百道工序、由几千种零部件构成的产品，还涉及其他辅助用料，为产品编制物料投入量的预算是财务机构能胜任的吗?即使财务机构掌握了编制预算所需的全部数据，也懂得技术与制造流程，那与制造部门相比谁更内行呢?谁的编制力量更强呢?谁的工作效率更高呢?何况还有其他产品，其他部门的类似情况都需要财务部门发散地配置资源。与其要求80个经理向财务部门提供预算所需数据，不如让800个下级人员直接参与预算编制；与其要求业务部门填写一大堆预算表格，不如要求基层部门依据预算编制原则充分发挥其积极性和创造性，编制业务范围内的预算。因此，无论从技术、了解深度、工作量还是工作效率，业务部门的单元预算编制都不应当也不可能是财务机构或任何哪一个机构能一手包办的。财务机构的作用在于组织、检验和平衡预算编制工作的过程和结果。

(3)参与基础。

当财务机构包办了全部预算编制，职能部门对目标的实施与完成目标的资源配置被人为割裂；职能部门的日常业务活动就分离为惯性的业务操作和被动的价值约束；业务部门失去了主动考虑局部范围投入产出的机会。这意味着，所有业务部门从一开始就被排斥在预算系统之外，人为造成业务与预算的对立。职能部门会不会考虑企业利益是一回事，企业有没有提供机会和压力，使其参与到控制过程中是另一回事。当企业未要求业务部门成为预算过程的主角或提供主角的机会，企业也就失去了一个绝好的管理培训机会，也就无权指责部门对预算系统的冷漠和对立。

预算

既然是企业层次的管理行为，就必须是全体参与的企业活动，参与者必须是行为者。当财务机构孤立承担预算编制责任，企业行为就弱化为单一部门的闭门造车，预算的权威性、可操作性荡然无存。在业务部门眼里，预算是企业的事，是财务部门的事，业务部门是被企业“逼着”在应付“别人”的事而不是自己的责任。要改变被动预算的心态，需要树立一种观念：预算既是公司的事，也是部门自己的事；是责任，不是负担。只有把预算当作部门生存和运作的基础，当作自己的责任来对待，预算才能成为全员参与的必然行为和自觉行为。

(4)成本基础。由财务机构独立包办预算编制，从时间和成本角度分析是最不经济的。根据Hackett Benchmarking&Research公司的一份调查，一家年收入平均为10亿美元的企业，每年在预算编制上花费的人工高达25000人／天，一些更大的企业花费的时间更是长达半年。当企业按组织层次划分具体预算编制单位，并结合各单元的业务活动，把预算编制下放到一定层级的资源使用单位后，预算编制就成为了“全民运动”，不仅节约了时间和成本，也提高了预算的可操作性。关于企业预算编制问题对150位CFO的一项调查表明，预算编制基本由财务机构独自包揽，而业务部门不愿参与的理由，则反映了传统预算本身存在的问题。

不想在预算上花费时间：说明业务部门根本不知道编制预算是其责任，而不是多余的负担，是长期财务独揽预算的后果。

不知道如何编制预算：说明预算使用单一会计语言的传统，使业务部门无法参与预算编制，是预算不分层次、编制语言单调的后果。

未参加培训：说明企业预算编制前期准备不当，关于预算的认识未在企业内部统一，职能部门对预算应承担什么责任不清楚，编制预算的技术未普及。

对预算系统有抵触：说明传统预算在业务活动中并未证明其对组织目标的控制效用，只是简单压制，脱离实际，造成业务部门的普遍反感。

准备让财务做：说明业务部门对预算事不关己、高高挂起的漠然，证明传统预算与业务活动的脱节和失败。只要企业还是用单一会计语言来理解、解释和编制预算，预算就只能是财务机构的事，也永远是财务机构的事。当企业把预算分为不同层次并可使用非会计语言编制预算，预算编制就不再只是财务机构的“家务事”，而是所有部门共同参与的企业“家务事”。

搭建财务框架(即财务会计机构的设置)没有一定之规，根据你的企业经营特点和规模来决定。但有几条原则要遵循；

(1)适应性。即应和企业的经营类型和业务规模相适应。

(2)牵制性。即会计机构每个岗位和每个人要有明确职责分工，并且能够互相牵制，这样才能有效防范舞弊和错误的发生。例如，出纳和其他会计岗位要分别设置，由专人任职，体现“钱账分管”的原则。

(3)效率性。财会机构设置最终目的是为了高效地完成既定目标，这就要ii求财会部门各个岗位人员各司其职、协调一致，避免职责不清互相推诿或者机构重叠、人浮于事.

(1)进行财务预测、制订财务预算或计划。

(2)筹集资金。

(3)分析、评估投资项目的可行性，编制资本预算。

(4)负责企业的现金及有价证券的管理。

(5)分析客户信用，制订信用政策、收账政策。

(6)负责利润分配政策的制订与实施。

(7)分析企业的财务状况。