角色冲突是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合适宜而发生的矛盾和冲突。角色冲突大体可以分为两类：角色间冲突和角色内冲突。

角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。主要表现为两个情形：一是空间时间上的冲突。一个学生，他肩负着学习的任务；作为父母的儿子，他承担着孝敬长辈的义务；作为哥哥，他承担着爱护妹妹或弟弟的任务。这样不可避免的就在时间和空间上产生了矛盾。二是行为模式内容上的冲突。比如，一个人改变了旧角色，，担任了新角色，并且，新的角色与旧角色有性质区别时，也会产生新旧角色的冲突。例如，一些新生对于升入高一级学府，面对新生活的不适应就是一个例证。

角色内冲突，是指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或者角色承担者对这个角色的理解的不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。角色内冲突往往是由角色自身所包含的矛盾造成的。它的突出表现是，当一个人处在犯罪的边缘，思想上的激烈斗争，这时，两种对立性质的规范、要求要通过行为者内心的冲突较量，作出从哪一种行为模式，扮演哪一种角色来决定。此外，角色间冲突也往往转化为角色内冲突，通过内冲突的形式表现和完成。

在人力资源管理中，角色定位是指影响或关注角色中人的行为的一群人，指在一定的社会组织中所能符合该角色的行为规范的程度。与一个特定的角色相关的期望、行为和结果的不确定性就表现为角色模糊。因有角色模糊的存在，就产生角色超载、角色欠载、角色冲突。在社会角色扮演中，在角色之间或角色内部发生了矛盾、对立和抵触，妨碍了角色扮演的顺利进行就发生了角色冲突，是对相反的不相容的或竞争的角色期望的体验。

彼得·杜拉克认为，组织应当像一个管弦乐队。他说：“在一个管弦乐队中，指挥者和演奏者都拿到乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的，要了解这个乐谱是什么，在以信息为基础的组织中，每个人都必须靠事前同意并清楚了解的目标来管理。”这要求自我控制和高度自律。它要求“对最低级的乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖于每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样”。然后，它便能对变化作出快速反应和决策。然而在人力资源管理中每一个管理者和雇员的乐谱和所在的位置，或说对自己的定位与所在岗位所要求的工作规范的的一致性是其是否能够发挥最大效应的关键。也即是角色定位与角色冲突发生作用。

人力资源管理的角色要求和定位一般在工作描述和工作规范中表达出来。然而管理员和雇员所具有的心理素质在一定阶段却是不易改变的，那么就要求人力资源管理人员在招聘和配置时作预先选拔和定位，而不能到出现问题或说角色冲突时再加以改变。根据掌握的人员材料和结构化面试或非结构化面试中加以分析，从入加以引导和限制。心理素质是一个由心理能力素质(智力因素)，心理动力素质(人格素质)和身心素质三个亚系统交互作用的、动态同构的自组织系统。工作分析是人力资源管理中的角色定位的主要步骤。

角色冲突表现为角色间的冲突和角色内部的冲突两方面，角色间的冲突表现为沟通障碍层面、利益资源层面、组织结构设置不合理层面。角色内部冲突主要是角色定位与要求所具有的人的特质之间的冲突。在人力资源管理过程中，在已有的人员配置过程中常会出现事与愿违的情况。即出现了管理者和雇员的定位与岗位要求矛盾的现象。这就是这些人没能按预先所设计的规范行事而出现角色冲突。 人力资源管理中的角色定位，包括雇主雇员这一对角色，他们有追求利润最大化、个人成就最大化、企业成长最佳等不同类型，这些都决定了他们在行动中所应该采取的行为模式，但是他们在行动时是否会与定位时所应采取的模式一致呢?

如果一致，将沿着合理化现象运行，如不一致将产生角色冲突，要使之归于合理角色冲突的三方面问题在任何组织中没有冲突是不可能的，W·小瑞格利说过“在组织中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。”在此过程中沟通障碍层面，沟通意味着管理者与组织成员之间加强信息交流，增进彼此之间的信任、认同甚至相互吸引建立感情，在精神愉悦、相互启迪激励的关系中协同合作，完成组织目标。

管理者应以朋友的身份在相互尊敬的基础上，同组织成员进行平等、真诚的交流，彼此敞开心扉进行心与心之间的交流，从心底产生认同。善于采纳组织成员的独创性和建设性意见，使得上下一心，工作顺利，这将会成为解决冲突的一条便利通道。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突对于同事之间，上下级之间来说，能够正确地表达各自的思想、观念和情感，并最大限度地使对方接受自己的观点，做到求同存异。如由于良性冲突在GE公司建立的价值观中颇受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。在运用沟通激发冲突时要特别注重用非正式沟通来激发良性冲突。

在利益资源层面，个体、群体与组织的发展始终离不开资源的支撑和利益驱动，然而资源毕竟是有限的，个体、群体与组织为了维护各自的利益、满足需要，势必会对有限的资源展开激烈的争夺，在争夺的过程中必然引起个体、群体与组织内部以及相互之间的冲突产生。利益冲突不仅受个人对所得报酬的期望的影响，而且受个人对报酬制度公平与否的认同的制约。美国行为学家亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且更加关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即报酬的相对量。员工总是希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确并与他们的期望相一致。如果员工感到收入分配不公平，晋升机会不均等，那么他们对工作的不满意度会提高，个体间的冲突会增加。

应建立起公平的绩效考核与报酬分配制度从程序公平和分配出发建立分配制度，确定报酬分配的过程是公开的，确定个人间报酬结果公平。公平的报酬制度也应建立在科学的绩效考核基础之上。企业应根据自身的生产技术特点和经营管理状况，确定绩效考核的标准、方法和程序，尽可能提高绩效考核的信度和效度。组织结构环境层面，组织制度不完善，职责任务分配不清，各项规章不健全，造成互相推诿、指责。人力资源职能正在一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴 经营战略的调整，人员结构的变动，组织规模的变化，管理模式的调整，组织的弹性化和个人责任的兴起，兼职和临时性工作等灵活雇佣方式，人力资源自助服务、人事代理、外包等的开展，结构更加扁平化和分权化。这些变化使原来的平衡状态被打破，极易发生角色冲突。

角色内部冲突的处理首先要进行合理人格状况分析 角色内部冲突有三种情况，就是凡事均不能作决断、办事无效率、普遍性懈怠 合理化现象主要用来替自己辩护或将自己的动机和行为与约定俗成的意识形态看齐，这个通常的想法只在某种程度上合理；其含义是生活在同一企业文化中的人们都沿着同一准则进行合理化，而实际上，被合理化的内容和方式因人而大不相同。

探求人力资源管理各行为主体责任与组织期待的关系，就是职责角色总是与相应的权力想伴随，这种权力是各行为主体为了能够有效履行其职能而拥有对权力范围内的特殊权力，它内在隐含着主体责任与组织期待，组织结构中，各自分工不同，各自具有预先被规定的也就是在工作描述和工作规范中所规定的职责权力和行为主体所应具备的资格条件。组织期待各行为主体能给组织带来必要的产出。 揭示正在活动中的冲突的一个显著征象是前后矛盾的行为。前后矛盾的行为揭示了内心冲突的存在。

当管理者有目的地寻找变化、适应变化、将变化当作机遇来利用的时候，他们将变化看做是规范和成功创新的机遇，那么他们就会帮助别人将这种创新转化为现实，他们也能从企业的利益出发管理好创新活动。目标是让企业家精神传遍整个组织，而不是专注于少数受保护的钱袋。这样把管理员和雇员的合理化行径纳入到企业的整体战略规划中去，就减少了冲突存在。建立在基本冲突之上的每个防卫支撑点上都在运行着这种合理化作用。理想化形象总是需要大量的合理化行为作为支撑；实际自我与理想化形象间的差距必须被推理成不存在的。

人力资源在影响劳动者取得运营成果行为方面起着一定的作用。人力资源部门确保劳动者从事“正确”的行为，从而产生“正确”的运营成果，进而保证组织获得其设想的运营成果，通过这种方法，可以提高组织的价值。影响劳动者的行为，从而获得想要的成果，这是人力资源部门的主要角色。然而，人力资源部门的注意力却经常错误地集中在活动上而不是在结果上。当前的人力资源管理中的薪酬管理的工资决定论有以员工的素质的工资决定论的观点，这是注重把能力作为薪酬的考核点，体现了在运作影响条件上阻止了角色冲突的发生。有效的组织要加强积极的人际互动，从而协调角色冲突，疏导不满，减轻压力，营造良好组织环境，塑造组织文化，降低内耗，提高组织绩效。