营销培训是指针对市场营销策划人员及营销项目本身进行培训，最终培训本质目的是以客户为导向，强调如何营造一个最适合进行营销的气氛。

企业营销培训是指企业创造一个学习环境，使营销人员能够在这一环境中获得与工作要求密切相关的知识、技能和能力，它在推动整个企业销售活动中具有重要的作用。

一、提升营销商的营销力

营销人士的进步需要厂家的推动．这是一个不争的事实。厂家的培训是提高营销团队营销水平、激励士气的重要途径。

1．提高营销人士的营销能力

营销团队的营销水平是厂家市场计划有效执行及实现销售目标的保证。近二十多年来，中国的经济取得了很多国家半个世纪、甚至是上百年才取得的成绩。中国经济的市场化进程．更是由起步到发展，现已达到相当的程度。中国的营销理论与实践操作均在飞速发展，都取得了极大的进步与提高。

在现今的营销竞争中。在营销策划、市场推广、营销方案的执行等方面的较量越来越激烈。营销的操作手法越来越专业。而且值得注意的是．对于营销的认识与操作水平差异相当大。与厂家相比．因为在人才、环境、资讯、学习意识与条件等诸多方面的劣势，营销团队的营销认识与操作水平较低。中国的市场在呼唤更专业的操作与执行．厂家的营销人员是这一历史推动理所当然的中流砥柱与实践领导者。

2．发布市场战斗檄文

通过培训、研讨等形式传播公司经营理念。其意义有如大战前发出战斗檄文。战斗檄文的意义，对内为动员，对外则是造舆论。孙子兵法开篇所讲的“五计”的第一条就是：道。“道者。令民与上同意也．可以予之死．可以予之生。而不畏危”说的就是这个道理。众所周知士气对于取得战斗胜利具有的重要意义。施琅在攻打台湾前，曾用铜钱占 战斗的胜负凶吉。占h设定铜钱的字面预示胜利与吉利，他用了50个两面都是字的铜钱，卜了一个大吉大刺的卦。上天胜利的预告激励将士一鼓作气攻下了台湾。虽然这是一个不好考证的细节，但是它带给我们团队激励的启发却是真真切切的。带营销队伍的管理者．都深刻地体会到这个道理。呼口号、自我激励、建立良好的精神面貌等等。这些无不是为我们的战士补给精神食粮。对于我们自己公司的团队成员因此而获得管理和激励的极大成功，何不将这一重要而有效的激励原理应用到对营销商的激励上去呢?

很多人都知道一个白酒品牌—— 水井坊。水井坊曾以极少的启动资金，很短的时间．成长为华南地区最好的白酒高端品牌．创造了白酒行业的神话。该公司有一个重要的习惯：营销人员的每次会议，必定安排培训议程，营销商会议必有研讨或“教授级的培训课程”。该品牌的营销人员，参观“农民运动讲习所”是必修课，深刻参悟“传播真理”对于革命的意义。他们将营销商沟通称作“传播革命的圣火”，他们将营销商及其成员的认同看成是政治协商与统一战线。值得一提的是该品牌当时的掌门人是一个策划好手，特别擅长为自己及品牌制造光环，并充分运用，将其影响发挥到极致。

在市场开拓中，他们最惯用的是：开推广酒会、组织研讨会。这两种形式确实非常好：营销商及重要消费者直接参与；效果明显；费用低(多数支出为产品实物)。尤其是组织研讨会为公司及其掌门人在行业里赢得极高的声望，这一有利的资源，又促成了品牌强大的号召力。

3．寻求更好的配合

营销人员培训有助于建立分销商与厂家配合的协调性与默契。今天的市场竞争的异常激烈，以及消费者个性化服务的需求，要求厂家与分销商紧密配合，协同作战。分销商与厂家的配合与协调达到如同一个人的手与足的配合，提高对市场的服务和反应能力，对于取得营销竞争的主动，至关重要。因此．营销执行管理必须要将分销商纳入其中。协调配合需要一个较长期的相互了解与适应，大量的培训与工作协调研讨是实现之道。通过培训，向分销商团队传授营销(销售、市场)策略，布置执行实施细则。通过培训，向分销商团队传播产品、品牌、行业知识与资讯，提高厂家与分销商整体对市场的服务和反应能力。

二、争取营销人员认同的亲和力

1．传播新理念

向营销人员传播新理念的过程就是培训，也是最有效的销售手段。在制定营销策略，以及和分销商打交道时，认清这样一个观点— — 分销商的终极追求是利润—— 将会指引我们的工作达到事半功倍的效果。因此，我们必须有这样的认识：我们卖给分销商的不是产品，而是赚钱的方法和机会。传教士所传的“道”到底是客观的，还是他自己认可的，或是符合他的利益的呢?这个问题或许没有简单准确的答案，最大的可能是兼而有之。

单纯从营销中“4C” 之沟通的角度来说，范伟在买了赵本山的拐之后说“谢谢”，就意味着赵企 业 营 销本山营销手段的极大成功。

2．功夫在诗外

销售工作需要更多的“诗外功夫”，销售方法、市场状况是永恒的主题。作为一个传道者，销售成果似乎成了附带收获。这样其实才是一种良好的工作状态。在中国市场，只谈生意的销售人员，寸步难行。一个功利目的暴露无遗的销售人员，难得有机会接近客户的“内心”，就更别谈心理影响和说服。

吴士宏在IBM带队做销售时有这样的一个案例— — 当时有一个大客户，项目前期谈得差不多了，就等客户公司总经理最后拍板。业务人员争取到一个总经理的五分钟接待时间。业务人员觉得时间太短．根本无法展开正常的游说。吴士宏亲自出马了，她与客户一谈就谈了半天，这个过程中并没有涉及到要谈的生意。他们谈管理、谈怎样带队伍等等，就是没有谈生意。谈话结束时，客户让她安排签约。

3．增值服务

培训是销售工作的增值服务，也是必要的附加价值。作为一名营销从业人员，对分销商而言，我们的核心价值不是“给他供货”，也不是给他最好的销售政策与促销支持，而是对营销商的智力支持。我们不卖产品卖什么?方案，赚钱的方案!有经验的销售人员总有一些“受欢迎” 的方法。折扣让利、促销支持等等都不是最有价值的，这是销售人员与营销商交往的一条不归路，况且，这些还需要公司政策允许。最有价值的附加莫过于传递最新的资讯、理念，对营销商销售业绩的提升最有用的莫过于对营销商销售人员的一堂好的培训。所谓“授人以鱼，不如授人以渔”，便是这个道理。

三、打造企业团队的台力

今天的团队概念不仅指一个企业部门，新型的团队概念也不仅是企业，而是企业集群。以厂家(通常是品牌商)自身为核心，包括供应商(广告商、物流服务等等)、分销商、零售商以及其他中间商等等。这便是企业团队， 即通常所说的供应链。现代市场竞争非常注重集团军作战，而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力，又要求科学的分工以做专业的工作，还需要高效率低成本的沟通与配合。因此，从某种程度上讲，企业竞争也是资源(供应链)整合的竞争。所谓的企业团队协作由此产生。

当今企业的唯一核心竞争力是其创新的能力与速度，创新能力与速度的取得，又依靠其组织学习能力。创建学习型组织，既是应对市场竞争的需要，更是企业可持续发展的关键。从这个层面上说，企业自身以及带领企业团队的学习，实在是意义重大。

其实，这个原理已经被广泛应用。厂家派驻到市场的营销人员的重要作用之一就是，指导协助分销商理解并执行公司的营销策略。厂家派驻到市场的营销人员最重要的使命其实就是做一个传教士，这也是他取得成功的关键，或者说，这也是其工作的核心价值所在。厂家派驻供应商的质量与技术人员的意义何尝不也是如此呢?他们可能是监督角色，但更是辅导员角色。

培训其实就是学习引导，而学习则是很好的工作方法。学习与创新是企业立于不败之地的关键，更是进步的唯一途径。在这个大整合、大协作的时代，带领伙伴一起学习，进步，方为大道。团队的协同作战能力显的尤为重要，管理者更要致力于团队的建设和培养，培训是一种很重要的员工培养手段，也是管理者面临的一个很重要的课题。

培训，成为目前很热门的管理话题。“培训是最大的福利”也成为很多企业经常传播的观点。直接承载着企业目标的营销部门顺理成章的的成为重点培训的对象。企业管理者和决策者，如何才能在林林总总的课程之中选择实效又经济的营销培训课程，达到低投入高产出的目的，而不是陷入花钱而没有效果的营销培训泥潭呢？笔者结合自己参与培训、进行培训的些许经验，谈谈如何走出营销培训的误区。

1、短期行为而不是长期目标——思维误区

营销培训是一种管理工具，和其它管理工具一样，不可能成为包治百病的大力丸。同时，营销培训也不是狗皮膏药，哪疼贴哪。因为一个组织中，表现出来的问题往往有极为深刻的文化和管理背景，在选择营销培训的时候，企业需要透过现象看本质的本领，找到问题的关键。

虽然企业经常抱着急用先学的想法来组织培训，但是培训产生效果是相对长期的过程，作为企业培训决策者而言，必须对此有明确的认识。营销培训肯定是要解决营销人员存在的一些问题，而这些问题无外两类：技能问题和意识问题。一定要将这些问题还能进行进一步的拆解，明确到底是缺乏什么技能，缺乏什么意识，才可能选择出效果比较好的课程。

作为企业一项基础的管理工作，培训工作必须有组织、有人员来承接培训管理的职能，必须进行有效的规划、组织、评价，才可能发挥培训的作用。

企业中的人是千差万别的，每个人的工作背景、工作经历、工作技能、工作价值观都有差异，而培训要承载起模板和标准的作用，能够让员工统一思想、统一认识、统一行动，这必须是长期坚持，配合其他方面大量的工作才能够达成的。

2、既不能改变思想，也不能改变行为——目标误区

培训，总是要解决一些问题，总会有一定的目的。但是就培训本身而言，虽然可以通过各种方式、各种技巧来提升培训的效果，但是归根到底只能解决知的问题，而解决不了行的问题。而解决问题，恰恰是需要行动的。培训是学习的一种方式，学习的目的是为了改变。有结果的改变不光需要员工的改变，更需要管理者的自省和改变。但是，往往在培训的时候，更多的是管理者要求员工改变，很少探讨自身如何改变的问题。培训不是课本，不是让所有的人都把培训的内容背诵下来；培训更应该是导火索，是引燃剂，让员工、让管理者焕发出学习、思考、改变和行动的热情。如果，培训组织者将培训的目标确定在通过培训改变思想或是通过培训改变行为，那么很遗憾的，这样的目的是很难达到的。改变员工的思想、改变员工的行为，是上级领导去做得事情，而不是培训解决的事情。本身，改变员工或者下级的思想和行为，就是管理者最基础的工作职能之一。关于这个问题，内容比较多，也不是我们探讨的培训的范畴，在这里就不再赘述。

3、方法还是方法论——内容误区

在目前的培训课程中，可以分为两大类：一类是实战类的，比如说上午上课，下午就可以用；一类是理念类的，讲述一些知识理念、管理理念。那么企业到底需要什么样的培训内容呢？

每个企业的发展阶段都是不一样的，而培训老师们要么讲述的是一般性的理论和理念，要么讲述的是成熟企业的经验和办法。客观的说，脱离开企业的实际情况，不论是谈理念还是教方法都是效果比较弱的。就像说鞋合不合适，必须要以脚为标准一样。

那么对于企业营销培训而言，到底需要哪些内容呢？

我个人认为，对于营销培训的内容而言，需要对企业所存在的问题进行更为深入的探讨，到底在工作之中有哪些共性的问题，而这些问题的根源到底是什么。比如说，管理者认为销售队伍整体的销售能力比较差，但是调查的结果发现销售人员对于自己每天要做什么清楚的一塌糊涂，在这种情况下，可能需要做如何进行销售管理和绩效考核的培训而不是进行销售技能的培训。这样的例子太多了。可能对于一些具有经验的培训师而言，了解一些企业的共性问题，能够在互动的过程中发现一些问题，也能够提出一些解决方案。但是对于绝大多数的培训而言，如果缺乏前期充分的了解和调研，就很难整理出适合企业的培训内容。我们经常看到一位培训师一份多媒体闯天下，我想这是对于培训工作的不敬业，对于出钱培训的人的不重视。

没有“适销对路”的内容，就不会有比较理想的效果。

4、知道不等于会做——执行误区

在很多培训课程中，都讲述了很多正确的道理，听起来热血沸腾，但做起来老虎吃天。为什么会出现这样的情况呢？原因是培训师和管理者都缺乏对于行的考虑。

在营销领域之中，没有绝对的真理。每一件作业、每一件事情都需要基础的前提和基础，需要发挥其作用的条件。比如，培训如何制订年度营销计划，培训如何进行数据化的决策。这些内容都非常重要，方法也都非常有效。但是在一个连基础的销售数据统计和分析功能都不完善的企业当中，根本就不知道该如何收集、处理这些数据、信息，甚至就无从收集信息，而培训老师只讲了如何使用数据没有讲如何收集数据。

另外，很多内容说起来是几句话的事情，而做起来需要大量的基础工作。往往我们的培训师把某些方法或者理念讲述的无所不能，但是满怀信心的企业去做得时候却发现理想和现实之间的差距咋就这么大呢。

不论是企业管理者还是培训师都应该对于课程内容的可执行性进行充分的检讨。说到底，培训是解决问题的一个起点，有些问题通过点上的工作是能够解决的，而更多的问题、深层次的问题是需要系统的工作才能够解决的。如果培训师、培训管理者将注意力关注到执行的关键点，课程的效果应该会更好一些。

5、大师不一定出“高徒”——投入误区

目前，在培训行业有一种不太好的风气，就是拼命的炒做讲师，感觉如果没有点欧美日背景、没有几个博士硕士MBA 的头衔就不够份量一样。培训行业内的浮躁也影响到企业在课程选择时的心态。某某某，没有听说过，课程肯定不怎么的，不听。这是一种典型的追星的心态而不是一种务实的做事方式。首先说，大师们确实有大师们独到的地方，课讲的好，问题理解的也深刻，但是不一定是符合当前的培训需求和被培训的人员的。其次，大师们个人风格都比较强，但是对于一些问题的结构化的陈述、对基础概念的解释是远远不够的。而对于被培训的人来说，更希望能够有对某个问题有更为系统化的认知，这恰恰是大师们很难承接的目标和责任。第三，大师们更多的是在表演而不是在传道、授业、解惑，往往听完大师的课，本来迷糊的人就更迷糊了，要想更进一步，合作吧，我告诉你更多。

所以，在培训课程选择的时候，并非大师的课程就是镶了金边的，真正有价值的课程是那些针对性强、结构性强的课程。有些企业内部的管理人员针对性的内训比大师的培训效果要好的多。

其实，培训和其他的管理工具一样，如何使用好这种管理工具，需要对培训工作更多的研究和关注。特别需要管理者对培训有更多的关注，更多的了解，和培训师更深入的沟通。

影响培训效果的方方面面的问题都是很容易就想清楚的，培训的投入产出也是不难评价的。关键就在于有没有人愿意想，有没有人愿意评价。

一：聘请外部讲师做内训

这是最觉见的培训方式之一，已经为许多企业经常性采用。这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的营销和销售人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。

这一培训方式的优点是：1)将营销和销售人员集中在一个特定空间里学习，避免了各种可能的干扰，学习效果相对较好;2)培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣;3)培训师可能具有企业内部讲师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为营销和销售人员带来新的观念、知识和技能;4)由于这类培训师是“外来的和尚”，他们容易在营销和销售人员的心目中造成权威感，这将有利于他们接受培训师的观点。

这一培训方式的弱点是：1)成本较高。培训师的课酬、培训师及其助教的交通食宿费、培训场地和器材费、学习者脱产培训的直接工资成本等，每天培训的直接成本在4万元左右(培训师课酬约15000元/天;按30位学员计算，每天工资成本约21000元;其他费用约4000元)。除此之外，由于外部培训师不了解企业内部情况，因而他们在实施培训前往往需要进行需求调研，而任何调研活动都可能会导致企业费用的增加;2)培训师所讲授予的知识和技能可能并不适应企业的实际需要;3)培训师在培训中所传达的某些信息可能导致营销人员对本公司的管理形成不满，因而可能引起内部观念冲突。

二：内部讲师执行内训

许多企业出于培训成本和效果的考虑，开始越来越注重内部培训师的培养和运用，特别是那些一线销售人员和导购人员较多的消费品领域的企业，它们比其他企业更注重内部培训师和培养。

使用内部培训师的优点：1)成本低，这一点不用解释大家都知道。2)他们十分了解内部环境及销售人员的情况，无需调研便能设计和实施有针对性的培训项目;3)他们培训的形式可能不如外部培训师那样“专业”，但培训不会偏离企业管理者对营销和销售人员的基本要求;4)不会造成观念冲突;5)他们往往是把知识和技能传授同企业对销售人员的制度性考核和管理要求结合在一起来实施培训的，因而培训的实际效果(而不是意识到的效果)往往更好。

使用内部培训师的弱点：1)内部培训师的专业度可能不如外部培训师;2)内部培训师的知识面可能相对较窄，不能适应销售人员对多样化知识和技能的要求;3)内部培训师可能在受训者心目中缺乏外部培训师那样的“权威”感，因而不利于营销和销售人员接纳他们的观点。

三：外派学习

是指派出部分人员参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座或进修课程。参加这类培训的往往是企业中层级较高的营销或销售管理人员。

这种培训方式的优点是：1)在参加学习的人员较少的情况下，学习成本相对于聘请外部培训师来企业内部授课成本较低;2)由于参加这类培训班/课程学习的往往有来自多行业的学员，学员之间不仅可以相互交流实践经验，甚至可以获得新的销售机会;3)在这类培训班上，培训师可以无所顾忌的讲授新思想和新观念，因而学员可能学习到新的有用的知识和技巧。

这种学习方式的弱点是：1)成本依然较高;2)企业无法控制参训人员的行为和知识掌握情况;3)由于参与这类培训为学习者提供了交友的机会，学习者可能成为其他企业“挖角”的对象。

四：业务会议

营销部门定期和不定期举行的业务会议也是一种很好的培训方式。业务会议一般会涉及下面三大项内容，营销管理者如果善于有意识地安排会议形式和内容，便可以使参会的每一个营销和销售人员都受到一定的培训：

一是，涉及阶段性工作目标及其实现方式。当参与会议的人员对本部门、班组和岗位所涉及的工作目标和实现方式进行充分讨论时，参与会议的每一个人如果心态端正，便可以从中学习到很多有用的东西。

二是，涉及到上一阶段业绩表现好的部门、班组和个人以及业绩表现较差的部门、班组和个人。业绩表现好的部门、班组和个人必有导致好业绩的经验，业绩表现较差的部门、班组和个人必有导致差业绩的教训。如果营销管理者善于鼓励业绩表现好的部门、班组和个人在会议上把导致好业绩的经验介绍出来，并让业绩表现差的部门、班组和个人把导致差业绩的教训总结出来，则参会的每一位人员都将从他们的经验和教训中受益。

三是，在每一次业务会议中，主持会议的领导通常会发表较长篇的讲话，其讲话内容必然会涉见公司的营销理念和制度，销售部门和人员应该或可采取的营销和销售策略与方法等，这些内容实际上就是在对与会的营销和销售人员进行培训。

当然，要把每一次业务会议均做为一次培训活动，需要对业务会议的形式和内容进行专门设计才更为有效。

五：管理者日常辅导

营销和销售管理人员在日常工作中，看到某位员工在某方面做得较好或做得不够好，及时对做得好的人员给予肯定或赞许，对做得不够好的人员及时予以指正，也可视为一种效果颇佳的培训方式。

正规的公司会在制度上要求销售主管经常陪同销售人员走访客户。通常，这些公司对销售人员在拜访客户前怎么做计划 、要做哪准备、行走什么线路、对客户的访问时间、访问客户过程中的礼仪和标准话语等等都有严格要求。主管陪同销售人员走访客户，就是要发现销售人员哪些方面做得符合标准，在哪些方面做得不符合标准，并在事后或过程中对销售人员加以肯定或指正。这也是一种非常有效的培训方式。

不过，只有企业有规范化的营销管理体系，管理者对下属进行日常辅导才能成为一种颇具效果的培训方式。

六：定期绩效面谈

在管理正规的公司中，营销部门的管理者会定期(或会同人力资源部门)对各级销售主管和一线销售人员进行绩效面谈。在进行绩效面谈之前，通常会对面谈对象进行多项标准的绩效评估，并将该绩效评估的结果作为绩效面谈的依据。这种绩效面谈的方式也是最为有效有的培训方式之一，因而它是具体针对销售人员的所有做得好的方面和所有做得不好的方面并结合领导的期望及员工个人的成长发展需要而展开的。

七：师带徒

许多公司通常会在新销售人员入职时采用这个方式，即把一位或多位新的销售人员分配给一位经验丰富的老的销售人员，由老的销售人员帮助新的销售人员掌握他们实现工作所涉各种知识和技能。

这种方式被广泛采用的理由是，老的销售人员有足够的工作经验，当他们对应具体工作需要指导新的销售人员学习时，能够迅速使新销售人员进入状态，并建立起工作能力。但这种方式的效度会受制于老的销售人员的经验和心态，即如果老的销售人员本身经验缺乏或者对公司存在抱怨，则他们可能会把新的销售人员教“歪”。要使师代徒的培训方式发生理想的作用，应该做好两点：一是要对“师傅”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段;二是要形成师带徒的教学模式和标准。

八：导师制

采取导师制有两种经验可循：一是指定内部资深的营销或销售主管做为新的营销和销售人员或资历浅的营销和销售人员的导师，二是聘请一位或多位外部营销或销售顾问作为特定营销或销售人员的导师。二者的共同特征是，当“学生”在工作中碰到问题时，可以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求是，会尽力给予指导。

近年来不断有舆论反映一些企业在尝试导师制方面并不成功。而据我的判断，所谓不成功往往是因急于求成造成的，因为据我的咨询服务经验显示，一位合格的导师一定是可以帮助他/她的“学生”们提高能力的。因而尝试导师制不能急于求成，过去手艺师傅手把手带徒弟也需要3-10才能满师，现代的硕士生导师带研究生也需要2-3年。这里只是存在两个与上面的师带徒相同的问题：如何对“导师”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段;二是要形成导师制的一套教学模式和标准。

九：树立内部标杆

所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售代表、榜样专卖店等等。“榜样的力量是无穷的”。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。

树立内部标杆要注意两点：一是所树榜样必须让人心悦诚服;二是要整理出文字资料指导其他员工学习。

十：视频学习

包括两种具体方式：一是买来视频课程，让销售人员集体观看;二是购买培训公司的网络视频课程，让销售人员随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。

但是，在“自由放任”的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学习”是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前“消化”视频课程，并将视频课程中老师所讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法”，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。在我的建议下，我的部分客户企业通过这两种辅助性学习手段，均收到了意想不到的效果。

十一：读书活动

这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使营销和销售人员从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养营销和销售人员自我学习的能力(许多营销和销售人员十分欠缺这种能力)。

采取这一学习方式的一般组织方法是：营销培训经理或营销经理精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段(比如一个月)发给销售人员一本，要求其在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将营销和销售人员集中起来，让每一位人员分享自己记住了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。为了有效地激励营销和销售人员真正地看书学习和积极分享心得，可以采取一些小而有意义的奖励和处罚手段。

这种培训方式特别需要的“坚持”。坚持采取这种方法，一定会积累很好的成果，但问题是许多人往往不愿意坚持，并且十分善于为不能坚持找理由。

十二：问题分析会

是指将营销和销售人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决之策。这同样是一种值得营销培训经理创造性采用的一种培训方式。运用好这种培训方式，可以收到很好的学习效果。

我在营销咨询服务中发现，许多企业的营销部门人员的集体智慧是能够发现和解决本部门所面临的各种问题的，但问题之所以又存在而不能得到解决，是因为他们不善于组织集体的智慧来解决组织面临的问题。

采用这种培训方式需要组织者懂得并善于运用“脑力激荡”、“鱼骨图”等分析方法。当然，营销和销售工作团队平时养成的团队工作氛围将是决定采取这种方法能否产生好效果的关键点。

十三：绩效标准与考核

这严格说来是一种管理手段，但也是一种十分有效的培训手段。它最显著的价值在于能够促使甚至是迫使营销和销售人员学习。

理论上讲，每一位营销和销售人员都希望取得好的绩效，问题的关键往往在于他们中的许多人不知道他们如何才能取得好的绩效。而他们之所以不知道如何取得好的绩效，又往往是因为公司没有建立一套科学的绩效考核体系。如果公司建立了一套科学的绩效考核体系，并将之严格地与奖罚制度挂起钩来，就意味着给营销和销售人员指明了努力工作和努力学习的方向，在这种情况下，销售人员在“趋利避害”的本能作用下，自己就会积极思考和学习，而一旦公司有计划地组织他们学习，他们就可能最大化地掌握学习内容，并将所学知识和技能牵移到工作中。因此，采用这一学习方式的核心内容是要建立科学和有效的绩效管理体系并辅之以相应的激励制度。

（1）要制订系统培训计划

凡事预则立，不预则废。企业的培训工作是一个系统工程，必须制订详细而科学的计划。企业应在年末制订下一年度的年度培训计划，并把年度计划分解成为月度计划。而且要至少在每一次课程实施前的半个月，能把培训日期、场地联系、师资确认、课程内容、学员通知等方面做好详细的计划和执行手册。DET培训模式突破了培训计划的系统全面性：从前期调研、沟通和诊断，到课堂讲解、分析、演练，再到课后的跟踪、督导、教练的全程性服务。

（2）要积极调适培训心态

心态决定一切，企业老板和培训负责人必须明白，给员工最大的福利就是培训，培训是企业的一项持续不断的战略行为。企业要教育学员明白，21世纪赢得竞争对手并保持自己最大优势的最有效手段就是加强学习。企业全体员工都要积极地参与学习，提升大家的学习意识和兴趣。

（3）要准备把握培训需求

培训的过程也是一个营销的过程，如果连学员需求都搞不明确，老师的课程再好，也不会收到最好的效果。所以笔者创立的DET培训模式非常突出的一个优势就是确保在课前对客户提供咨询服务，对客户存在并想解决和问题，学员的培训需求进行充分深入的沟通、了解和研究，在些基础上我们才有针对性的研究和设计课程，确保课程内容的针对性、前瞻性、层次性、系统性、实战性，最大限度满意学员需求。例如笔者的一个培训客户是国内排位前三甲的化工集团，重金外请了好多位老师做过次多次培训，都没有什么好效果，原因主要是老师对企业实际情况不了解。所以此次培训课程，客户提出老师必须对企业非常了解，原则是案例全部使用本公司发生的一系统案例。客户的的这样要求使一些老师无法做到，而我的培训模式发挥了作用，课前我亲自到企业进行实地考察，与相关人员座谈了解客户真实需求，并从企业收集数百页的案例资料，经过我的精心设计，为客户开发出极有针对性的课程。结果两天的课程极为成功，这家企业的董事长的课程结束总结讲话时，感慨地说：我们请了那么多老师来讲话，我们也花了不少钱到外面听过许多的课，但只有这次让我感触最深，因为课程非常有针对性，我们学到了我们需要的东西，同时老师又给我们带来了新的理念和新的策略，我们还要再次举办这样的课程。

（4）要准确定位培训对象

培训如营销，一定要通过市场细分，准确定位培训对象，是针对业务员的课程就只能让业务员来学习，是中高层的课程也只能让中高层来说，如果学员层次不一致，培训效果肯定不会好。例如一个公司老板花上万元购买了十几张《如何从优秀职业经理人成为优秀企业家》的大型公开课，让公司的各大区域营销经理去听。结果呢？课程内容讲的是人人都可以成功，人人都可以成为老板，职业经理人如何消除打工心态，自主创业，成为老板。课程让这些区域经销发现自己原来可以当老板，早应该自主创业了。因此课程结束后，大家纷纷向老板进出辞职，都去创业了，最后老板才知道是这场培训让他们都跑了，才如梦初醒，后悔不已。

（5）要认真筛选培训师资

根据老师的知识结构，培训老师可以分为两类，一类是擅长讲公开课的老师。这样的老师博胜于精，知识面很广博，理论体系成完善，但可能对某些行业可能了解不透，可能课程人人都可以听，讲得都有道理，但缺乏针对性，还是解决不了根本问题。另一类是专业的内训讲师。专业的内训讲师往往有深厚的行业实战背景，授课的内容更有针对性和实战性。DET培训模式强调选择老师首先不在于老师的名气大小，而在于老师的行业背景如何，从而保证老师的行业的熟悉，保证课程从理念到动作，全景式、实战性。想一想让你个做电家营销出身的老师给学员讲啤酒营销，那么结果会如何呢？

（6）要培训前的充分沟通

沟通贯穿于培训的全过程，DET培训模式首先强调的就是课前的沟通，只有反复的沟通，才能了解最准确的培训需求和学员状态，才能选择到最适合的老师，才能设计出最有针对性和实战性的课程。

（7）要培训内容强调实战

DET 培训模式强调培训要突出三实原则：实用、实战、实效。DET培训模式是典型的互动式体验型培训，我们强调和重视课堂气氛的调动，但绝不是让学员大喊大叫，嘻嘻哈哈，热热闹闹，而让通过深度讨论、案例分享、角色扮演、情景模拟等互动工具调动学员全身心的投入课程，带着问题开始学习，收获能力离开课堂。

（8）要培训过程注意效果

我总结了一套设计课程非常重要的原则即“四三二一”原则，即40%的时间安排知识讲解、30%的时间安排互动讨论、20%的时间安排情景模拟、10%的时间安排学员提问。通过“四三二一”原则有效地提升了课程的实战效果，真正体现了从理论观念到实战绩效的有效转换。

（9）要重视培训现场考核

考核是检验学员学习效果的重要保证，然而考核要讲求科学。不能纯粹的考核课件上的知识点，甚至要求学员一字不差的以闭卷形式回答。这样的考核方式只能让学员再回到应试教育的中小学时代，可能演员考了高分，但不一定真正提升了能力。我在为客户设计培训现场考核试卷时，从不设计死记硬背的题，而是设计案例分析题、论述题，并开卷考试，要求学员对学习的知识活学活用，真正检验学员的学习效果。

（10）要重视培训效果跟踪

这是DET培训模式与其它培训方式最大不区别，课堂培训的结束只是服务项目的开始。我们强调根据课堂教授的内容，在老师的指导下，派人到市场进行检查和督导，进行教练式的贴身服务，现场指导和解决问题，让知识最大限度地转换成为能力，营销人员实战技能和团队能力全面提升，把营销团队打造成为同行业的海军陆战队。