“端”指企业外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。

“端到端流程”指以客户、市场、外部政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。

端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

我们根据一条铁路线的示意图，来分析端到端的流程与紧邻部门的流程的不同（见下图）。京沪线是一条铁路大动脉，它包括很多局部站点之间的短途铁路，我们用这个大动脉来比喻端到端的流程，用一截一截的短途铁路来比喻企业紧邻部门的流程。后者往往只涉及企业的两三个部门。由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度，解决某个具体的问题， 日积月累， 这种零碎的规定越来越多， 经理们往往抱怨“ 现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱” 。回想一下，你了解的企业中，这种零碎规定多不多？ 那么， 从企业全局来看， 要不要抓大放小、把几个大流程真正抓好呢？一个企业有哪几个大流程要管理？如何对其定期开会反思、检讨改进呢？开会检讨的时候怎样避免把责任推给某个部门或者某个人呢？

当你讨论这些问题的时候，其实就已经涉及端到端的流程管理，这和中国铁路的大提速也很相似：

中国铁路近几年已经有好几次提速，铁路提速必须从整体出发，统一规划，因为各条线路的运行是相互影响的，而且也只有从主干线着手才能最大限度体现提速的价值，因此第六次大提速的时候主要包括：京哈线、京广线、京沪线、京九线等，几乎全部都是主干线。如果换成流程的语言，局部铁路的提速不等于全国大提速，要实现大提速，就要关注端到端的流程的优化。同理，紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别，紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说，局部流程只是手段，是实现端到端的流程的手段。从企业高层视角来看，局部流程的优化不能解决根本性的问题，不能实现全局的优化。下面以某快消品（快速消费品）公司的端到端的流程为例来说明这一问题（见下图）。

从上图可见，端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门，而是若干部门，是某个业务的全程闭环（businesscycle）。图中的这个端到端的流程，从分析客户需求开始，到收集客户反馈结束，中间经历了概念形成、市场研究、应用开发、产品实现、市场测试、销售推广、业绩评估等几个阶段，涉及营销部、研发部、采购部、生产部等若干部门。而且，这个端到端的流程实际上包含了诸如营销流程、采购流程等局部流程。

国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程，上海贝尔—阿尔卡特的“from order tocash”流程，这些流程都不同于企业部门内部或者紧邻部门之间的细节流程。

下面，通过一个小的实际案例给大家说明端到端管理流程的必要性和重要性：

某公司的人力资源部门接二连三地接到员工的投诉：奖金的发放不及时。但人力资源部门的主管感到非常委屈，他觉得奖金发放流程本身没有问题，而且平时也是严格按照奖金发放流程来执行，他们不应该承担责任而且也无法独立解决这个问题。但问题又出现在哪里呢？经分析，奖金发放不及时的原因主要有两个：一是每月奖金核算数据给到人力资源部门的日期不确定，经常有延误现象；二是奖金发放后因为业绩核算规则的频繁变化调整导致个人数据不正确时，来回反复确认工作非常耗时。而负责奖金核算流程的核算部门也很委屈，因为他们认为人力资源部并没有对核算的时效做出一个明确的规定，而且数据发给人力资源部后，如果数据存在问题往往不能及时反馈到核算部。

这个案例很好地揭示了端到端管理流程的必要性和重要性。从客户需求（员工要求奖金及时且准确）来看，满足这一共同需求的并非奖金发放流程，而且还有奖金核算流程。所以，单纯地强调奖金发放流程是不够的。如果想完整地满足和解决客户的需求，必须把两个子流程组合成一个大的端到端流程来分析解决。只有从开始核算数据到奖金下发到员工账户看成一个完整的端到端流程，才能有效地解决此问题。虽然两个流程单个分析都不错，但一旦整合起来分析，就会发现很多工作根本没必要分成两段串行完成，整合后的流程很多工作都可以并行处理，这样就能大大提高处理时效。最后，公司把奖金核算流程和奖金发放流程整合成了一个奖金核算及发放流程，这样就能整合重新设计工作线路并在关键的环节设立时效考核指标，方案实施后，效果立竿见影！HR并对整合后的流程整体负责。