科技人才管理是指在组织内建立起良好的人际关系，提高科研人员积极性及创造性，以有效地实现科研组织的目标与社会功能的过程。

科技人才管理的主要任务就是准确选拔、培养人才，科学地使用管理科技人才，充分发挥科技人才的积极性、主动性和创造性，并为科技人才的科技活动创造良好的外部环境，同时合理配置科技人才结构，发挥其最大效能。

(一)科技人才工作的特点

科技人才管理的对象是科技人员及其科技劳动。科技人才是指科技人员中具有优秀科技素质、较强研究开发和技术创新能力及科技组织管理能力的人员。科技人才劳动较之于一般成员的劳动又有其特殊性，主要体现在以下几个方面：

1.科技人员劳动的创造性

2.科技人才知识的继承性

3.科技人才劳动成果的知识性

4.科技工作时间上的连续性

5.科技人才劳动的个体性

(二)科技人才管理的特点

鉴于科技人才及其劳动具有不同于一般性劳动的特殊性，因而科技人才管理具有以下特点：

1.科技人才管理应充分注意科技人才专业性

2.科技人才管理需要柔性管理

3.科技人才管理应注重科技劳动的个体性和集体性的结合

4.科技人才管理必须把培养和使用紧密结合起来

科技人才管理，是指在组织内建立起良好的人际关系，提高科研人员积极性及创造性，以有效地实现科研组织的目标与社会功能的过程。它包括人才的选拔、培养、管理和使用、激励和约束等一系列环节。对人的管理是各项管理的核心，是最复杂的管理，没有严格的模式，需要更大的灵活性。同时科学研究和技术工作是一种特殊的社会生产，它既要出成果，又要出人才。针对科技人才的特点，科学技术的发展规律和科技人才成长规律，在科技人才管理中需要掌握以下四个基本原则：

(一)效能原则

科技人才管理的目的就是充分发挥每个人的才能，增大集体效能，产生最大效益。这是管理的出发点和落脚点，是衡量管理水平和有效性的主要标志。

(二)人本原则

人、财、物是企业科技管理必不可少的三大要素，而人才又是其中最活跃，最富于创造的主体要素，是企业发展的动力之源，树立以人为本的指导思想，从满足科技人才的社会需要出发，通过员工参与式管理，民主管理和民主监督，增加科技人员对企业的关注，增加其主人翁的责任感和成就感，将其个人目标与企业目标有机统一起来，从而激发更大的工作热情，更好的发挥其主动性和创造性。

(三)系统原则

由于科学技术高度综合化趋势的发展，个人做出较大的成果已经是很困难的事情了，现代科学技术活动，基本上都是由一个科研群体共同完成的。科技人才管理的系统原则就是把一定范围内的科技人才队伍作为一个系统，用系统论的观点和方法进行管理，使其达到整体功能最佳。

(四)动态原则

在科技人才管理中，只有使人才流动起来，才会使人才得到锻炼，增长才能，同时才会使人才群体目标、效益得到最有效的实现。

吸引人才难、管好人才、用好人才、代谢好人才就更难，不少企业由于对人才(此处特指科技专业人才)管理失误导致资源浪费、效率下降、岗位混乱、机密外泄、严重的甚至出现分裂，为减少失误促进专业人才科学管理方法的发展，我们在一些高科技企业做了较深入的调研，对人才管理的误区做出以下分析。

(一)综合性人才。

近几年一些科研院所和企业大力提倡培养与使用综合性人才，也就是要一专多能，甚至要求担负科技开发的专业人才还要精通和参与生产、管理、经营等方面工作，对于机制尚不健全的小型企业这样做也只是权宜之法，但是随企业规模加大、市场竞争加剧、管理运作的专业化、规范化、复杂化，那么过多过量的综合性人才宣传与使用就有可能带来以下问题：

1、岗位混乱，矛盾增多；

2、精力分散，专业不精；

3、机密外泄，潜在分裂。

(二)储备人才。

人才是企业中最活跃的因素，其流动性、代谢性、变化性都很大，所以必须树立“动态管理”的基本概念，对大多数企业讲与其关注人才储备不如更注重营造吸引与稳定人才的政策环境，对于确因短期暂不能用上项目的人才也不能闲置，而应加强职业与技术的培训，以免动荡与退化。

(三)待遇与职务。

待遇是与贡献挂钩，职务是与各人擅长的专业和能力挂钩，二者不能相混。我们曾有一专家，因一项发明年利润100万元，连续3年以50%速度递增，直到这名专家被提拔为公司总经理后利润才转为下滑。造成这一现象的原因为：1、职务与待遇的混淆；2、认为一招领先，即可吃遍市场这个天；3、对专业人才和科研开发工作缺乏有效的监管和验收方法，只要出成绩就得迁就让步、就得提职交权，不管其要求是否合理，是否对企业全局发展有利。

(四)人才水平。

企业中尽量吸纳和使用高水平的人才故然很重要，但是如果匹配不当可能事与愿违，例如：多个资深专家共同研制一项技术产品，结果意见分歧大、工作进展迟缓；相反一群刚毕业的年轻大学生共担一产品开发任务，干劲虽然大但因经验缺乏无人指导，一遇难点就不易突破，也难形成成品。所以讲企业对专业人才的使用不仅注意水平更要注意彼此匹配，这里可以引伸为不但是专业人员技术的匹配，还包括专业人员之间以及和其它相关岗位的骨干人员思维方式、性格特点和工作经验方面的匹配。

(五)心理平衡。

经济待遇和感情联络虽然是稳定人才的重要方法，但并非全部，更谈不上深入，人才流失与低效的更深层次道理应归纳为心理失衡。造成心理失衡的原因为二方面，一方面是企业各项政策环境有许多欠缺，急需改进，另一方面是管理人员与专业人才之间存在误会和偏见，这就要求加强双方思想沟通。

(六)集中与分开。

对于企业讲招集人才愈多，花费和成本也必然愈大，因此企业家都愿意集中有限的财力、物力和专业人才干一个科研项目，不太愿意兵分两路干同一个项目。但是想没想过集中开发还存在一些难解的问题。

1、开发计划与运作的合理性判断

2、产品水平和人员能力的验证

3、竞争压力的丢失

4、成果的可控性下降。而人才分开竞争式开发，虽然开发费用上升、人才分散，但是因为把市场竞争机制主动引入科研开发中来，专业人员的压力必然变为动力，凝聚力自然加强，组织与监管系统也可大大简化，开发效率肯定可以上升，优劣比较一目了然。

随着知识经济的到来，科技进步日新月异，科学技术水平的提高已经成为企业发展的重要推动力量，企业竞争的主要方面。企业之间的竞争归根结底是科技人才，特别是高层次科技人才的竞争，谁拥有掌握先进科学技术的高层次人才，谁就能在激烈的竞争中处于战略主动地位。石油化工企业是资金密集、技术密集型企业，科学技术是企业的核心竞争力，尤其是中国加入WTO之后，对石油化工企业的科学技术创新水平提出更高要求。

科技人才和科研团队是企业科技创新的主体，它在一定程度上反映出一个企业的科技质量、创新能力和企业的可持续发展能力，是企业发展的一项战略性资源，所以说企业科技人才管理是企业科技管理工作的关键，其主要任务是建设一支以高水平学术带头人和科技骨干为核心的科技队伍，为企业科技创新和可持续发展提供强有力的人才支撑。

1. IT=IQ(Talents)+IP(Intellectual Properties)

吸引和培养第一流的人才，给他们架设一个足以充分发挥其才能的空间，并保护其智慧成果。

这条定律在之前的文章中我已谈过。大体上，IT=IQ+IP，这条定律展示了微软中国研发集团在两个层面的努力。一是为员工构建一个充满引力的创新磁场，让他们同才华横溢的同事们一道，在一个充满机遇与激励的环境下分享彼此的灵感和激情。奋发、进取、和谐、舒适的空间，将淋漓尽致地释放出每个人的潜能，使他们感觉到“英雄自有用武之地”。二是创造机会，让他们有机会参与到核心技术和产品的研发中，激扬其智慧。未来，微软中国研发集团将不断输入资金、领袖及人才，输出一项项对微软公司、对中国用户、对全球IT产业影响巨大的创新成果。

2. E=MC2

吸纳一大批有卓越潜质的人才(M)，同时缔造一个过程(C2)——一个完全释放人才潜质的过程。在此过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在个人、群体之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地激发出微软中国研发集团的动能(E)。

磁场理论可以解释为何天才的周围很少有庸人——优秀的人物总是像强磁场一样时刻吸引着与他们志同道合的英才。经过多年的积累，当前研发集团形成了金字塔型的人才结构。位于金字塔顶端的员工约占20%，他们大多在微软总部或其他跨国公司的研发机构从事过多年的技术和产品创新，能力超凡，经验丰厚，甚至因成就卓越而享誉国际，形成了人才的品牌效应。这不仅是简单的“志向”上的吸引，更是职业生涯的加速器。在其引导下，新员工将很快成长为谙熟大型软件研发流程的“高手”。

对一个快速成长的研发组织，人才间的“惺惺相惜”固然是吸引和培养人才的渠道，但系统的 “360度培养战略”更加重要。在这方面，微软中国研发集团投入了巨大的资源与精力，希望让每个员工在这里都能最大限度地发挥自己的潜能。目前集团内部正在进行的培训项目有100多项，涵盖研究与开发的各个领域，其中我们特地从总部引进了“卓越软件工程”部门(Engineering Excellence Group)，通过丰富的培训项目提高我们工程师的实践技能，提升我们工程进展的效率和产品开发的质量。我们正在为每一个职位建立职业发展模型(Career Stage Profile)，帮助我们的每一个员工在不同的阶段制定和实施职业发展规划。而名为“Maco Polo”的轮岗计划，则是邀请雷德蒙德总部的资深技术专家来中国工作一段时间，“传道、授业、解惑”。此外，我们还有面向每个员工的 “Mentorship”制度，通过经验丰富的员工来担任“导师”，为我们培养了一批又一批的后起之秀，这对我们未来的成功至关重要。

此外，还要为人才提供潜能爆发的环境、过程及必要的“刺激”。微软中国研发集团内开放、自由、平等的氛围，是一个能让研发人员安心去做“可以记一辈子的大事”的地方。同时，在集团各机构工作也需时刻面对压力和挑战，因为团队之间已形成了你追我赶、不甘人后的进取氛围。

3. ΔV · ΔP≥α

鼓励创新，允许失败。创新而不因循。

“粒子的动量与位置这两个变量的乘积大于某个常数”——海森堡测不准原理是量子力学中最重要的理论之一。微软中国研发集团将“测不准理论”引入到管理和文化中。ΔV和ΔP两个变量分别代表研发集团项目目标的准确度和风险度，所得出的乘积便是机构或团队发展的速度。

在确定发展目标和评估研究课题时，微软中国研发集团旗下不同职能的机构就会根据其自身的业务特点而在发展速度与风险度之间权衡一个最佳点。比如在研究院，我们强调“鼓励创新、允许失败”。选择课题时，我们鼓励员工去开掘那种难度极大、风险莫测，但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目，因为投入大、风险大，成功后的影响也大。而对于产品开发部门，则更倾向于风险相对较小的项目。当然，无论是企业确定发展方向，还是研究机构评估技术课题，都应该把握一些基本原则，即确保项目是有用的、一流的、主流的、相关的。

微软中国研发集团希望旗下各机构能够在一种“创新而不因循”的机制之下不断健康发展，创造全新的技术和产品成果，最终孵化出深刻影响公司未来及全球用户体验的产品，向全世界展现中国的创新智慧。

4. 1+1≥3

有关企业的内部交流及合作，我认为，只有在1+1≥3(或者说“多赢”)的前提下，才是有价值和有必要的。

微软中国研发集团是由本土高校培养的中国精英、海外归国华人学者及外籍技术专家构成的“多国军团”，而在创新实践时，研发集团员工又与微软雷德蒙德总部产品部的同事以及分布于其他国家的微软员工沟通协作，造就了研发集团独有的内部合作环境。我们强调“融中外、弃劣扬优”，让不同文化背景下成长起来的微软中国研发集团员工都能够互信无疑、合作无间。

另一方面，微软中国研发集团的诞生，标志着微软在华研发资源的完全整合。随着一个由基础研究、技术和产品孵化、产品开发和战略合作所组成的、前所未有的完整研发创新产业链的形成，今后，集团旗下各职能机构之间的合作必然会越来越多样、越来越广泛、越来越深入。在这种趋势下，“1+1≥3”理所当然地成为了合作的一大必要前提。我们希望微软中国研发集团旗下各机构在将创新灵感转化为技术成果、将技术成果转化为实际产品的整个流程中能够坚持“多赢”(对合作各方、对用户、对产业)的理念，从而使每一次合作都可释放出最大化的能量、创造出多元化的价值。

5. △S>0(封闭系统，自发过程)

我们希望构建一个开放的、共赢的IT产业生态圈(Ecosystem)，和全球范围内(特别是中国)的学术界、企业界合作伙伴协力创新，共同分享资源、经验与成果。

1850年，德国物理学家鲁道夫?克劳修斯(Rudolf Clausius)提出“热力学第二定律”的定性表述；15年后，他又首次引入了“熵”的概念。作为19世纪最伟大的科学发现之一，热力学第二定律说明：随着时间无限推移，封闭系统中的状态逐渐倾向于无秩序，熵趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。

IT企业也是这样。在全球技术共享化的今天，任何可能导致闭塞和封锁的举动都会让企业或机构无法辨识未来的机遇或危机，延缓前进的步伐。“零和”的自私心态只能让一个企业走向没落。因此，微软中国研发集团致力于构建一个开放的IT产业生态圈，令我们的研发人员总能在第一时间了解到其所在领域内的最新创新成果，开拓眼界、增强学术素养，以加速他们的成长。另一方面，微软中国研发集团旗下各机构还将积极与中国、亚太乃至国际范围内的IT产业同仁协力创新，共同分享资源、经验与成果。例如，向有需要的国内外企业提供技术授权；帮助合作伙伴寻找商业机遇，向他们移植微软的创新流程，培训富于研发经验、谙熟流程管理的员工等。

合作共赢是微软中国研发集团的重要发展战略。我们成立了战略合作部，通过技术授权、软件外包、人才培养等方式，把与中国信息产业的合作进一步向纵深推广。此外，在业务重点上，除移动与嵌入式技术、数字娱乐、互联网服务及服务器与工具四大领域之外，我们更把面向中国这一新兴市场的产品开发作为发展方向，希望能够通过与中国信息产业的紧密合作，真正的“在中国创造，为中国创造”。

IT产业的技术更新速度极其迅速，对于微软中国研发集团，秉持共赢思路、追求与所在区域产业的共同繁荣也就意味着更多的生机、更多的可能，无论对管理、经营还是文化来说都是一样的。

在微软中国研发集团独有的管理与文化氛围之中，我们正与每位员工一道，共同为早日实现成为“微软全球技术研究和产品开发的核心研发基地”的目标而携手努力。