渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。

营销渠道控制问题由来已久，早期渠道控制问题的研究是经济学研究的延伸，直到20世纪70年代初，Stern等学者将行为科学方法引进到渠道研究领域后，对该问题的研究才逐渐转向行为科学范式。Stern(1967)是最早对渠道控制问题进行研究的营销学者之一，他认为渠道控制是一个渠道成员就某一特定产品(或品牌)为其他渠道成员制定营销政策的能力。这一概念并没有明确渠道控制的本质内涵，并且将渠道控制归结为一种能力的观点直接导致了该概念与渠道权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了组织学者Tannenbaum的控制定义；将渠道控制定义为“个人、群体或组织有目的地影响其他个人、群体或组织行为的过程”。这个定义虽然明确地将渠道控制的内涵界定为对行为的控制，但却并没有在渠道关系背景中对渠道控制进行定义。也许是受El—Ansary和Stern(1972)的影响，渠道控制与渠道权力一度被认为是可以互用的两个概念，但还是有学者对二者进行了区分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。这些学者认：勾渠道权力是一个渠道成员影响另一个渠道成员决策变量的能力；而渠道控制则指一个渠道成员对：另一个成员行为和决策变量的实际影响。因而权力是一种潜在影响力，而控制则是权力应用的实际结果。因而将渠道控制定义为一个渠道成员对另一个渠道成员行为和决策变量成功影响的观点得到了大多数学者的认可。虽然也有学者从较为宽泛的角度来研究渠道控制问题，即将渠道治理问题(Philips，1982；庄贵军，2004)和产业组织问题(晏维龙，2004)纳入分析框架。

Bucklin(1973)是最早建立渠道控制模型的学者之一，他将Bamard的权威理论应用于渠道控制分析，并应用经济学方法构建了一个渠道控制模型。该模型通过构建中间商的忍耐函数和收益函数描述了制造商对中间商控制的有效区间，制造商控制战略的作用区间，以及影响函数曲线移动的若干变量。然而，这个模型的一些前提假设受到了El—Ansary和Robichearx(1974)的置疑，他们修正并发展了Bucklin的渠道控制模型。更为重要的是，这两位学者指出了渠道控制是组织问控制这一本质特征，并认为在这样的背景中权威或权力的使用是相互的，因而渠道控制也是相互的，而不是单向的。从渠道成员之间的依赖关系出发，两位学者进而指出渠道关系双方向对方实施的控制是针对不同问题或领域的，这取决于渠道成员在关系中的地位和作用。这种基于渠道依赖关系的相互控制的观点得到了诸多学者的认同(Frazier，1983，1999；Reve&Stern，1979；Skinner&Guiltinan，1985)。与之相应，营销学者们进行了大量实证研究以检验渠道依赖关系与渠道权力和渠道控制的关系(Anderson&Narus，1990；Brown，Lusch&Nicholson，1995； Celly&Frazier，1996；Frazier&Rody，1991； Keith，etal、，1990； Kim&Hsieh，2003；Skinner&Guiltinan，1985)。从文献资料来看，1980年代中期以后，鲜有学者提出专门针对渠道控制问题的理论模型，渠道控制大多被整合到了各种渠道关系模型中。

对于现代企业来说， 渠道控制的有效性主要是指企业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据控制力大小进行作后取得的效果。它主要包括三个方面：

1、渠道控制力的大小

渠道控制力就是企业运行和管理渠道的能力。它在很大程度上，取决于企业对渠道的运行有多大的话语权和自由支配的能力。如果企业能对渠道进行随心所欲的各个环节和力量，那么，它就具有很强的控制力，反之，则控制力呈递减趋势。从某种意义上来说，企业对渠道的控制力如何，取决于渠道对他们的忠诚程度。忠诚度越高，控制力也就越高。因此。企业渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。同时，渠道控制力有包括渠道链条的整体控制能力和渠道客户忠诚度的控制能力两个方面。研究表明，渠道的忠诚度主要来自渠道链中各个客户通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。而在现代市场条件下，渠道利益的分配及保障体系始终存在着巨大的不确定性，因此，不同层次渠道的客户的忠诚度越低。控制力也越为低下，从而不仅影响到企业市场占有率和扩张速度，而且常常不可避免地导致核心渠道以及层次渠道之间发生业务和利益上的冲突于内耗，进而消弱和影响渠道控制有效性。

2、渠道控制的效果

渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企业通过渠道销售产品和服务的出货能力。它可以从数量和质量上反映渠道的投入产出效果，并通过渠道的市场覆盖率、渠道服务能力、维护成本和影响力等指标来描绘和分析。从而对渠道的效果进行优势和劣势的系统评估。渠道控制的效果与产品的细分市场高度相关。不同企业的渠道建设、控制模式只有与其产品的细分市场的特点相对应匹配，才能从结构上保证所构建渠道链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。一般而言，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖所有的细分市场。不同控制模式和渠道构成，其控制效果是不同的。

此外，渠道构成中的客户素质、模式、实力、服务和管理等基本要素决定着渠道控制的效果水平，和质量。只有拥有可控的优质渠道资源并提高渠道控制质量，才能构建起有效的营销链并产生强大的分销力。提高渠道控制效果的基本原则就是要以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个渠道价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，是产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，是企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境。实际上，通过渠道增值服务的提供，使渠道链条各环节的利益提高，必然增强渠道控制的稳定性和协同性。如某饲料企业在发展原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料渠道客户。企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益。从而提升了产品市场份额和用户的忠诚度。

3、渠道控制的效率

渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程运作效率。在现实的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。渠道流程运行效率的高低。除取决于渠道的结构、功能以及市场容量、需求、产品特性和地理等其它环境因素的影响外，还受到渠道控制模式本身及控制模式的影响。现在分销理论普遍强调，渠道设计中应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。如考虑在区域传统商业集散地设立总代理。利用业已存在的商流联系。直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中地专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般渠道客户(无须增加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化，同时减少渠道冲突。调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。

为了提升渠道控制的效率，必须注意渠道链条各环节的协同分工。这一方面是同一企业内部在使用不同类型的渠道覆盖相应细分市场的渠道进行合理分工外，另一方面还指渠道链各环节成员间的优势互补和资源共享，有效地获得系统协同效率。即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势。承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能：各零销终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。实际上，渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求企业渠道价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其它物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的渠道价值链。在此基础上，企业利用自身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。

渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模式密切相关。由于与渠道控制有效性相关的企业规模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值以及经营商素质等千差万别，因此，渠道有效控制的方式也就出现多样化。

1、利用品牌控制渠道客户

在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的唯一特征就是品牌。品牌从很多方面来说是最重要的资产。从渠道管理的角度来看。产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为渠道客户的中间商、终端商等分销商也要树立自己的品牌。但是渠道客户的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用小。渠道客户的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的。没有厂家的支持，渠道客户的品牌价值就会大打折扣。对于渠道客户来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要渠道客户市场推广的力度比较小，所以渠道客户销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样同时因为销售速度比较快，提高渠道客户资金的周转速度，所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象。就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

2、利用长期战略和愿景控制渠道客户

每一个企业都必须有自己的战略目标和愿景规划， 在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与，目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响到企业的发展。一个长期没有战略的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的渠道客户素质普遍低。没有自己的长远规划是很正常的。但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为渠道客户都会考虑自己到企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经营，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的营销。基于渠道客户这个考虑，企业一方面要用自己在市场的地位与实绩来证明自己的优秀。另一方面要不断把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦渠道客户认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，渠道客户也不会计较。

3、利用利益对渠道客户进行控制

每一个渠道客户都是要一定的利益作为保障。尤其是短期的利益。因此作为厂家必须给渠道客户一定的利益空间。所以要保持合适的“度”。作为企业必须要认识到，如果渠道客户不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其同定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，渠道客户一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对渠道客户的控制在心理上就占了一定的优势。一般而言，如果企业给渠道客户带来的利润很小，他和企业不合作之后，自己还是有盈利了的。那么。这样的合作关系对渠道客户来讲是无所谓的，企业也就没有控制住渠道客户。所以对渠道客户的利润要大于渠道客户的纯利。只有这个时候，才会让渠道客户在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是控制住了渠道客户。具体办法如增加产品的品牌优势：增加自己的产品销售量，降低渠道客户其他产品的销量；降低渠道客户其他产品的单位利润；增大自己的返利和折扣，使自己渠道客户的单位利润加大等。

4、利用厂家服务控制渠道客户

一般而言，渠道客户与企业相比管理能力较弱，渠道客户的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、营销人员、管理人员和市场推广人员，渠道客户则可能是亲戚或朋友居多。很多渠道客户在发展到一定的时期后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实要求，不能达到自己的期望，费用也比较高。渠道客户的这种动机为企业提供了契机。企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的。企业对渠道客户的服务包括帮助渠道客户销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给渠道客户的一个解决方案。这个解决方案能解决渠道客户目前的盈利问题，也能解决他们长远的盈利问题。厂家与渠道客户在这种情况下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。

5、利用终端控制渠道客户

由于零售业与消费者直接面对面的接触。因此消费品行业最常用的一个办法就是直接控制终端，直接控制渠道客户的下家。每个企业的做法可能不一样。但无论那一种做法，控制零售店是最根本的目的，更让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家，而不是首先认同渠道客户，这样厂家就有把握在渠道客户出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、建立零售店甚至大型最终购买者的基本档案、制作零售店网点分布图以及建立零售店、主要零售店员T 、竞争对手、渠道客户以及厂家基本情况档案，这些档案需要经常更新，以保证基本资料的准确性和完整性。企业只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上。开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对渠道客户的谈判能力，并更有效的控制渠道。

6、利用激励淘汰机制控制渠道客户

企业可以根据不同渠道客户的态度和能力。定期或不定期地进行评估。然后采取不同的激烈淘汰措施。将所有渠道客户分为优秀的、可用的和不可用的。对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响。同时也不要顾虑淘汰渠道客户可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求渠道客户无条件接受培训，反之，则划人不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助他们建立业务队伍，提升其渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能。就是根据其经营能力莺新定义其业务区域或重新定义其细分市场。需要强调的是。对渠道客户的培训在当前具有举足轻重的作用。系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。对于优秀的渠道客户必须从战略高度予以激励和支持，但是又要注意不要过于放纵和迁就，控制和激励都要松紧适度。否则，容易起到相反的效果。